編者按：
很多企業，營收規模在 10～20 億這個層面停留徘徊，增長乏力。究其根源，" 問題出在了前三排，根子還在主席台 "。總結華為、美的、小米、美團的成功經驗，我們發現，老闆最重要的任務，就是為企業挑選、組建一個 " 卓越的高層管理班子 "。
" 設計 " 能打勝仗的班子
班子建設的目的是為了打勝仗，為了完成任務，實現目标。按照管理大師們的觀點，一個班子就是一個團隊，抱團的作用就是要突破個人的限制，實現 1+1>2。
班子建設的核心就是在協作的前提下進行分工，分工目的是為了協作，整體利益最大化。每個人都獨當一面，發揮每個人的長處，同時相互補台，讓每個人的劣勢少發揮作用，甚至不發揮作用。
所謂設計班子，就是從任務入手，看看需要組建什麼樣的班子，需要班子成員發揮什麼樣的作用。
比如，創業階段，企業的最大戰略就是活下來。如何才能活下來，就是找人、找錢、找業務、混圈子。這是組建一個團隊需要考慮的關鍵任務，團隊中的分工就是這幾項硬任務，看誰能獨當一塊 " 硬任務 "，至少搞掂一塊任務。
這其中的 " 搞掂 " 最重要，你必須獨自搞掂一塊任務或一個任務的大部分環節，老大成為你的資源，關鍵的時候需要他出出場就可以了。如果每一塊硬任務都需要老大耗費很多精力的話，那麼這個團隊整體能力還是有點弱，這個企業的發展速度肯定會受到影響。
小米公司能在短短七年之内，做到世界五百強，這其中固然風口很重要，但小米的班子建設無疑起到了非常大的作用，七個 " 大腦袋 " 都能在協作的前提下獨當一面，一兩個方面沒有頂起來，需要雷軍彌補還是可以的。如果塌方的地方比較多，勞模雷軍整天處于救火狀态的話，小米公司可能就不會發展這麼快了。
企業在不同發展階段，所面臨的核心任務是不一樣的，團隊中成員所承擔的責任，必須适時優化調整。可以說，不同的發展階段，需要班子成員表現出來的主要能力是不一樣的。
另外，再加上一個主要變量——規模，規模從小到大，組織中人數從少到多，團隊的思維方式和工作方式都要進行變革才能适應這種 " 從量變到質變 " 的轉化。團隊成員要想不被企業發展所 " 淘汰 "，必須不斷學習，努力适應，尤其一把手的自我超越更是關鍵。
班子成員的多樣性也很重要。比如，能力的多樣性，有人擅長市場與營銷，有人擅長技術與産品，有人擅長管理和運營，有人擅長資本與金融。再如，行為風格的多樣性，有人擅長做人的思想工作，有人擅長做業務，服務客戶，搞掂客戶。有人擅長做創新，喜歡突破，有人喜歡做相對确定性的事，善于不停改善。
按照管理大師德魯克的觀點，一個高管團隊一定要有四個角色，有人喜歡思考，有人善于行動，有人熱衷于混圈子（抛頭露面），有人容易相處。每個人很難擔任兩個角色，擅長其中一個角色就已經了不起了。
所以我們在匹配班子成員時，要充分考慮讓這四個角色都有人承擔。這樣的團隊才沒有大缺陷，除了能力互補以外，角色也匹配。
在這裡要強調一下，很多老闆總覺得自己擅長做管理。殊不知，管理與運營工作需要一定 " 傻勁 "，需要 " 比慢 "" 比呆 "，紮紮實實，慢慢沉澱。不能 " 投機取巧 "，不能有 " 僥幸心理 "，管理與運行需要不斷完善，精益求精。
好的管理與運營實際上是比較 " 枯燥 " 的，需要一種韌性和意志力，不達目的不罷休。有人骨子裡就是一個專家風格，但他總是覺得自己懂管理知識，擅長管理。
他樂意有時間看文獻資料和專業書籍，花時間琢磨業務，不太願意把時間花在自己的團隊身上，去琢磨團隊建設，去和團隊在一起 " 喝酒 "，去琢磨誰有什麼長處，怎麼用好人家，制定什麼樣的規則去分配利益，激勵團隊。
專家風格的人總覺得和人泡在一起是浪費時間，他們認為趕 " 場子 "，混 " 圈子 " 有點 " 不學無術 "，不屑于這樣做。他們覺得不如學習來得 " 實惠 "。
據我觀察，讓一些比較聰明的人做管理，其實有點難，聰明人一般對人要求是比較苛刻的，他們總是喜歡找 " 巧妙 " 的辦法來解決問題，不願意 " 死磕 "，不願意下 " 笨功夫 "。當然如果有人非常聰明但又願意下 " 笨功夫 "，那很大可能就是高手了，是天才級人物了，基本上幹什麼成什麼。
許多企業發展比較慢，沒有抓住大好機會。一個主要原因就是團隊缺乏多樣性，全是某一類人才，這樣的組織缺乏張力。這種企業發展肯定快不了。
提升找人、選人的成功率
老闆是首席找人官，人才是選出來的。但很多企業的老闆面臨一個困惑，就是他們不會看人，認為自己看人總是會 " 走眼 "。
其實看人 " 走眼 " 隻是問題的表象。這背後往往是老闆沒有想清楚找這個人、選這個人到底想讓他做成什麼？對這個人要求越具體越明确，越有利于看準人。
我接觸的一個案例，非常具有代表性。某企業的老闆好不容易找來一個高手，讓他進入企業班子，負責公司整體運營。當這位高管主動與老闆探讨他的工作責任時，老闆一口氣列舉了十多項工作任務，這個高管當即 " 蒙圈 "。
他幹了幾個月，老闆發現他的績效與自己預期相差比較大，開始有點看他 " 不順眼 "，結果相互折磨不到 6 個月，這個高管就離職了。
老闆很郁悶，費了幾個月的勁兒找來的高手，其實也不怎麼樣。這個高管更郁悶了，這個企業太亂，文化也不行，自己根本發揮不了作用。這正是 " 一對活冤家 "。
經過對企業的進一步了解，發現目前這個企業的主要矛盾是業務增長乏力，持續幾年都在徘徊，甚至沒有跑赢大市，大家士氣不足。現在關鍵任務是重啟增長，主要問題是市場營銷功能嚴重滞後，客戶數不足，如何幫助分公司争奪客戶，服務客戶。
運營方面關鍵問題是，建立利益分配機制，把賬算明白，有效約束與激勵各個分公司。至于運營體系，先把基礎運營數據統計準确了，從而揭示各個分公司運營效率如何。
這個企業一定要優先解決經營問題，找到帶市場資源的人進入公司，至于運營問題，現在不一定要找一個 " 大腦袋 " 進來，而是要組建一個運營團隊先做基礎數據統計工作，便于評價各分公司業績，從而建立公司和各分公司利益分配機制。等到再增長一定規模的時候，有可能從内部選一個人做運營高管。
我們在組建班子的時候，首先要想清楚的是，三年之内企業的主要增長目标是什麼？然後靠哪些業務單元來承載這個增長目标，以及公司級的關鍵任務是什麼？通過盤點現有關鍵人才，主要是公司層面的班子成員，以及業務單元的經營團隊，圍繞着必須實現的這三年的增長目标，去思考需要匹配什麼樣的人才，優先考慮經營人才和領軍人才。
第二，看看這樣的人才是在哪裡？如何分布的？從外部找？還是從内部提拔？這其中可能又衍生出一個激勵機制問題，要先優化激勵機制把内部人才激活。有時候，機制變了，原本不是人才的人也變成了人才。
第三，明晰核心崗位的相對具體的任務。到底讓這個崗位的人來承擔什麼責任，一定要把這個崗位場景化，場景刻畫得越準确，越能精準找人，當然了這個精準也是一個相對的概念，沒有絕對的精準。比如，某個業務處于 1 — 10 階段，那麼意味着需要會建組織的人才。
第四，要考慮團隊的融合問題，包括互補關系，管理風格适應性，以及團隊風格的多樣性。比如，某個公司的老闆思維比較缜密，系統性比較強，但動作慢，這時候團隊成員中一定需要有肯打仗敢往前沖的人，老闆一定要包容這種人可能帶來的 " 不嚴密 " 缺點。否則，這個團隊就可能會長于謀劃，但動作比較慢，會延誤戰機，好的決策都是在試錯中叠代出來的。
隻有明确場景，明确需要候選人才承擔哪些相對具體的任務，我們在挑選候選人的時候，才能重點考察和驗證此人是否具備這個崗位所要求的能力（包括團隊的融合問題），這樣才能相對精準的找人識人。
如何挑選來自知名大公司的人才
很多企業一旦做到一定規模的時候，老闆開始覺得管理重要了，通常馬上想到能不能找到某某知名企業的人。
他想當然地認為，知名企業的管理這麼出名，企業文化如此令人信服，隻要是這種公司出來的人肯定沒有錯，他們所操的盤子比較大，知道大企業如何管理，他們本人也肯定比較擅長管理。但實際上并非一定如此的！
大企業有一個普遍優勢，就是體系相對完善，他們的管理基本上在體系中跑，感覺沒有那麼複雜。另外大企業的資源比較多，做事情相對要容易一些。
中小企業普遍沒有體系，完全要從亂到治，從數以百計的人發展到成千上萬的人，如何從混亂中逐步建立一套體系，這是一個 " 高難度技術活 "，不是一般的人才都能勝任的。
如果你的企業需要找一個人來建立體系，隻有大企業經曆的人可能也不懂如何建體系。他們熟悉的場景是如何在體系中進行管理。很多中小企業開始重視管理的時候，通常要在這個方面 " 交學費 "，誤以為找一個名頭比較大的企業管理者，就是會建體系的人才了，實際上不是那麼回事。（本文完）
