風水輪流轉,曾被視爲水土不服的付費會員店模式,成爲了如今低迷的零售業中,少有的亮色。而作爲與山姆同年進入中國、同樣以付費會員制模式敲開市場大門的麥德龍,則仍在摸索。
走過從取消會員制到轉型大賣場的輪番測試,麥德龍始終跟随着零售市場的潮流走向,卻也難免走了不少彎路。
這些年,麥德龍兜了一大圈,暮然回首卻發現最适合自己的,還是最初的會員店模式。
但今天的麥德龍會員店,卻也早已不再是 1996 年剛剛進入中國的模樣。曾經隻做 B 端生意的麥德龍,開始擁抱 C 端用戶,觀察中産家庭的消費場景,門店布局速度也開始逐漸加快,門店選址也開始努力靠近消費者。" 消費者需求 " 也成爲了麥德龍反複強調的核心主旨。
從 B 端會員店到轉型面向兼顧 BC 兩端用戶的會員店,麥德龍的發展曆程也成爲了一個極爲經典的觀察樣本,27 年的潮起潮落,在多種業态中反複摸索,如今的會員店也面臨着截然不同的機會和挑戰。
引領過風潮,也經曆過低谷,麥德龍究竟能否憑借這次轉型,打一場翻身仗?
入華 27 年,仍在探索
1996 年,身披 " 歐洲第二、全球第三零售批發超市集團 " 光環的麥德龍以 Cash & Carry,即倉儲式商場内自選的方式,進入尚處于起步期的中國市場。
1-2 萬平方米的超大門店,如同倉儲工廠一般的大型賣場,高性價比的産品,自助式批發購物方式,麥德龍一度成爲了全球零售業的寵兒。但麥德龍采取的純 ToB 業務模式,大大限制了自身發展。按照規定,隻有企業法人才能成爲會員。
盡管如此,麥德龍還是和其他外資零售一樣,試圖抓住早年的紅利期。根據麥德龍财報顯示,1999 年其在中國的門店數量已達到 6 家,銷售額達到 26 億元。在中國連鎖經營協會發布的《1999 年中國連鎖百強》榜單中,麥德龍中國排到了榜單的第 6 名,彼時同樣剛剛進入中國的家樂福和沃爾瑪甚至沒有上榜。
2008 年,即便身處全球經濟危機的背景下,麥德龍仍然創下了 655.29 億歐元的營收(全球),全球門店數量達到了 754 家,其中中國大陸門店業更是一度達到了 99 家。
不過,随着 2010 年之後中國電商的迅速崛起,包括付費會員店在内的大量線下零售模式備受沖擊。
爲了跟上中國市場的變化,2010 年,麥德龍開設了電子連鎖賣場 " 萬得城 ";2012 年,麥德龍中國開放了個人會員注冊;2014 年麥德龍正式調整了業務架構,把發展重心集中到電子商務、商貿支持、福禮産品、食品分銷、現購自運批發商場等五大業務。甚至還在上海試水了便利店業務……
不過,反複的嘗試并沒有讓麥德龍走出低迷,2020 年 4 月,麥德龍将其中國業務賣給了物美。
麥德龍反複碰壁的背後,深刻的反應了中國市場由于快速增長而帶來的變化,令人猝不及防。
" 我在來中國前在意大利麥德龍擔任總裁。在意大利的三年時間裏面,從我到任的第一天到走的那一天,市場上的競争者、消費者的習慣,幾乎都沒有變化。但是在中國,這樣的變化可能在幾個月當中就會發生。" 前麥德龍中國總裁康德(Claude Sarrailh)曾這樣描述他眼中的中國市場。
時至今日,這樣的快速變化仍然在持續,而麥德龍的探索,也仍未停止。
" 我們在不同的地區有不同的店型探索。" 據麥德龍副 CEO 陳志宇介紹,經過了此前大店、小店、一線城市、二線城市等很多不同店型的探索,目前的初步結論是,麥德龍還是适合大一點的店型,效率更高,标準化程度也更好。并且麥德龍在諸如東莞、常州、長春等二三線城市,也創下了較好的業績。
其中,占據了接近一半銷售額的 ToB 業務,尤其需要大型門店的支持—— B 端客戶不僅對于商品的數量要求更多,還需要加工間等基礎配套設施對商品進行預處理。
不過,最大的挑戰,還是來自從過去單純的 ToB 業務向兼容 B 端和 C 端的轉型。
首要的挑戰來自于品牌形象。作爲一個有着濃厚 ToB 服務基因的零售企業,在過去的 20 餘年裏,麥德龍的 B 端業務屬性一直深入人心。而從 2021 年開始全面向 C 端業務轉型時,最大的問題在于,如何改變人們心中,隻有拿着營業執照才能去辦會員卡、無法向有家庭生活日常購物需求的消費者開放的品牌認知。
爲了改變這一印象,麥德龍引入了麥熊 IP,并努力将 logo 和品牌形象變得更柔軟、更具親和力。
此外,就是供應鏈能力的調整轉型。
過去,由于要應對企業采購的需求,麥德龍的産品包裝往往比 Costco 和山姆還要大。如今,則要針對家庭采購需求,開辟家庭裝産品。
針對 " 中産收入家庭中的母親 " 這一麥德龍典型消費群體,如何滿足她們對健康、品質、快捷、方便的要求,以及在消費升級、預算、性價比方面的種種權衡與顧慮。
畢竟,面向 C 端,就意味着需要應對一個更加複雜且多元的市場。
會員店賣的究竟是什麽?
從一個原本鮮有人關注的 " 舶來品 " 業态,到如今衆人争相入局的當紅炸子雞,付費會員店這條賽道上,早已擁擠不堪。
但在市場的熱捧背後,付費會員店究竟賣的是什麽?
" 核心在于消費者能在其中得到什麽?" 在陳志宇看來,過去的商超業态中,店裏面賣的東西都是一樣的。而如今付費會員店的火熱,本質在于,商品要有競争力和差異化。
不過,雖然如今能意識到這件事情的商家越來越多了,但大家對于差異化的理解仍然較爲有限。換個包裝、更改一下口味或者号稱減糖,這樣的差異化不足以吸引消費者到店裏再來逛一逛。
因此,相較于動辄兩三萬 SKU 的傳統大型超市,僅有幾千 SKU 的付費會員店則以做減法的方式,體現着品牌對于商品力和消費場景的理解。
比如銀耳,市面上教人們挑銀耳的方法五花八門,可消費者爲什麽要懂這些?
" 會員店減法的原則是什麽?就是給消費者提供最好的商品,降低選擇的成本。" 在陳志宇看來,選擇太多,反而會耗費精力,消費者應該把時間精力和金錢花在更有意義的事情上面。
但這也正是最大的挑戰,從選品、供應鏈到價格,每一個環節都有着不小的壓力。
如果一個商超的鮮花品類銷量不振,就會導緻大量損耗,損耗的成本最終會折算在售價中;相反,如果鮮花的銷量很好,那麽運輸、損耗都會相應降低,最終售價可能比花店還要便宜。
這需要從銷售端到供應鏈環環相扣的緊密配合。
" 消費者雖然希望降低選擇成本,但是也不希望爲此付出溢價,但這兩個條件不一定矛盾。好的東西不一定非得要貴,高昂的成本并不是由商品本身所導緻,而是由低效的供應鏈所導緻。" 雖然道理十分淺顯,但陳志宇也不得不承認,想建立起 " 東西好且價格不貴 " 的口碑,并形成正向的市場反饋,需要長時間的積累。
零售從來不是一個快生意,增長的背後,往往經曆了數年的消費端口碑與供應鏈積累。
更何況,在價格之外,消費場景是影響消費決策的另一個關鍵性指标。
在一線城市,消費者喜歡在麥德龍購買新鮮的谷飼牛肉,以便回家煎牛排;但到了二三線城市,最主流的牛肉産品則成了冷凍草飼牛肉,因爲這裏的消費者更習慣做中式炖牛肉。而在這種場景下,如果鼓勵他們買澳洲進口的 180g 谷飼牛排在這裏,就顯得有些浪費,并且這種過度的消費升級,還可能透支其未來的消費能力。
找到對目标消費群體來說最具性價比的産品,是付費會員店的核心命題。做了十幾年零售,陳志宇覺得,在中國這個生産制造業大國,比價格是沒有底線的。而對于關心産品品質的這個客群來說,他們雖然不願意多付出溢價,但對價格也沒有那麽敏感。
" 對這個客群來說,隻需要具備相對的價格優勢,但并不需要做絕對的低價,不要因爲做低價去妥協品質。" 陳志宇表示。
線上銷量占比 30%
經曆了 10 餘年電商的洗禮,對于如今的零售業來說,開拓線上業務早已經不是一個選擇題,而是必答題。
以線上業務推進得最爲迅速的山姆爲例,市場推測,山姆店電商銷售占比約爲 60% 左右,而前置倉作爲線上業務的重要保障,山姆中國前置倉或達 500 個,年銷售額或達 330+億元,幾乎每個山姆前置倉都能盈利,并以實現了整體規模化盈利。以此計算,山姆的前置倉業務或已成爲國内排名第一的品牌。
在前置倉的配合下,山姆會員店的商品可以做到最快 30 分鍾送達消費者,爲會員數量的高速增長,作出了不小的貢獻。
線上業務所帶來的成績有目共睹,麥德龍也在用極快的速度跟進線上布局。短短兩年,麥德龍 C 端的線上銷量占比已經達到 30%。
不過,作爲支撐線上業務運轉的重要一環,倉儲配送能力幾乎決定了該模塊的最終成敗。
據介紹,目前麥德龍的配送主要覆蓋門店周圍的 15 公裏。計劃 2024 年,将開始着力發展前置倉業務。
成也蕭何敗蕭何。有人因前置倉業務而一敗塗地,也有人能做到每個前置倉都能賺錢。這是一個需要精打細算的買賣。
" 你賣給消費者的是品質、速度、服務還是商品,不可能完全都配,得挑你最重要的。" 依據陳志宇的經驗,想要做好前置倉,首先得知道所服務的是哪一群人,其次,則要把每一個前置倉中各個單元的盈利模型做好,不能盲目上規模,也沒有一勞永逸的解決方案。
服務标準是與用戶場景相對照的——如果是囤貨的場景,那麽第二天送到也可以;如果是做飯請客的場景,那麽冷凍或生鮮産品就得保證一個小時送到。
在傳統零售商超過去的模式愈發艱難的市場環境下,雖然付費會員店模式正在成爲行業風向标,但無論是在門店、選品、定價、供應鏈層面,商超和純會員店的模式還是有着差異化的邏輯。
在零售行業,随着消費者需求的變化,不斷會有出現,但是零售業的一些本質特征從未改變,商品力、服務力、供應鏈是無論哪一種業态都需要兼顧的。從這個角度看來,零售業态的競争者從來不是彼此,消費者的喜好才決定了潮水的流動方向。
" 我們更關注的是,目标消費群體還有哪些需求是麥德龍滿足不了的。" 陳志宇表示。(本文首發于钛媒體 APP,作者 | 謝璇,編輯 | 房煜)