"2018 年，我組織了兩場私董會，會議非常刺激。大家把我們從頭批到尾，選品豬蹄是錯的、渠道是錯的、供應鏈是錯的，連公司選址都是錯的……除了保留王小鹵這個名字之外，一切都重新開始了。"
王小鹵如何找到虎皮鳳爪這個品類，并成爲國内快消品的一個增長奇迹？
" 零食不是剛需，購買的便捷程度決定了它的市場容量。如果買一個王小鹵鳳爪，還得在網上下單等好幾天，消費的頻次就會下降。如果你在買水的時候順便看到鳳爪，才有機會賣得更多。"
網紅品牌如何從線上走到線下？爲什麽行業裏很多經銷商都說，王小鹵帶來了一次特别神奇的轉型？
經濟下行，快消零食如何做成一門好生意？在很多網紅産品爆紅又銷聲匿迹之時，爲何王小鹵品牌能始終占據用戶心智，連續三年實現全國虎皮鳳爪銷售額第一。
王小鹵創始人兼 CEO 王雄老師做客混沌，講述如何定義零食賽道的 " 一 "，尋找品類新機會。王雄說，希望爲大家提供一種創業視角，或者以王小鹵爲案例大家提供一種創業思考的維度。
以下爲課程筆記：（篇幅所限，本文内容僅爲課程十分之一，請前往混沌 APP 聽完整課程！）
創業猶如一場夢
2016 年，從我想到王小鹵這個名字開始，就隐約覺得它可能會是一個品牌。我當時的狀态不是特别好，覺得自己 30 多歲也沒發展得很好，好像參與了很多大事，但其實都不是自己完整操盤、親力親爲的，找不到成就感。
2016 年，王小鹵品牌注冊成功了。我構思的第一個鹵味品類是豬蹄，當時北京也有很多人在做烤豬蹄連鎖店。一開始我們采用中央廚房 + 預包裝 + 公衆号賣貨的售賣方式，1 小時賣了 1 萬隻豬蹄。我突然意識到，互聯網流量可以讓消費品在一天之内賣出超多家門店的數量級。
但從那時起，我就進入了一個漫長的、痛苦的探索期。賣爆豬蹄之後，我們一直沿着這條路走，沒開天貓，也沒做更多渠道。2016 年底，公衆号流量開始快速下滑，我們的生意非常難做。
我玩命地見投資人，投資人說了一點，如果我們的線下店的單店模型做得好，就給我投資。于是，我們開了一家 80 平米的鹵味店。線下店全是細節，陳列、燈光、餐具、服務員之間的關系，都要仔細處理。2016 年到 2018 年年中，我們基本都處于賠錢狀态。
2018 年中，我組織了兩場私董會，會議非常刺激。大家把我們從頭批到尾，選品豬蹄是錯的、渠道是錯的、供應鏈是錯的，連公司選址都是錯的……但開完私董會，我非常開心，就像被打通了任督二脈。因爲我知道，隻要準确地知道這件事情的問題在哪兒，一個一個去解決，事情一定會有改變。除了保留王小鹵這個名字之外，一切都重新開始了。
2019 年後，我們所有事情都做對了：找到虎皮鳳爪這個品類，效率非常高；趕上直播紅利，天貓店 2019 年 4 月開啓，第一個月就突破了 100 萬；開始站内投放、發展、找達人，公司真正地進入了快車道。現在，我們重新定義了虎皮鳳爪這個品類，并依靠這個品類成爲國内快消品的一個增長奇迹。
2020 年 6 月，我着手搭建公司線下銷售體系。到去年年底，我們都是增長最快的線下食品類目公司，不是之一。行業裏邊很多經銷商都說這是一次特别神奇的轉型。
直到 2022 年 6 月份，受疫情和經濟形勢影響，鳳爪原料上漲 50%，我們決定招募研發團隊、投建工廠。如果要成爲幾十年後仍然存在的一家公司，必須有自己的工廠，才能在大單品上持續優化效率，不斷給用戶提供更安全放心的産品。
第一階段反思：爲什麽豬蹄做不好？
第一，食用體驗差。整隻豬蹄切對半，真空塑封，特别不方便在辦公室等場合食用。
第二，産品複購率低。因爲食用場景非常受限，很多人也就不會頻繁地購買。
第三，物流成本高。我估計是全中國唯一一個用順豐發貨賣豬蹄的人，整個物流成本非常高。
我想，什麽是好的産品？就算有一群死忠粉絲，但一年隻能賣 100 萬的産品是好産品嗎？比如某一種水果，一小部分人特别喜歡，頻繁複購，但絕大多數人都不買。我認爲它可能是一門生意，但很難做成真正的事業。
後來，我們公司形成了一個對好産品的定義：好産品必須做到大規模樣本的複購，尤其在快消這個領域。
第二階段反思：怎麽找到鳳爪這個品類？
開完私董會後，我理解了數據的力量。我當時的選擇是不做鮮鹵豬蹄，做鹵味零食。通過觀察天貓生意參謀數據，我發現鹵味零食前十的搜索關鍵詞裏，有兩個跟鳳爪有關，分别是 " 鳳爪 " 和 " 去骨鳳爪 "。彼時的鹵味賽道，鴨類已經跑出百億巨頭，但雞肉零食、鳳爪賽道無頭部品牌。我想，如果鳳爪的搜索量這麽大，再去疊加社交媒體的力量，發展也會不錯。
我們當時回到了真正的用戶視角，一邊在市場驗證，一邊通過賣豬蹄時建立的私域群去驗證。當時最讓我驚喜的是什麽？是用戶說，虎皮鳳爪比原來的豬蹄好吃 10 倍。我們調研發現 100 個人複購率達到 99%。
第三階段反思：爲什麽要聚焦鳳爪品類？
内部思考：10 萬肉脯庫存的故事
聚焦鳳爪背後還有一個殘酷的故事。我們當時找的主播沒看上鳳爪，反而對肉脯感覺不錯，讓我們備 10 萬元的貨。
我印象中，最後産品就賣了 7000 元，9 萬多的庫存消耗了兩三個月。我去問私域用戶，反饋也很一般，并且表示不會複購。所以我們決定砍掉肉脯，也是從那時起，我們上品有了機制。如果内部私域評估沒有超過 70 分，王小鹵就不能上任何新産品。
外部啓發：10 億大單品的成功案例
很多大的快消費品公司，之所以能從第一曲線穿越到第二曲線，都是因爲孵化了兩個及以上的 10 億單品。比如可口可樂、農夫山泉、洽洽、衛龍、旺旺等。洽洽一個瓜子能賣三四十億。
那中國一年到底吃了多少鳳爪？這個數據非常驚人，大概是 200 億隻。我覺得這是一個很大的品類。内心有了這樣的圖景之後，做事就非常笃定了。2019 年我定了一個規矩，王小鹵不能推别的産品，堅決就聚焦虎皮鳳爪，一定要把虎皮鳳爪這樣一個零食給它擊穿。
小結：聚焦虎皮鳳爪，堅決轉換賽道
品類思考：如何尋找品類機會？
你做的東西可能根本不算一個品類。《品類戰略》中說，腦子裏邊最深層的一個可以指引你做決策的東西，才叫品類。
如果你隻說想買一雙鞋，大概率買不到，你要的是拖鞋？棉鞋？皮鞋？但如果你說要買雙籃球鞋或運動鞋，大概率還是能買回來的。
品類是用戶的最後一級選擇，能買得回來的才叫品類。在我們看來，鹵味不是品類，我們還要在鹵味裏邊再深挖一層，雞爪、豬蹄、肉脯，才是品類。
品類價值模型：最值得做的品類是什麽？
品類就是你的命，選擇了怎樣的品類，就意味着你會走一條怎樣的道路，是平坦還是崎岖。選擇了品類，你和你的組織還要具有和品類匹配的能力。比如飲料，價值鏈可能更好、更成熟，不否認它是一個好品類。但你是否有能力去接住這個競争更激烈的品類？
我們認爲好的品類應該有三個特點：獲客成本低，複購率高，毛利适中和略好。
獲客成本低：把雞爪、豬蹄、雞胗、鴨脖、肉脯，放到用戶池子裏去，哪個品類被選擇的機率最高？放到一個更廣譜的樣本裏邊，你會發現大家覺得鳳爪好像不太上大雅之堂，但其實每個人都在吃，甚至廣東人每天都在吃，它非常容易被選擇。至此，我開始思考，好品類要拿數據來說話。做産品也一定不能想的全是自己，一定要想用戶、想市場。
那我們就不鼓勵創新了嗎？不是。我當時提煉了一個邏輯，好的品類是在被驗證過的品類裏邊做微創新。比如，鳳爪賣的很好，但好多人吃雞爪嫌硬。那能不能做一款粵菜裏邊的虎皮鳳爪，先炸再鹵？我們的虎皮鳳爪老少皆宜，它其實是在一個被驗證的品類裏邊做的微創新。再比如元氣森林，很多消費品公司做水是被驗證過，但是元氣森林就做零糖，做了一個非常有價值的微創新，擊穿了用戶對于喝飲料怕胖的價值訴求。
複購率高：我認爲複購率是消費品的命脈。我去走市場，一個經銷商跟我聊，他說你知道王小鹵爲什麽在貨架上一直在增長嗎，是因爲顧客願意複購。我覺得特别被鼓舞。我們現在的所有新品，都需要被監測複購率。
按照寶潔邏輯來講，複購還有一個關鍵，就是渠道的鋪市率。如果你能在更多渠道被别人看到，複購的概率是更大的。但是我認爲最關鍵的還是産品，如果可以用另外一個指标去替代複購率，我認爲是 NPS 指數，即用戶的推薦率。
我們在創業的時候，可以去定義一下，自己做了這麽多産品，有沒有認真摸一下它的底層生意模型數據呢？可能它根本不是一個好品類。比如我們認爲肉脯不是好品類，肉脯價格戰打得非常低，做不了毛利，也很難實現差異化，而且複購沒那麽高，獲客成本還挺高。
品類的背後是對人基本需求的底層理解
一個同行跟我溝通，好的零食是什麽樣的？一定是操作上有一點正念感的。吃小龍蝦是需要全神貫注地剝開，它的肉不多，你還得認認真真挑出來。我自己喜歡吃瓜子，但如果直接吃瓜子仁，就會覺得快樂瞬間減半。
我們在去骨鳳爪上做得不是特别好，因爲我有一點執念，覺得鳳爪就得操作一下。操作的正念感，能帶來一些快樂。零食本質上沒有什麽功能的意義，它的核心就是讓人快樂。
我們現在也在做更多的口味嘗試，類似于麻辣、甜辣，讓更多人覺得很爽的一些口味的研究。中國鹵味的門派有川鹵、潮汕鹵、北方的醬鹵，我們是不是可以做這種限定款，這些都有機會提高它的複購。
鳳爪避開了鴨類的巨頭。大家都很看重鴨脖，僅一個鴨脖就有三家上市公司。但是我認爲，鳳爪還是有很大需求的，尤其是預包裝化鳳爪。大量鳳爪其實是被餐飲渠道消耗掉的，不是在預包裝的鳳爪裏邊消耗掉的。預包裝的好處是便捷，它帶來了更多的食用場景，所以我們的複購率更高。
什麽是一：王小鹵給用戶提供的獨特價值是什麽？
我認爲是以味入道，這是李善友教授在混沌學園上幫我提煉的。我想把這四個字裱好放在辦公室裏。它有很多意蘊，但最終縮減下來的那個價值，就是味道。
第一，對我來說，我給用戶提供的是食品，但最終解決的是精神需求，是爲了給國民帶來幸福感和愉悅感，所以我認爲這是以味入道。
第二，我從小就愛研究吃。做美食創業也是入我的道，我喜歡做這件事情，它也是一種自我的體驗和提升。
最終我們想成爲一個有趣的品牌，爲國民傳遞快樂。人生中還有什麽比快樂更了不起的東西嗎？零食公司沒有什麽特别了不起的，但如果它能帶來快樂，就超有價值感。
……
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擊穿什麽？
一家消費品公司有三個戰場，産品、品牌、渠道。我們内部開戰略會，一直在講，要成爲專家品牌。
産品專家：我們應該是市面上虎皮鳳爪口味最齊全的，也對這件事兒研究最多、花了最多精力的公司。好多人都來抄我們，但去年鳳爪原料一漲，很多競争對手就撤了，它沒有成爲專家的信念。
品牌專家：在品牌上，鳳爪應該投什麽樣的渠道？我們又回到用戶這個原點，發現百分之七八十的用戶都是在追劇的時候吃鳳爪。所以我們在去年《夢華錄》《重生之門》《去有風的地方》等一堆熱劇中進行推廣，所有人都記住了王小鹵。這就是我們通過用戶調研找到的場景之一，找到場景聚焦投入，做一個鳳爪品牌專家。
渠道專家：我們是鋪市率最高的，可能也是在售賣鳳爪這個産品方面最專業的一家公司。我經常會問線下的負責人，用戶走到貨架前，你把虎皮鳳爪推薦給他的那個詞兒是什麽？最高效的廣告語是什麽？這是一個非常有價值的、需要去提煉的東西。你要成爲一個渠道專家、銷售專家，讓自己成爲在賣鳳爪這件事情上最專業的那個人。
我們要成爲一個專家品牌，首先要成爲一個産品專家；第二要成爲鳳爪領域占據用戶心智的品牌專家；第三要成爲網點數最多、最有銷售效率的渠道專家。這就是我們現在對三個戰場的定義。
還是要趴在數據上管理公司。我們把産品、品牌、渠道這三個東西的指标提煉了出來。如果這三個指标不出問題或者持續攀升，這個公司理論上一定沒有問題。
1、好産品，提高複購率。
我們在産品上下了很多的功夫。比如用更大的鳳爪；比如給雞爪人工去指甲，它的成本很貴，僅去指甲這個動作毛利至少少了百分之二。但當時我們所有的用戶都在評論，東西好吃，要是去了指甲就更好了。
當時對我來說這是個挺難的決策。工人都不願意幹，覺得很麻煩。我們現在還在圍繞這件事情做研究，怎麽用機器去解決這個問題，它不是一個特别标準化形态的東西。
工藝也做了一些創新。原來就是純鹵，現在的邏輯是先炸後鹵，最後用一種像冷鹵的方式，隻做一次加熱，口感更接近現鹵。好多肉類的包裝零食爲什麽不好吃，因爲它加熱了兩次。家裏做熟一個東西，再拿高壓鍋熱到 120 度，再加熱一次，一定不好吃。
我們還在不斷地摸數據。好吃這個事兒是要去做拆分的，這樣才能在研發層面得到更細緻的數據，才可能做數據叠代的可能性。我們把口味、口感、入味這些東西做了一些指标，讓用戶去完成，當然也會給用戶一些獎勵。
2、強品牌，提升心智滲透率
投品牌這件事情是最魔幻的，10 個創始人可能 9 個都不願意投。我在想這件事情的時候，還是回到了更大快消品公司的角度去思考，比如寶潔、歐萊雅這些公司，它們到底在研究什麽，後來發現它們都在研究心智滲透率，就是你在用戶心目中的地位。
我們做了 20 個城市的調研，發現虎皮鳳爪的滲透率隻有百分之六到七，去年我們做了一些大劇投放、渠道鋪設、線下活動、抖音種草等活動，品牌滲透率接近 15%，但仍不是一個好的數據。如果占據品類，數據可能到 40% 到 50% 以上，買瓜子你腦子裏邊回答的一定是洽洽，買辣條一定是衛龍，我們離這樣一個品牌滲透率還差得蠻遠的。差得遠，那發展空間就很大。
我們每年都會做品牌調研，做完大概就知道自己爬到山的哪個部位了，是 1/4 山還是 1/3，我們還得繼續努力。很多人不願意投品牌，就是因爲不知道自己在哪個位置。
伴随着品牌的成長，你會發現你做的那些長期主義的事情，真的有用。隻有堅持做才能打敗時間，才有機會穿越周期。
3、深渠道，提升渠道分銷率
渠道分銷率最後可以量化爲有效的網點數。我們在很多一二線城市的賣場都賣得不錯，但是在三線以下城市還有很大的深耕空間。一般來說，大的零食品牌大概有至少六七十萬個網點數，我們現在的有效網點數差不多才十萬。從這個視角上來說，我們的渠道分銷率是遠遠不夠的。
……
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我經常被問到，鹵主，我覺得你這幾年變化特别大。你是如何成長的？有一天，我也認認真真地想了一下這個話題。
我是怎麽成長的？大概總結了幾條，包括和厲害的人交朋友、冥想、看書、運動，很多人都有這些習慣，但最重要的是，你得在事上練。
看跟你相關的、被時間驗證、被金錢驗證的書：
我特别喜歡《原則》這本書，我覺得人就得開放，足夠坦誠，足夠透明，且足夠有意願，那你幾乎能幹成任何事情，這是瑞 · 達利奧書中提到的。
《原則》中還提到了螺旋上升模型，沒有任何一件事會是一帆風順的，人需要螺旋上升。
《孫子兵法》和《道德經》對我影響也很深，《孫子兵法》是在講戰略，《道德經》是在講組織。
所以我覺得《孫子兵法》特别适合消費品創業者。第一，它說先勝而後戰。有些公司特别喜歡搞行動，今天要幹掉誰，明天幹掉誰，打又打不赢，天天浪費資源，但沒有把公司基本盤做好。第二，它不是在教你奇技淫巧，全是在告訴你，用實力碾壓别人，如何能夠做到在一件事上以十打一。《孫子兵法》教的是算賬邏輯。你創業，時間對不對，地點對不對，人對不對，你的糧草有多少，先把這賬算明白。一定要算赢别人，能打得赢。如果打不赢，就調動資源，來以十打一。比如我做鳳爪時跟大家說，競争對手可能暫時打不赢我，因爲他們的預算可能隻是我的 1/10。
我也會經常看《定位》，《品類戰略》，段永平的《投資問答錄》。好書真的很多，但最好看跟自己這事兒相關的書。如果你是個創業者，想要讓創業成功，或讓你這個品牌有發展，那你應該去圍繞這件事情去構建你的體系。
也許這個辦法不适用所有人，但這幾年，我靠它們挺過了很多很艱難的歲月，也解決了公司裏很多麻煩的問題。
樂觀主義：
我覺得這一點對創始人要求很高，别人樂觀的時候你要悲觀，别人都悲觀時候你要樂觀。你得把住公司的底層。
我記得很深刻，去年 5 月公司氣氛非常壓抑，但開管理會的時候我說，一定會變好。我起到了一個心理按摩師的作用。我心裏有沒有彷徨？也有。去年 7 月對我來說就是至暗時刻，線下銷售也不太好，原料價格又這麽差，我覺得太難了。
但線下爲什麽銷售不好？我一點點摸數據，首先線下銷售受到疫情影響。第二，夏天肉類零食銷售就會産生波動。第三，我們網點數還不夠，現在主要集中在 KA 渠道。
這就是問題，定義了問題，才能夠解決問題。所以我們做了兩隻裝的鳳爪，做更符合渠道需求的定價，去解決供應鏈的一些成本問題等等。大概在 8 月份，數據慢慢又好起來了。
長期主義：
我喜歡研究長周期的公司，寶潔長什麽樣，華爲爲什麽這麽厲害，貝索斯爲什麽厲害，爲什麽巴菲特厲害？
我特别認可巴菲特複利的理論，每年賺 10%，你就能成爲世界首富，第一，你要活得長，第二，你每年拿到那 10%。當你體量越來越大的時候，每天能穩得住，事兒就對了。所以我在公司經常說，要管理因果，不要管理結果。
本質思考：
在公司他們經常笑我，說我有一個口頭禅叫這不本質。我經常問，這件事兒本不本質？
我一直在追問，我們這家公司的發展到底靠的是什麽？結論就是好産品，沒有好産品公司起不來，沒有複購公司起不來。
所以我要比正常消費品公司更壓倒性地投入研發，我甚至還想未來等公司研發體系成熟時，介入到上遊複合調味料的研發。我覺得這才是非常本質的東西。如果你真的跟時間做朋友，就會發現，最後你不是一家快消品公司，是一家有壁壘的，有時間價值的消費品公司。
尊重商業常識：
好的快消品公司長什麽樣？穿越時間周期的消費品公司長什麽樣？我後來發現，它們的毛利率是合理的，産品是好的，團隊是優秀的，大單品公司都有工廠，有品牌的公司往往活得更長。有人說，你是在照本宣科嗎？但這些就是本質。
我自己的感受是，創始人通常對運營數據還比較熟。但是對組織數據，品牌的數據以及對财務數據，我覺得相對來說不太敏感。
我希望公司所有的東西都能量化。公司毛利率，管理費用率，資産負債率，現金的流轉、增長等等所有的東西都是被數據管理的。
我特别不喜歡賭，我覺得幹一家消費品公司，創始人千萬不要太有賭性。你要幹那些特别穩的事情，那些大概率一定能拿到結果的事情，其實就是尊重常識。
成長飛輪：
感謝這個時代，沒有交這麽多朋友，沒有在這個時代做消費品，沒有認識這麽多有意思的人，沒有在這個階段剛好願意去看那些書，就不會有現在的我。
最重要的就是你一定要足夠開放，你要真正地讓别人指出你的缺點，内心要非常清楚你的缺點可以被叠代的地方，這些事情是我非常認可和尊重的。
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