逐漸丢失中國市場咖啡 " 一哥 " 位置的星巴克，越來越多地嘗試着沖破 " 第三空間 "，尋求新的業績增長點。
作者 | 胡描 編輯 | 羅麗娟
經過長達一年的醞釀和測試，星巴克中國與高德地圖合作的 " 沿街取 " 服務，在北京、上海兩座城市的 150 家門店中正式上線。
星巴克計劃在未來一年中，全國 1000 家門店上線該服務。
無縫銜接入開車的消費場景，這也是星巴克繼 " 啡快 " 打開到店自取，" 專星送 " 打通外賣後，又一消費場景上的延伸。
近年來，随着星巴克在中國咖啡市場上 " 統治 " 地位被瑞幸等一衆咖啡連鎖品牌動搖，星巴克中國的業績陷入了持續的低迷。這其中雖然有過去幾年線下受挫的影響，但也反應出了星巴克 " 第三空間 " 的局限性。
爲了打破這個局限性，星巴克将 " 第三空間 " 的拓展越來越多放入了下沉市場，而在競争激烈、門店飽和的一二線城市，星巴克大力做起了 " 第四空間 "。
所謂 " 第四空間 "，即：以星巴克 APP 爲主要平台，通過數字化賦能，在線上爲顧客帶來更好的服務和體驗。一定程度上而言，啡快、專星送、沿街取均屬于 " 第四空間 " 的範疇。
不過，星巴克模式的核心在于 " 咖啡 + 空間 "，消費者在星巴克購買的不僅是一杯咖啡，還有可以休息、交談、會面的 " 空間服務 "。剝離 " 第三空間 " 後，新業務要如何體現其服務的價值，也成爲了星巴克的一大難題。
而本次 " 沿街取 " 地推出，或許給出了一些答案。
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何爲 " 第四空間 "？
打開高德地圖，輸入目的地，星巴克的 " 沿街取 " 服務就出現在了頁面的首選位置。
點擊 " 沿街取 "，高德地圖将标記出路線沿途中，可以不下車取咖啡的星巴克門店。在全天候科技的實測中發現，北京華貿至藍色港灣的沿途中，便有 6 家門店可以提供這項服務。
選好門店，在下單頁面填入車輛的車牌号信息和顔色，确認下單，車輛啓程出發。
到達門店時，你會發現店員已經拎着做好的咖啡在路邊等候。
全天候科技拍攝
不用下車，不用進店，幾杯熱騰騰的咖啡就已經送到了顧客手上，完成了整個交易過程。
全天候科技拍攝
這便是星巴克與高德地圖合作，與 " 汽車餐廳 " 相似的 " 沿街取 " 服務。但不同的是，" 沿街取 " 并不需要在門店另開取貨窗口，也不需要規劃汽車停泊路線，而是以數字化的能力輔助，實現餐品的送達。
從具體的操作來看，全天候科技了解到，門店在接到 " 沿街取 " 訂單後，星巴克的後台會對店員發出三次指令：第一次告知店員接單，第二次提醒店員可以制作咖啡，第三次提醒店員可以到路邊等待顧客了。在整個過程中，最大程度的做到店員及時制作咖啡，且咖啡送出時車輛剛好到達指定取餐位置。
它的實現既離不開星巴克高密度的門店網絡、運營優勢，也得益于高德地圖精确的路線規劃、實時交通路況等核心能力。
不過，并非所有門店都能承接這項服務。
星巴克中國方面表示，首先要考量門店所處的位置是否方便店員快速送餐，其次也需要考量門店周圍的道路交通環境是否安全。當前 " 沿街取 " 仍需在用戶體驗、用戶培育等方面打磨。
畢竟，即便是在北京、上海等城市，從項目最初試水，到最終的推出，也經過了長達一年的時間。接下來，公司會根據市場反饋繼續在點位、區域以及門店等方面進行打磨和調整，從而進行動态叠代升級。
對星巴克而言，" 沿街取 " 也是其在 " 第三空間 " 之外，一次消費場景的延伸。
星巴克中國方面告訴全天候科技：消費者不會永遠都在商務、下午茶的場景下消費咖啡。随着咖啡文化的深入，辦公室咖啡、家庭咖啡，以及開車時喝上一杯咖啡，都将是越來越重要的消費場景。星巴克洞察到了消費者需求，在 " 第三空間 " 的基礎上做了許多服務的延伸，這與星巴克主打的 " 第三空間 " 并不沖突。
近年來，星巴克越來越多地提及 " 第四空間 "， 既以線上平台爲主導，通過數字化賦能，提升星巴克的線上訂單與會員服務的顧客體驗。
在去年 9 月，星巴克中國 App 完成了一次版本更新。更新後，App 在建設 " 第四空間 " 中承擔起了更多的使命，既要持續輸出咖啡文化對品牌進行反哺 , 又要給星巴克的咖啡服務業務帶來正向反饋。
在 " 第四空間 " 中，" 啡快 " 和 " 專星送 " 是兩大已有的重要闆塊。具體來看，" 專星送 " 爲星巴克自建的外賣服務體系，" 啡快 " 則是線下自取的服務。
在 " 啡快 " 的業務基礎下，星巴克還鋪開了 " 啡快 " 概念店，其門店模型與瑞幸咖啡相似，主要體現爲縮減 " 第三空間 " 的面積，通過店内的中央廚房，爲客戶提供自提和外賣的服務。在客流高峰時段，啡快概念店将分擔附近門店的專星送訂單，減少商圈内其他門店顧客的等候時間。
" 沿街取 " 實際上是 " 啡快 " 的一種延伸服務，讓店員多走一步，多服務一步，以此打開開車買咖啡的場景。
到目前，星巴克對 " 第四空間 " 的打造已經取得了一定的成績。
在 2022 财年裏，星巴克中國市場有 40% 以上的銷量來自數字渠道（包含專星送、啡快等）。據其 2023 财年一季報（2022 年 10 月 -12 月），專星送銷售額同比增長 24%，銷售占比達到創紀錄的 29%。
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"第三空間 " 還抗打嗎？
但不能忽視的是，星巴克發力 " 第四空間 " 的同時，它的立身之本 " 第三空間 " 正在受到挑戰。
在過去 20 多年裏，星巴克在中國市場上以 " 第三空間 " 的概念，将一杯苦澀的咖啡，變成一種新潮的生活方式。而 " 咖啡 + 空間 " 的打法，也構建了其獨特的商業模式。星巴克不僅将門店開遍了各大城市的核心商圈，還成爲了中國咖啡文化的先導者。
在 2017 年之前，中國市場上幾乎沒有其他的咖啡品牌，一位瑞幸的創始團隊成員曾告訴全天候科技："6 年前的國内咖啡市場，規模大、叫得上名的幾乎隻有星巴克。"
全天候科技拍攝
彼時，星巴克在國内站上巅峰——據公開報道，當年星巴克在連鎖咖啡店的市場份額達到了 51%。
但也是在這 6 年中，中國的咖啡市場發生了翻天覆地的變化。異軍突起的瑞幸，選擇了與星巴克全然不同的商業模式，以更低的價格，快速的賣量，極高的坪效，支撐起了優質的 " 單店模型 "，并實現了快速開店。
在其放開加盟後，瑞幸的門店數量快速超過了星巴克。
瑞幸創始團隊在離開瑞幸後，幾番轉輾，重回了咖啡賽道，推出了與瑞幸模式幾乎一緻的咖啡品牌庫迪咖啡。這家品牌的成長更爲驚人，以加盟的模式，僅僅 4 個月僅已經開店 1000 家。
不僅如此，Manner、MStand、Seesaw 等咖啡品牌也在快速開店。在 " 咖啡 + 空間 " 的模式中，星巴克的 " 唯一 " 性也快速被打破。
在 2023 财年第一季度（2022 年 10-12 月），星巴克中國的同店銷售額下降了 29%，與去年同期相比，銷售額下降了近一半。在 2022 财年，中國市場也是星巴克全球市場中下降比例最高的，可比店面銷售額下降了 22%。
而星巴克也在積極求變。
在 2022 年 9 月，星巴克發布 2025 中國戰略願景，計劃至 2025 年，以平均每 9 小時開出一家新門店的速度，新增開 3000 家門店，覆蓋中國 300 個城市。以目标計算，到 2025 年，星巴克的門店總數将達到 9000 家。
不過，星巴克到哪裏開店的問題也在被行業内外 " 拷問 "。
一位餐飲行業資深咨詢師告訴全天候科技，在選址上，一個核心商圈往往能夠畫出一個流量最佳的千分點，幾個流量相對次一等的 A 點，以及數個更次一等的 B 點。國際化的連鎖餐飲品牌，如肯德基、麥當勞、星巴克等，主要采用 " 千分點 " 選址方式，即在适合露出品牌的商圈中，選擇人流量最大，目标人群覆蓋面最廣的位置鋪開店面，以此增加顧客進店消費的概率，使得門店有着更高的存活率。
在過去，國際餐飲品牌在商業地産中能夠獲得一定的 " 優先選擇權 "，甚至在租金上也能有所減免。這也成爲了國際餐飲品牌早期能夠快速在 " 千分點 " 開店的重要原因，即便沒能拿下 " 千分點 "，也能夠拿下多個 A 點。
以星巴克爲例，上述咨詢師介紹，星巴克的标準店大多分布在商圈的 " 千分點 " 以及 A 點上；其次也會在目标人群覆蓋率較廣、人流量較大的寫字樓、辦公區的核心區域開設門店。（此外，星巴克還有一部分主打個性化的臻選門店，其選址核心在于品牌能力的打造，會在一些高端的或特定場所進行開店，不一定以大流量爲标準落店。）
但在目前，千分點、A 點已經成爲了兵家必争之地，喜茶、奈雪等也紛紛采用了 " 千分點 " 的選址邏輯，以足夠大的獲客量來實現門店的銷售目标。這也使得這些位置的租金水漲船高。
截至目前，星巴克的門店已經超過了 6000 家，在一二線市場逐漸飽和，星巴克的開店壓力也在逐漸增大。這也意味着，星巴克在一二線城市擴充 " 第三空間 " 的潛力已經不大了。
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到縣城做空間，在一二線城市做服務
對星巴克而言，9000 家門店的重擔，更多的放到了下沉市場的拓展上。
在 2023 财年一季度财報中，星巴克披露在中國市場新增了 69 家門店，進入了如四川廣安、陝西安康、湖南吉首、山西陽泉等 10 個新城市。
今年以來，越來越多的網友反饋，在三四線城市的老家也能夠喝到星巴克了，并且門庭若市，30-40 元一杯的咖啡，并未阻擋人們來嘗鮮的消費需求。
上述咨詢師認爲，在下沉市場中，星巴克的品牌影響力依然會使得一些商業地産願意給出一定的租金優惠，星巴克能夠繼續發揮其在一二線城市中逐漸退去的品牌勢能。
并且，星巴克不管從門頭、形象、接待，還是從菜單設計、内部陳列、營銷等，都與下沉市場中的高端商務會面需求契合。且随着年輕人消費能力的提升，星巴克也有着不小的市場。相比之下，星巴克在下沉市場打造 " 第三空間 "，依然具備 " 唯一 " 性的競争優勢。
在星巴克 2022 财年第三季度财報中也提到，其主攻的下沉市場聯營門店同比營收增長了超 116%。
而在一二線城市，門店趨近飽和的星巴克以 " 第四空間 " 爲核心做服務的拓展，成爲了它 2025 戰略中的重要部分。
在其 2025 年戰略願景中，星巴克還提出了全渠道服務擴張，發力 " 第三空間 " 之外的咖啡場景，以及做會員體驗的升級，增加會員數量等。
全渠道服務體現在利用數字化平台帶來的增長機會，持續發力專星送業務；以及借助電商渠道，發力咖啡周邊商品及禮品業務。
星巴克啡快概念店 圖片來源：網絡
而第三空間之外的咖啡場景主要爲 " 家享咖啡 " 和 " 外出場景咖啡 "。到 2025 年，當前 2500 個覆蓋辦公樓、酒店等場所的 " 星巴克咖啡服務 " 點位将翻倍至 5000 個，星巴克即飲咖啡将進入 55 萬個商超及便利店。" 沿街取 "，本身也是對外出場景的挖掘。
而無論是到下沉市場打造 " 第三空間 "，還是在核心城市做 " 第四空間 "，星巴克都有着許多尚待解決的難題。
在當前，蜜雪冰城旗下的幸運咖、瑞幸、庫迪等，在下沉市場打響了一場價格戰。5 元、8 元一杯咖啡，構建起了咖啡品牌在縣域市場的生存土壤，讓消費者對咖啡的認知快速建立起來。
而星巴克的售價與一二線城市的售價并無二緻，消費者是否願意持續爲星巴克買單還有待市場檢驗。并且，星巴克依然采取自營的模式開店，這或許也會使得其擴店速度慢于其他品牌。
對于競争，星巴克中國方面表示，" 行業的競争把市場的盤子做得更大，大家都在互相學習。星巴克的核心競争力在于品牌。
有觀點認爲，這丢掉了星巴克的 " 第三空間 " 優勢。如果快取、外賣訂單占比過高，星巴克品牌的溢價便難以體現出來。以同樣一杯拿鐵爲例，星巴克比起其他競品的售價高出了 50%，而高度标準化制作工藝，也讓許多咖啡發燒友認爲它的咖啡并沒有太高的競争力。
不過，" 沿街取 " 的推出，或許是星巴克對這個質疑的回答—— " 第四空間 " 也能夠通過對消費場景的挖掘，在服務上比其他品牌多走一步。
畢竟這項服務想要大面積落地并不容易，星巴克在城市中的門店數量是基礎，沒有這個基礎很難在新場景中鏈接顧客。或許這在未來一段時間中，這都會是星巴克的一項 " 專屬 " 服務。
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