以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者彭劍鋒
文：彭劍鋒 中國人民大學教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長，《華爲基本法》起草專家組組長
來源：華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
企業要度過轉型期的陣痛，實現變革方式成長，要求我們思考兩件事：第一，如何推動企業家轉型？第二，如何幫助企業家來打造高層領導團隊，尤其是打造一個能夠适應未來新的變化的高層領導團隊。
在中國這樣一個特殊的轉型質變的時代，中國企業如何度過轉型期的陣痛，實現變革方式成長，我想也是我們中國很多企業家在思考、尋求突破的。
2018到2019年從全國來看，中國企業和企業家确實面臨着前所未有經濟下行的壓力和轉型的陣痛，确實也有很多企業普遍感到這個冬天有點冷，日子不太好過。中國經濟發展到今天來講，高增長在放緩，這種高增長的放緩必然會帶來經濟發展的波動。
這種波動使得很多企業面臨前所未有的經濟下行壓力，尤其從去年開始的股市暴跌。民企的股權質押風險，也導緻了很多民營企業面臨巨大現金流風險，再加上中美貿易的原因，還有确實現在技術進步的因素，互聯網及人工智能對實體經濟轉型的壓力在增強。
但是我們也可以看到在這輪經濟發展周期，很多企業雖然日子不好過，甚至被淘汰掉了，但是仍然有很多企業活得很精彩，能夠實現逆勢增長。
我是一直認爲，好行業也有壞企業，壞行業也有好企業，你隻要比别人做得更秀，可能在經濟的逆周期時期，恰恰是大企業和優秀企業脫穎而出的時候。我們經常講大地主往往産生于災年，往往産生于經濟下行時期。也就說在經濟下行時期恰恰是大企業和産業領袖誕生的時候。
大家都說經濟不好，但是像華爲、小米、美的、蘇甯、廣聯達、百果園等等，我們咨詢了很多這樣的企業，還是能跨越經濟的周期，實現持續的增長。
大家可以看到，小米用8年的時間就成爲了世界五百強，雖然小米的商業模式可能在業界很受質疑，但小米2018年的銷售收入突破了1800億，進入了世界五百強。我研究了全球五十家企業的發展史，沒有哪一個企業從創立到成爲世界五百強，能夠像小米一樣用8年時間就完成了這個華麗的轉型。
爲什麽有很多的企業，在經濟下行時期反倒能實現逆勢增長？我認爲任何一個企業能不能實現逆勢增長，關鍵取決于兩個方面：
第一個方面，不管外部環境如何變，你如何去做好自己？這是我們這幾年一直在提的，你内在的确定性如何來應對外界的不确定性，關鍵在于做好自己。
第二個方面，做好自己的同時，要變革創新。你如何去擁抱變化，敢于走出過去的經驗，去創新你的商業模式，創新你的産業生态，創新你的産品服務，這是我們講的不管環境怎麽變，企業應對外部環境變化，兩個最基本的嘗試，做好自己，擁抱變化，勇于變革，這是一個企業基業常青的根本。
做好自己，要做好什麽？什麽叫以内在的确定性來應對外部這種不确定性？内在的确定性是什麽？
我認爲内在的确定性包括5條，做好自己要以内在的确定性應對外部的不确定性，包括5個方面：
1.靠信念，戰略定力，戰略執行能力。在經濟下行時期，你還能不能堅定你的目标追求，堅定你的戰略，能夠相信相信的力量，這是我認爲一個企業在經濟下行時期最本質的東西。
2.靠老闆。一個企業能不能跨越經濟周期，最關鍵還是看老闆，老闆本人能不能突破成長的天花闆，老闆能否帶領團隊自我變革，打造新的這種變革。
3.靠産品。尤其中國進入到品質發展時代，我們說進入了産品主義時期，不再是靠簡單的營銷忽悠，最終是靠你的産品和服務。在産品服務的背後是你的技術創新的投資，是你的技術創新與人才能不能領先，這是最本質的東西。
4.靠組織能力，靠超強的組織執行能力。
5.靠機制，這個企業是不是真正以客戶爲中心
這是我認爲所謂的以内在的确定性來應對外在的不确定性的五條。
另外一方面企業如何擁抱變化，如何創新，做這個時代的企業？主動去擁抱變化，敢于走出經驗的曲線，去順應大勢，轉型升級，創新成長。
對于中國企業如何來轉型成長？如何創新成長？一個企業能不能跨越經濟的周期，能不能抓住新的發展機遇，首先還是企業家的自我超越和變革創新領導力的打造。
企業家是企業成長的天花闆，企業家能不能主動擁抱變化，能不能創新你的思維，具有自我批判精神，能夠實現自我超越。尤其是在我們這個數字化時代，能不能從線性思維到生态思維。
還有整個高管團隊的能力、使命感、責任擔當意識是不是真正能夠跟得上這個時代的要求，我認爲這是一個企業最根本的東西。
我們最近提出來主要是兩個方面：第一，如何推動企業家轉型？第二，如何幫助企業家來打造高層領導團隊，尤其是打造一個能夠适應未來新的變化的高層領導團隊。這是我們現在在做的兩件事。
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第一個轉型：企業家轉型
(一)中國企業家7個方面要實現轉型
從企業家角度來講，企業家是自我超越，自我改變。對中國企業家來講，企業家要突破成長天花闆，至少在7個方面要實現轉型：
1.個人價值角度，這個企業就是我個人的，我經營這個企業就是爲了實現個人的自我價值，實現個人财富，如何真正轉向去構建一個事業平台，尤其在數字化時代，如何通過事業合夥機制，去與優秀人才成就事業，打造一個事業平台。從個人來講，如何去超越個人财富的追求，去承擔更多的社會責任這是作爲企業家來講第一個轉型。
2.組織文化角度，如何從這個企業完全是老闆個人文化和領導風格，真正轉向打造一個共享的組織文化，共享的價值觀體系，真正實現整個組織的使命驅動、價值觀驅動。
3.價值評價角度，這個企業用人完全靠老闆個人主觀的評價真正轉向像華爲一樣客觀公正的評價體系，也就說升官發财不是由某個人說了算，而是由這套客觀公正的評價體系說了算，老闆不僅要舍得分錢，更重要是要有分錢的依據。
4.領導方式角度，從老闆個人專權、威權、獨斷，真正轉向尊重人才、信任人才、放權、授權賦能，這是我們企業家領導方式的一個轉型。
5.機制建設角度，老闆個人拍腦袋決策，憑借老闆個人能力與智慧，真正轉向運用群體智慧、團隊體系，企業家去真正關注人背後的機制制度建設，通過機制制度建設使得人才能夠脫穎而出，而不是靠挖幾個人，盯住幾個人。
6.責任體制角度，從責任體制角度來講，說我要對老闆負責，真正轉向要對客戶、對員工、對相關利益負責。
7.人生價值角度，從人生價值目标觀追求，我做企業就是爲了做生意賺錢，短期激勵導向，真正轉向做事業使命驅動，真正舍得在人才、技術、管理這些軟實力上去加大投入。這是我認爲中國企業家首先自己要轉型，企業家如果對未來都沒有信念、追求，這個企業就做不大，也很難度過轉型時期的陣痛。
這是從企業家這個角度來講，我認爲企業家首先要突破自己成長的天花闆，當然除了企業家以外，我認爲就是要打造新領導力，所謂新領導力就是适應我們這個時代，尤其在我們這麽一個變革時代，整個高層領導團隊要進行重構。
(二)高層領導團隊要進行重構主要體現在6個方面
1.高層領導團隊真正是使命驅動，而不是單一的利益驅動，整個高層團隊真正要志同道合，對未來的發展要達成共識。最近我們做得特别多的就是頂層設計，我認爲中國企業到了新一輪的頂層設計，所謂頂層設計就是高層領導團隊完成未來的系統思考，對企業未來的目标大家有共識。
中國企業現在面臨多種選擇時期，高層現在面臨的問題經常會思想不統一，達不成共識。
2.中國企業現在的領導團隊是需要變革，尤其很多企業發展到今天，現在面臨幾個問題，一個是知識結構太單一，學農的全是學農的，學化學的全是學化學的。
現在人才需要跨界，首先從知識結構、專業結構需要跨界。第一個是知識結構要調整，第二個是專業結構要調整，第三個我認爲現在中國企業最重要的，我現在多次提到的，如果領導班子裏八零後、九零後占不到三分之一，那這個企業的年齡結構是有問題的。
我最近到很多企業，我深刻感受到企業高層年齡太大，尤其是國有企業，如果整個領導班子全是五六十歲，怎麽适應未來的發展需求。像任正非就很清楚，45歲強制性退休，就是強制性要調整年齡結構，我們現在就是知識結構太單一，專業結構太同質化，年齡結構太老，要打造一個全新的領導團隊，真正跨界融合的領導力，就要調整你的知識結構、專業結構、年齡結構。
3.在這麽一個轉型時期，真正要用一些優秀人才，整個高層領導團隊必須要開放包容的心态。現在企業所面臨最大的問題就是缺少包容開放的心态，引進的空降部隊，一空降過來文化不開放不包容，空降部隊一落地都落在沼澤地上。要麽就是真正對有真正個性的人才不包容。在我們這個新的時代，多元文化并存，才能全球人才爲我所用。隻有開放包容的心态才能懂得妥協，才能夠容忍能人的缺點，允許下屬犯錯誤，沒有這種心态，沒法去用那些頂尖的人才。
現在人才就三種，人物、牛人、能人，人物就是頂尖的天才級創新人才、經營人才，這種人才都是有個性的，如果一個企業沒有開放包容的心态，不能包容個性，還按工業文明時期那樣，隻要有執行能力就行，不需要他有思想，不需要他的個性，那創新型人才、經營人才是很難脫穎而出。
這就是任正非所說的，對于真正的頂尖人物級人才一定有缺點，所以他提出有潔癖的人不能當領袖，餘承東就是兩次被認知資格評價要下崗的人，但任正非就認爲越是這種被評價體系評爲要下崗的人，越是優秀人才，說明他有個性，說明他能夠打破常規，有創新性的思維，這種人才一定是有一些毛病的。
4.未來的企業要麽就是構建生态，要麽是加入生态，要麽是構建平台，要麽是被平台化。任何一個企業都必須有生态并生的戰略思維，沒有生态并生的戰略思維，是很難融入到整個社會化協作體系當中去。
5.未來組織扁平化，領導必須是分享、賦能，絕對不能獨享利益，獨享權力，一定要分權分利、賦能。
6.在企業團隊裏越來越強調的自我批判和自我超越，整個團隊如何開展自我批判，如何讓高層領導團隊能夠出現自我改變，這是我們所講的一個企業除了老闆本人實現自我超越之外，最關鍵是我們要打造一個面向未來的高層領導團隊，沒有一個面向未來的高層領導團隊，顯然你是抓不住這一輪經濟發展新的發展機遇。
我們說轉型首先是企業家的轉型，高層領導團隊的能力的升級，我認爲這是排在第一位的。但一個企業如何能夠打造一個高層領導團隊，有兩種模式：
一種是華爲這種模式，從年輕人入手，培養錘煉高潛質的優秀畢業生，優秀的畢業生領導人才，然後統一思想，達成共識；
還有一種是像小米雷軍這種模式，搜尋最聰明最能幹的人組建一個最牛的團隊。但不管怎麽樣企業要支撐未來新的事業，我認爲領導團隊更重要，企業家的自我超越是最重要的。
在數字化與智能化時代，企業家的使命與核心智能就是掌控戰略方向，推動關鍵的創新變革，真正基于數字化與智能化，圍繞客戶需求，進行商業模式與産品技術創新，去推動組織與人才機制創新。真正去構建一個不依賴于個人的組織，這是我們所講到的第一個方面。
2
第二個轉型：認知轉型
我認爲在數字化與智能化時代，我們要進行認知的革命，要創新我們的戰略思維，要從我們傳統的一種線性思維真正走向一種生态思維。我一直認爲數字化與智能化，不僅僅是一種急速的技術革命，更是一種颠覆式的認知與思維革命。
這種思維革命實質上是要求我們的企業家，要從過去的一種線性思維轉化到非線性的戰略思維，即生态思維。
我們過去是基于工業文明時期的一種線性思維，它是一種圍牆的花園，是一種零和博弈的競争思維，是一種封閉式的産業價值鏈的思維。
但是發展到今天，企業所要構建的是非線性的戰略思維，也就說你要用一種生态圈思維，這時候企業的戰略思維必須是生态共生的思維，而且必須開放、合作、利他取勢一種思維。這種思維要求我們從戰略上，不能急功近利，必須更具有前瞻性，更具有挑戰性。從戰略的寬度來講，你要跨界、開放無界、利他取勢。
從戰略高度來講，要跳出行業看産業，要站在全産業鏈布局，與全球資源整合的角度，來看待你在社會分工體系中的地位。這就像曾鳴所講到的，智能化時代戰略就是企業在協同網絡中的定位。也就說我必須要有開放、融合、整合、融入的戰略思維。必須要思考未來你在整個社會産業生态體系之中，你到底怎麽去定位。
生态構建案例一：小米
前面我講到小米用8年時間做到了1800億，小米靠什麽來做到呢？除了我們剛才講到的小米首先是雷軍打造了一個牛人的這種團隊，但是我認爲更重要的是他有領先的生态戰略思維。小米發展到今天已經不是一個賣手機，也不是一個硬件制造商，是用互聯網思維去做實體經濟，真正去構建一個産業生态。
所謂用互聯網的思維去做實體經濟，企業就必須去構建産業生态的平台，像參與到小米生态的幾百家企業，小米對生态鏈上的企業控股不超過20%，有的5%，有的8%，也就說在産權上這個企業可以不爲我所有，但是你必須在我的平台上運行。小米所提供的就是從産品設計到用戶連接，到産品研發，到供應鏈管理，到品牌營銷、到渠道，到資本運作全方位爲産業生态企業提供服務，提供賦能的一套産業生态體系。
也就是說未來的企業，像這種平台化企業，它很重要的就是要構建平台，也就在資産上可以歸你所有，但是從管理上，從産品設計到用戶研究，到産品研發，到供應鏈，到渠道，到資本，全方位給你生态鏈企業提供服務。
大家可以看到小米發展到今天，它通過這種平台的構建、生态體系的構建，它就不再是一個手機生産商，它現在成爲全球最大消費機的物聯網平台。大家可以看到它所生産的産品也不再是手機，手機隻是作爲一個鏈接客戶的入口，鏈接生态的一個入口，它是圍繞客戶的需求所提供全方位的産品解決方案體系。大家看今天小米的産品，是圍繞消費者需求，隻要消費者有需求，整個生态就提供解決方案。但是大家可以看到所有生态企業，包括小米自己品牌企業，所做的産品、款式、産品形象、設計理念都是一樣的。
小米發展到今天，雖然做到了1800億，但是沒有一家工廠，全部都是生态企業一起來共同參與，這就是構建了一個生态鏈接，生态管理的平台。企業的核心能力第一個是大數據，因爲所有的産品将來都是物聯網，都可以收集消費者需求，消費者使用我的産品的使用狀況，所有的數據要回到小米的平台上來。未來像小米這種企業最大的财富就是所擁有的消費者數據，通過消費者數據提高我的算力，通過算力去給消費者提供解決方案，然後整合生态體系，爲消費者提供各種産品服務。
但是所有的生态企業從産品設計，到用戶、研究、到産品研發，供應鏈管理，品牌營銷，渠道、資本都要在小米的平台上完成，這是我們說未來生态布局，平台化運行。對于很多企業來講，要麽你構建生态，要麽你參與生态，因爲你隻有參與生态，借助于小米的産品設計、渠道、供應鏈，你才能得到迅速的發展，這就是我們所講的未來生态的意識。
小米還有一個很重要的特點，除了它是沒有工廠的智能制造，小米本質上是以物聯網爲基礎的産品設計公司，通過産品設計平台來整合所有的生态，所以它是一個沒有制造的智能制造企業，這是它很典型的特點。
同時，米粉作爲員工，讓米粉參與到産品設計，産品的市場推廣，産品的研發過程，又構成了一個人才生态圈，除了我們所講的物流生态圈、産品生态圈、信息生态圈，還有人才生态圈。
這個人才生态圈實際是把小米的米粉融入到産品設計、産品的研發過程，它有時候一款産品研發可以發動數百萬網友一起來研發，研發完以後當場可以下單，基本上就可以實現先消費再生産，而不是先生産再把産品賣出去，這就是互聯網時代新的模式，你經營的是客戶價值，不再是經營所謂的産品。一個企業擁有最大的資産是消費者數據，是消費者的鏈接，是你跟消費者之間的體驗和交互。
生态構建案例二：百果園
百果園用短短的幾年時間，到今年我估計就能做到上萬家店，賣水果的怎麽來構建産業生态？像小米是賣手機的，它以手機作爲入口構建了一個龐大的圍繞消費者需求的産業生态。
百果園是賣水果，賣水果屬于零售終端，但爲什麽百果園這幾年能獲得迅速的發展？我認爲也是産業生态的思維，也就說百果園它給自己的定義，我不是一個簡單的零售商，我是新零售，新零售本質上就是一個以水果産品爲核心的産業生态商。我如果提出要打造好吃的水果的話，就不僅僅是賣水果的問題，不僅僅是渠道的問題。要打造好吃的水果。
從産業生态角度來講，就必須抓住6個産業生态的要素：
1.全球基地的連接；
2.優選品種，水果有時候種幾年這個品種可能就出問題了，必須在品種上要進行技術創新；
3.比較保證生态種植；
4.水果好吃不好吃取決于科學的采摘；
5.水果的物流運送，中國的水果按絕大多數出問題是出在物流上，我那天在超市買一包白菜，結果落在門口了，我發現一個禮拜以後，都不變質，我覺得這個白菜有問題，還跟新鮮的一樣，肯定是弄了化學防腐劑在上面，按道理白菜放一個晚上就蔫了。物流體系沒有全程冷鏈就導緻我們整個運輸過程就要加化學添加劑；
6.我們有嚴格标準，什麽叫好吃的水果，如何去界定。
百果園從一個簡單的水果零售商就變成一個産業生态管理者，要構建一個産業生态管理者，就不光是賣水果，必須要有産業生态的思維，就要抓住好吃的水果，在整個産業生态價值鏈上有哪些關鍵要點，哪些我自己做，哪些跟别人合作，不可能整個過程都自己來做，必須要開放合作。
這時候企業就要建立生态協同體系，包括渠道、産品的生态，你作爲百果園，我如何爲各個參與方去提供我賦能的幫助，這時候企業的能力就不是簡單去鑒定，企業的能力我們稱之爲生态鏈管理能力。
大家可以看到百果園這幾年的生态布局，最起碼是要打造三個生态：
1.渠道生态，線上線下渠道，自營APP加外賣平台，構建一個好的渠道生态，有些直營店是我自己做，有些是跟别人合作，更多的要打造産品生态，有的是自己打造二十幾個品種；
2.産品生态，同時在全球搜集好吃的水果品種，在全世界建立連接，有的是自建基地，有些是跟國際公司去合作，真正所要構建的是一個優質的産品生态體系；
3.賦能生态，最重要的是要賦能，消費者需求、偏好這種數據經過長期的積累就擁有了消費者數據，還包括養殖的數據、科技的數據，養殖的賦能，怎麽幫助果農更好的生産，資本的賦能管理服務，要提供賦能的服務體系
一個好吃的水果不再是賣的問題，而是你如何去構建一個産業生态，提升整個企業渠道生态、産品生态、賦能生态的管理，才能真正去打造一個我們所講的好吃的水果，企業不再是簡單的賣水果，而是整個産業生态鏈的鏈接、管理、賦能。
像小米是賣手機的，它現在已經不是賣手機的，是圍繞客戶的需求提供全方位家具、家電的服務。百果園也不再是賣水果的，它是基于好吃的水果的一個生态體系。
必須要從傳統的線性思維轉向一個産業生态的理念，這是我們所講到小米、百果園的案例，通過這兩個案例大家可以看到，在數字化智能化時代，在你是否擁有海量的數據，同時整合産業生态，爲消費者提供不同層次、不同類别的産品和服務的理念，這就是我們所講到的在這麽一個時代，作爲企業家我們必須有這種生态的思維。
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第三個轉型：價值評價體系轉型
中國企業走到今天，我認爲整個價值評價标準要創新升級，我們現在整個企業的績效标準很多企業還是追求單一的規模成長，但是忽視了質量成長，所以企業規模越大，盈利能力越差。
單一的追求股東價值最大化，忽視了相關的利益，漠視了客戶價值與人才價值，使不安全、不環保、不健康的産品出現在市場，單一的短期考核指标忽略了企業的長期發展，使企業的成長不具有可持續性。
單一的财務，硬績效指标，忽視了人才、技術、管理品牌等軟實力績效指标，使企業創新能力低，産品附加價值低，全球競争力不足。
單一的KPI與控制性的績效考核體系，抑制了組織活力和人才的創新能力。我認爲企業要轉型，首先是你的績效目标、績效價值評價體系必須要轉型。
最近我們也是推出了具有全球競争力，世界一流企業的績效标準。中國企業過去二三十年，很多企業一味追求"大"，但沒有做強，除了少數像華爲這種真正具有全球競争力的企業之外，絕大多數我們進入世界五百強的企業本質上是五百大，而不是五百強。
真正要從五百大走向五百強，至少六個指标要去靠近：
1.産品與服務的國際競争力，除了主營業務、收入、市場份額，我認爲最重要的是我們是不是有行業話語權，你能不能參與國際标準制定，你的管理與商業模式是不是能夠成爲行業标杆。
2.是否具有領先的技術與創新能力，領先的技術與創新能力背後是什麽？是你的研發費用投入占比,是你發明專利數，新産品産值率。就像我們看華爲一樣，華爲最重要的是每年的研發投入占到14.9%，國際專利申請數連續十年全球第一，全球研發人才占到整個人才隊伍的45%，完全是一個倒三角的人才結構。也就說真正舍得在技術創新上、人才發展上舍得投入，你才能真正實現産品領先，技術創新領先。
3.如何真正關注我們的品牌投入，提升我們的品牌溢價。
4.國際化程度與全球資源整合與配置力，你能不能把産品賣到全世界去？你的人才資源、技術資源、供應鏈資源是不是全球整合？
5.經濟規模和盈利水平，除了營業收入以外，我認爲淨資産收益率是非常重要的。
6.我認爲在中國這麽一個轉型時期，很重要的一個指标——經營現金流。中國這一輪的企業死都死在現金流上，我們的企業家缺乏現金流的風險管理意識，就導緻了去年幾百家上市公司遇到問題。
作爲一個企業來講三個指标很重要，經營性現金流，淨資産收益率，你的社會責任、社會聲譽，是否合規手法等等這些東西也是非常重要，我認爲中國企業發展到今天來講，企業要追求有品質的成長，有效的成長。
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第四個轉型：組織的轉型與變革
我們現在企業所面臨的最大的問題還是金字塔式的結構，數字化時代互聯網時代我們所需要的組織，是需要領先性組織，貼近市場的組織，快速決策的組織。
但是我們現在企業面臨最大的問題官僚主義、形式主義。我們最近提出來，未來的組織變革叫五個"去"：
1.去中介化，如何減少中間層，縮減中間層，去降低企業決策的重心，減少管理層級，我們現在還是一個垂直單一的結構，如何轉向扁平化的結構，就像美的的改革一樣，從八個層級如何縮減到三四個層級；
2.去邊界化，我們現在很多企業太封閉，不能真正基于客戶去實現内部的協同，所以很難實現生态化體系，很難爲客戶提供一體化價值體驗；
3.去戒律，生态體系是要去激活各個價值創造要素，但是我們内部還是把人當工具，沒有真正實現員工的自我驅動；
4.去威權化，領導如何從高高在上以真正轉向去賦能；
5.去中心化，過去組織是一個中心，未來組織如何走向多中心制，分布式。
這也是我們現在在整個變革過程中，未來的組織我們提出了的"五個去"。
未來的組織模式，我認爲是兩種組織，一種叫平台化組織，一種叫被平台化組織。
未來的企業就是兩類，一類要麽成爲世界五百強，還有一類是做精、做專、做小、做好、做長、做久。
我認爲中國99%的企業不是做大，中國99%的企業是要做精、做專、做小、做好，你隻有做精、做專、做小、做好才能真正未來去參與到産業生态體系裏，尋求自己的生存空間和定位。
未來像深圳這種地方，除了要做像華爲這種世界企業外，更多的像德國、日本一樣，要做很多的細分領域的這種企業，不要所有的企業都去學華爲，學不到的，華爲的成功有很多要素，首先是通訊行業這個大勢造就了華爲，華爲任正非企業家精神，華爲的管理體系，我認爲最重要的是時勢造英雄。
華爲的研發投入也不是誰都可以投入的，中國通訊行業的發展就是因爲老外犯的錯誤，老外企業一進入中國利潤定的太高，正是因爲它黑才使得中國企業有了發展的機遇。
對于未來的組織來講要成爲平台化組織，走向構建平台化管理。
案例：
美的這幾年改革很重要的，走向了構建平台體系，向華爲學習，美的現在構建了十大管理平台體系，叫10、11、12工程。
過去總部是沒有平台的，美的通過幾年的改革資源配置權，企業未來能夠持續競争的能力、賦能能力，現在很多企業學華爲，大家恰恰忘了華爲的鐵三角背後是有十大公共平台，所有鐵三角在前台才能呼喚炮火，最後企業内部一盤散沙。
美的學華爲很聰明，先學華爲的平台化體系，而且這個變革的過程也導緻美的兩年業績下滑，但是現在這種變革使得美的的全球競争能力提高。
平台跟事業部不再是簡單的職能管控管理，是資源配置關系，這是跟過去總部職能部一樣的地方，它是一種市場效交易關系。
溫氏現在市值突破了200個億，溫氏的利潤等于整個創業闆的利潤，溫氏構建了一個相對封閉的産業生态體系，實現數字化管理，實現平台化分布式的作業。
平台化組織，分布式作業，但是從種子到飼料、作業标準全部都在溫氏一個平台上完成。既保留了每一個農場自主的決策能力，自主的經營能力，同時又實現了規模化的生産和創新，溫氏成爲中國最賺錢的企業，即使遇到禽流感仍然是賺錢。
這是我們提出的平台化+小前端+項目制+生态型組織，我認爲是未來最重要的組織模式，未來的組織都是數據驅動平台化管理，未來的組織都要責任下沉，權力下放，領導式賦能，各業務單元之間都要相互賦能，獨立核算，分布式經營，要實現所謂的分布式的經營，然後通過合夥制做到共識、共擔、共創、共享，這是我們提出的平台化+生态化組織的48字攻略。
生态戰略、平台化組織的背後是人的關系的重構，生态化的戰略思維必須采用合夥機制，不再是過去的簡單的雇傭機制。
我們最近也提出事業合夥機制，事業合夥機制是實現生态戰略有效的一種機制。我們也提出事業合夥機制就要把老闆一個人變成一個團隊，把獨立作戰變成抱團作戰，把各種稀缺資源能力、單打獨鬥變成1+1超過3，把員工變成老闆，把職業經理人變成創業者，把利益共同體變成事業共同體，把搭便車的人變成奮鬥者。
通過事業合夥制去整合渠道資源，去整合産業鏈的資源，整合生态資源。
就像溫氏一樣，5萬6千個工廠都不是它投資的，但是通過平台，通過事業合夥機制，整合了5萬6千個有錢有能力的人。我們也是提出事業合夥人32字方針：志同道合，利他取勢；共擔共創，增量分享；相互賦能，自動協同；價值核算，動态進退。
最終一個企業要實現生态體系戰略，真正去做到持續激活人才，做到以奮鬥者爲本，持續奮鬥。在這點上我認爲一個企業最重要的創新還在于機制創新，還在于持續不斷激活組織，防止組織惰怠，防止組織業務僵化，防止組織沒有創新能力，這就是華爲提出的如何打造活力引擎模型。
防止組織惰怠，防止流程僵化，要通過機制創新去防止員工的貪婪、不思進取、安逸享樂，去注入使命感，強化員工責任感，這個就是要通過激活。
我們這種激活主要是6個機制：
績效承諾與責任擔當機制；
授權賦能機制；
價值評價與約束機制；
價值分配與激勵機制；
競争淘汰與退出機制、持續奮鬥者機制；
能力發展與自我批判機制。
隻有通過這六大機制才能持續去激活員工，才能持續使得奮鬥者爲本，拼搏者爲本，最近我們用的兩個詞"拼搏者文化"、奮鬥者文化"。
奮鬥者文化來自于華爲，但是我們現在很多高成長企業，奮鬥者就是你已經功成名就了，在奮鬥，拼搏者就是你還沒成功的，你很拼搏，比奮鬥者還厲害，我們現在對中小企業、高成長企業叫拼搏者，對華爲這種已經功成名就的叫持續奮鬥者，兩套機制是不一樣的，對于高成長的中小企業就是拼搏者，到了華爲這種叫持續奮鬥者。
對于中國企業來講，我認爲主要是從戰略、組織、人才三個層面上推動企業的轉型。（本文完）
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