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商業思維
筆記君說：
你有沒有發現，生活中有些聰明人，做事有條不紊，十分高效。而有的人，事情多到處理不完，最後拖着拖着隻能放棄。
那些聰明人到底用了什麽方法？
方法可以有很多，有一些适用于大多數人，比如做減法。
什麽叫 " 做減法 "？說一個事實。
全球市值最高的 5 家公司，市值都超過了萬億美元，年收入都在 2000 億美元以上，但這 5 家公司的産品線都非常短，幾乎一個巴掌都能數出來。
最有價值的公司，沒有數不盡的産品線，而是寥寥數個。我們是不是也能得到啓示，專注在重要的事情上，不重要的事統統減去，生活會更高效？
今天這篇文章，和大家聊聊爲什麽要做減法，如何做減法。
一、做加法是本能，
做減法是智慧
1. 做減法，更高效
深圳是一個非常繁忙的城市，交通擁堵很常見。
你覺得，怎麽解決這個問題？
是多修幾條路嗎？不是的。
實際上，很多像深圳的城市，多修了路以後，交通變得更糟糕了，拆掉一些路後，交通才變好。
爲什麽？
因爲我們下意識認爲，交通擁堵說明車多路少。要麽讓大家少開車，要麽多修路。
顯然你無法控制大家少開車，那就隻能多修路。
一個城市幾千萬人的出行，選擇是非常複雜的，會産生複雜的效應。
這種複雜的狀況是不是最優的狀态，決定了路是不是堵。
多修兩條路，破壞了大家出行的最優狀态，反而讓交通更擁堵。
這個事告訴我們，遇到問題的時候，人的本能想法是多做一點事。但是多做的這點事，有可能也會帶來問題，然後這件事源源不斷地做下去，停不下來。
如果我們減少約束和條條框框，減少自己的自我意志，結果可能更好，因爲需要解決的問題變少了。
深圳，是在改革開放中發展起來的，靠的是少管一點，給予更多的寬松和自由，讓大家更多的探索。然後，這個城市，拔地而起。
管理一座城市，需要減法。商業世界裏，管理一家公司，管理一款産品，也需要減法。
比如，1997 年 , 喬布斯回到蘋果之後的第一件事，先砍掉了 70% 的産品線，比如打印機和服務器，這些業務根本不掙錢。
然後，聚焦，重點規劃 4 款産品。
這 4 款産品，發展到現在是大名鼎鼎的 iPhone、MacBook、iMac 和 iPad。
再比如，蘋果在規劃産品的叠代升級中，核心也是減法。
這是 MacBook Pro，它的一側接口原本大概有七八種。裏面的雷電接口和磁吸接口都是它自己的标準。
但是，經過演化，接口的種類變少了。最後，隻剩下兩個接口。
你會發現，蘋果遵循的是減法原則。
爲什麽這麽做？
接口多，類型雜，因爲要盡可能增加功能，以滿足消費者需求，設計師會本能地加更多接口，但這同時意味着需要很多線，才能真正滿足這些需求。
線越多，越亂，保存越難，消費者體驗越不好。很可能一不小心線太多，丢了一、兩根，就要不停的補。
如果兼顧需求的同時，在接口上做減法，就是在幫助消費者減輕負擔。
蘋果的 " 減法策略 "，用專業人士的話來講，是蘋果有自己的規劃。
比如智米科技 CEO 蘇峻說：" 最開始有人吐槽，說蘋果沒有創新力，很傻地放棄了磁吸接口，把這麽好的設計都給扔了。
其實，蘋果的思路是極其清晰的，蘋果是想做全無線。爲什麽要做全無線？回到蘋果的追求，蘋果是要做人類的易用工具，延展人的能力，提升人的效率，那麽線就是人的牽絆。"
做減法，越簡單，越高效，體驗越好。
2. 做減法，才能聚焦專注
吳軍老師也是奉行 " 減法 " 的人，他曾經講過這樣一個故事。
他的弟弟吳子甯，從斯坦福大學畢業後，進入矽谷後來最大的半導體公司之一——美滿電子，用了 13 年的時間，從一個普通的研究人員，成爲了公司的二把手（首席技術官）。
在這 13 年裏，吳子甯先生放棄了很多 " 機會 "。
當時正處在摩爾定律控制半導體的年代，充滿了各種誘惑，但他花七八年時間專注在一個産品上，做到世界市場占有率第一，而且每年能夠産生超過 10 億美元的營業額。在這個過程中，他還獲得了 280 項美國和國際專利。
要做到高速率、可疊加式的進步，關鍵是做減法，懂得放棄。放棄森林中各種小岔路上風景的誘惑，才能更快的到達目的地。
一個人的發展如此，管理一家公司更是如此。
今天全世界市值最大的 5 家公司，分别是沙特阿美（沙特阿拉伯國家石油公司）、蘋果、微軟、字母表（谷歌母公司）和亞馬遜。
他們的市值都超過了萬億美元，年收入都在 2000 億美元以上，但這 5 家公司的産品線都非常短，幾乎一個巴掌都能數出來。
做減法，專注在一兩個最掙錢的産品線上，然後做大做強，一定好過做一堆産品線，沒一個能掙錢。
管理者一定要明白，你不能什麽都做，做得少，是爲了聚焦，是爲了專業度，最終結果反而可能更好。
所以，我們做加法很正常，是本能反應，但是會做減法，一定源自于思考和智慧。
二、做減法，從這 2 個方面入手
1. 好戰略，就是 " 做減法 "
戰略問題，是企業的首要問題。
戰略錯了，意味着方向錯了，方向錯了，越努力，離目标越遠。
戰略上，要有取舍，做什麽，不做什麽，準确定位自己的能力。隻有聚焦聚力，才能産生強大的戰略穿透力。
馮侖曾經和一位企業家交流過，這位企業家說他做生意有一個 " 秘訣 " ——減少決策。
一旦戰略确定了，他就完全按照大的規律、大的方向走。其它周邊的事情，他相信他都能把握，不會有大的變化，于是就不用天天去折騰。
這位企業家，每天從早到晚，都聚精會神地關注自己的企業。同時他又極其低調，爲了不被外界不必要的事情，影響自己的注意力，他很少摻和企業以外的事情。
這樣就能保證他集中精力辦好自己的事，辦好自己的企業，不參加很多形式大于内容的活動、組織，分散自己的精力。
這種專注和勤奮，是一個企業持續增長的重要因素，但往往被人忽略。
有的企業動作很多，不斷變換姿勢，這樣一下那樣一下，做了很多事情，但活得并不輕松。
爲了實現業績增長的目标，絕大多數企業的戰略選擇是 " 做加法 " 戰略，增加業務線，做更多的事。一個業務不夠，就做三個業務，三個業務不夠，就做五個業務。
想法很合理，但更要符合事實。
事實是什麽？
大部分企業，在戰略上做了加法以後，不但沒有解決業績增長的問題，反而讓企業家更迷茫痛苦了。
我們做了這麽多事，付出了這麽多，爲什麽業績還是不能增長呢？
要的太多，反而每個業務沒有收益。這一點在初創公司上體現的尤爲明顯。
吳軍老師在做投資人的時候，說過這樣一個現象。
大部分初創公司的創始人，在談他們的計劃時，都要讓自己顯得無所不能，都有龐大的商業計劃。
他們談論的以及所做的，常常是全面挑戰行業裏現有的企業，甚至想颠覆整個行業。
企業家有點雄心是好事，但通常的結果都是事與願違。
一個初創企業，各方面的資源都有限，又沒有現成的産品和市場，照理講不該做太多事情。那些一開始就把攤子鋪得很大的企業，幾乎無一例外都以失敗收場，而且失敗得特别快。
相反，那些能夠聚焦于一點，把一個看似小的問題，解決到極緻的初創企業，即便最終不能做到成功上市，也會因爲自身有特定的價值而被大企業收購，這些企業的成功率要高得多。
正是明白這個道理，因此，幾乎所有的風險投資人和機構，在投資前都會要求初創公司把自己的任務清單盡可能地精簡，減到無法再減爲止。
事實證明，當創始人意識到做減法的意義，并且能夠把心思放在做出具有代差的産品上時，他們就接近成功了。
那麽公司，尤其是初創公司，如何做減法？
在制定戰略層面，公司在早期隻有兩件事情要做：第一，加速産品市場匹配， 第二，活着，超出這兩件事情其實都不重要。
第一，" 活着 "。
早期的創業公司，一般是通過融資的方法活着，途徑是天使投資或者熟人等，甚至有的時候家人提供早期部分的啓動資金。這裏有一個建議：創業公司，最好賬上的錢能夠用 18 個月左右。
第二，加速産品市場匹配。
這往往是一個早期創業團隊花時間更多的部分。
處在這樣階段的公司，首先，你創業應該會有一個大緻的方向，包括要做什麽樣的産品，建立什麽樣的企業。本質上來說，創業是在探索一個以前沒被做過的事情，一個沒有被解決好的需求。
但是，幾乎所有的創業公司在這個階段能見度都是很低的，目标離你有多遠，具體通過什麽路徑，根本看不見。在這個時候，你真正要做的就是小步快跑，換句話說，就是降低試錯的機會成本。
這個機會成本往往是研發的資源，因爲早期一般以研發和産品叠代爲主。
比如，爲了探索一個方向，你可能要花兩周的時間寫一部分的代碼。但是，核心是要降低這部分資源。
另外一個核心機會成本是時間。比如，一個方向需要花兩個人用兩周嘗試，而另外一個方向，需要花三個人用一周時間嘗試。時間越短越好，不過有的時候會要有平衡。
這兩個點，基本上是公司在早期最需要關注的，就是試錯的機會成本，不斷的把你的機會成本降下來。
2. 做減法，組織更敏捷
3 月 27 日，馬雲回國，3 月 28 日，阿裏巴巴宣布組織架構——在阿裏巴巴集團之下，設立阿裏雲智能、淘寶天貓商業等六大業務集團和多家業務公司。
這次的組織架構變成，被稱爲 "1+6+N"，"1" 是阿裏巴巴集團全面實現控股公司管理；"6" 代表六大業務集團；"N" 代表下設的 N 家業務公司。
你覺得，阿裏巴巴這樣做，是做加法，還是做減法？
1 個公司變成 6 個集團，還有 N 個小公司，這是做加法？
是做減法。
之前，是阿裏巴巴這一個公司，集合了所有的事業部。現在分成 6 大業務集團，每一個業務集團，專注做一件事，更加高效。
外界評價阿裏這次的組織變革——敏捷，" 是敏捷組織理念進一步深化的自然結果，意味着阿裏走向組織治理的全新階段 "。
既然減法策略這麽好，我們也想學。可是，我們不是阿裏這樣的巨頭公司，怎麽辦？
五源資本創始人劉芹，給中小公司和初創公司，提供了組織上做減法的 4 個建議：找盡可能少的人；找戰略對的人；找能力強的人；找自我驅動的人。
我們一起看看。
第一， 找盡可能少的人。
如果一個小公司連自己的戰略都沒驗證清楚，就開始用一個大公司的視角做人才培養了，這會浪費很多管理精力。小公司要找盡可能少的人，能雇一個人，絕對不能雇兩個人。
第二，找戰略對口的人。
創業公司首先要聚焦業務，想清楚自己的戰略是什麽。确定了戰略之後，要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事，做事效率才高。
第三，找能力最強的人。
很多創業者跟我說，說服一個有能力的人爲自己工作特别難，所以他們就偷懶去找一些信任的人，其實這是對執行力的稀釋。
有一次雷軍找到劉芹，很郁悶地說，爲了說服一個人來公司工作，他花了一個星期，最終還是沒搞定。劉芹開玩笑說，不能因爲你叫雷軍，創業就能偷懶的。
什麽意思？
就是，哪怕有成功經曆的人創業，說服一個有能力的人來爲他工作也不容易。創業者不能因爲說服一個有能力的人來工作很難，就去找比你弱的人。
一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人，要盡量找能力最強的人。你看劉備的手下，諸葛亮、張飛、關羽都比他強，這就是做減法的思維。
第四，找能夠自我驅動的人。
最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驅動的人。
你爲什麽要管他呢？如果他自己上杆子要幹這件事，你唯一幹的事情就是梳理業務。
小公司跟大公司比，優勢就是快。管理對小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。
三、總結
加法是是本能，減法是智慧。隻會做加法的管理者，事事都要，可能事事都沒有結果。
善做減法，專注聚焦于某一個或者某幾個業務，往深處做、做到行業 20%，業績增長也就不是問題了。
但是做減法，并不是要求不做加法。初創公司最開始做減法， 但當業務發展到一定階段，肯定是要做加法的。
管理者，有選擇地做加法，有策略地做減法。加法增加不了的業績，減法可以。
參考資料：
1.《吳軍：成大事的人，擅長做減法》，正和島；
2.《吳軍：人一不算小賬，格局就大了》，筆記俠；
3.《馮侖：越專注、時間越久，回報越高》，馮侖風馬牛；
4.《樊登最新演講：把小事做到極緻，自然就成了大事》，筆記俠；
5.《最有用的算法是減法》，筆記俠；
6.《晨興劉芹：公司成長最大的瓶頸不是别人，而是領導人》，筆記俠；
7.《" 制定戰略和溝通中，如何做好減法？"》，奇績創壇。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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