The following article is from 華夏基石e洞察 Author 夏驚鳴
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作者| 夏驚鳴，華夏基石高級合夥人、業務副總裁，華夏基石産業領袖學堂導師
來源 |華夏基石e洞察，管理智慧
咨詢合作| 13699120588
文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于pixabay
管理學是一個"變态"的學科，其中針對領導力的定義不下一百種。所以，我也要從我的角度來定義領導力，即帶領團隊打勝仗的能力。
爲什麽要這樣定義領導力？首先，我個人比較強調打勝仗，要以赢爲核心。當然，領導力也是一種影響力。但如果一個人的影響力很高，但是他總是打敗仗，這種領導力也是無益的。所以，我認爲，領導力真正的核心就在于打勝仗。第二，領導力顯然不是一個人去打勝仗，而強調帶領隊伍打勝仗。
通過實踐我們觀察到，很多企業都面臨着這樣的困惑，即從專業人才中選拔幹部到管理崗位上之後，發現他做得并不好。他隻能在單兵作戰中取勝，卻不能帶領團隊打勝仗。這是爲什麽呢？在今天的第一部分，我們就來探讨這個問題。
要如何判斷一個人是否有打勝仗的領導力呢？我提出了五大要素：
1.業務能力。專業幹部在專業崗位，其業務能力是很強的。但我們所強調的業務能力，不是指銷售業務，而是針對專業領域的工作，如人力資源有人力資源的業務，研發有研發的業務，等等。業務能力是影響領導力的關鍵，所以，打勝仗的領導力，首要的是要有專業領域的業務能力；
2.目标管理能力；
3.敢于管理；
4.格局；
5.赢的素質。這是打勝仗的領導力中最核心的素質。
有一些人，并不具備他本職的業務能力。比如，一個人從營銷調動到人力資源，雖然他不懂得專業，但是依然可以帶領團隊打勝仗。而我所說的業務能力，是影響領導力的一個非常重要的因素，這就涉及了人的素質或者核心潛質。有的人潛質高，能夠快速掌握陌生領域的核心命題。比如，華爲就有很多幹部是從研發、營銷調到人力資源的。大家不妨想一想，這種在新的專業條線上迅速打開局面的人，他可能不懂業務嗎？要知道，領導的核心功能之一恰恰是決策功能，而不懂業務的人是根本做不了決策的。
在上述五個要素中，除了"‘赢’的核心素質"比較抽象，格局也比較抽象之外，包括業務能力、目标管理能力和敢于管理在内，都是非常通俗的提法。我們爲什麽不使用決斷力、魄力、洞察力、邏輯思維能力等詞彙？因爲這種提法無法落地。洞察力怎麽落地？魄力怎麽落地？而業務能力是可以落地的。比如，華爲在人才培養的過程中，最核心的部分是儲備幹部的培養，是儲備幹部業務能力的培養，所以華爲培養的是業務能力。
業務能力是領導力的一大要素
爲什麽業務能力是領導力的一大要素？因爲領導者的核心功能是決策，如果我們對業務不懂、不熟悉，當然沒有辦法做決策。比如，在遼沈戰役中，林彪是指揮官。林彪有一個習慣，每天晚上要聽取參謀長的戰況彙報。在這個過程中，林彪通常隻言不發，但他随時在大腦内部做着信息加工。某一天晚上，在參謀長彙報胡家窩棚戰役的戰況後，林彪發現，此次繳獲手槍與長槍的數量及比例，俘虜軍官和士兵數量及比例，包括繳獲的小車與大車的比例等，要遠遠高于其他戰場。這意味着什麽呢？他轉頭去問羅榮桓和劉亞樓。在參謀長做彙報的時候，這些指戰員都在，戰況信息也是内部公開的。但是我們知道，在相同的信息面前，不同的人可能會有不同的判斷。當時，隻有林彪判斷出了，胡家窩棚是敵軍指揮官廖耀湘的指揮部。因此，在林彪的指示之下，解放軍各部開始向胡家窩棚的方向集結。在電影《大決戰》中我們看到，因突然集結并調轉方向，各部隊形一度被打亂，甚至彼此之間失去了聯系，所以都在給林彪打電話請求指示，而林彪此時隻說了一句話——我隻要廖耀湘。他的目标很明确，即大家彼此之間不用聯系，隻要一股腦地沖往胡家窩棚，活捉廖耀湘。
回過頭來我們不防想一想，爲什麽在相同的信息之下，不同的人會做出不同的判斷？正是因爲大家的業務能力不一樣。所以，業務能力才是領導力的一個基本要素。因爲業務能力不同，所以，判斷力也就不一樣。同樣，如果我們的業務能力不行，就一定做不好判斷，也一定做不了領導。而那些"空降"而來，表面上并沒有這一行當的業務能力的人，他的判斷力來自何方？依然來自他的業務能力，隻不過是他能夠迅速地熟悉陌生的領域，迅速地擁有現職所需要的業務能力。
那麽，問題來了。一位企業家曾經問我說，很多人原來的業務能力非常強，但是在得到提拔以後，表現爲什麽就不行了呢？這和我提出的，業務能力是影響領導力的一個基礎要素是否存在矛盾？不存在。我們必須要認知到，業務能力也需要升級。很多企業在做培訓的時候，針對普遍的管理能力不行的問題，恨不得天天上目标管理、溝通管理、計劃管理、時間管理的課程，結果呢？收效甚微。真正的管理能力的提升，還得靠這些人大量的摸索、碰撞，靠他業務能力的一點點提升，支撐他的領導力的發展。所以，業務能力是一個核心要素。
吉家寵物用品是一家生産狗糧的企業，成立于2017年。成立之後，吉家僅用了三年時間就做到了全國第一。他們主要是通過線上銷售，短短三年，銷售額就達到了20多億，這是非常不簡單的。他們是怎麽做到的呢？這是我講戰略的時候經常提到的案例，主要就是靠深入實際，找到痛點，做出差異化定位，等等。吉家的掌門人曾經告訴我，狗糧，雀巢、瑪氏等很多國際的大品牌都在做，但他們做狗糧是"以狗爲本"，而我做狗糧是以人爲本的。我問他，以人爲本和以狗爲本有什麽區别？他沒有回答，反而問我："買狗糧的是人還是狗？"當然是人了，這還用問嗎？結果，他又問我："人吃飯有什麽特點？是不是有飯也有菜？"原來，傳統的狗糧和所有的動物飼料一樣，都是把各種食物混合起來一股腦地投喂的。但是吉家做狗糧，模仿了爲人提供食品的方式，是把所謂的飯和菜分開來。對于寵物主來說，他本來就把寵物當成自己的孩子來看待，這樣的一種創新，就滿足了寵物主"平等對待"寵物的心理，因此實現了銷售額的異軍突起。在這之後，吉家又開始了多元化發展之路程，從做狗糧延伸到了做狗保健品，後來又開始做貓糧，實現了一種相關多元化的發展。
但是，事實并不像我們想象的那麽容易。一年之後，除了原有的狗糧業務，其它三個新的事業部都做得不盡人意。于是，吉家組織了一個管理集訓班，請我去講與領導力有關的課程。記得當年我講到領導力的一個基礎要素是業務能力的時候，吉家的老闆提出了反對。他說，我提拔的事業部的總經理，業務能力都非常強。尤其吉家屬于行業内的領軍企業，所以，這些老總的業務能力可以稱之爲行業的翹楚。既然是這樣，他們的事業部爲什麽沒做起來？所以，我請其中貓糧事業部的老總出來交流一下心得。這個小夥子非常年輕，是一個九零後。他說，我們的工作做得非常紮實，前期在互聯網上造勢、引流，市場端的"火勢"一時無兩。但是後來，供應鏈不順暢，我們想要的"炮火"跟不上來。他的這個說法，得到了另外兩個事業部老總的呼應，大家都認爲是供應鏈出了問題。但是，供應鏈的老總不同意這樣的觀點，他們幾人在培訓現場激烈地争論起來。
我一直在旁邊觀察着這幾個人的辯論，得出了一些最基本的判斷：這個貓糧事業部的總經理所扮演的，是營銷總監的角色，還是事業部總經理的角色呢？我認爲，他依然處在原來營銷總監的角色裏。這恰恰是很多新晉幹部比較容易掉入的陷阱，他們始終停留在過去的角色當中做事。在這種情況下，多少關于管理的培訓都是無效的。在後面有關成長機制的課程中，我還專門會談到這個問題，以及具體的解決辦法。
所以，爲什麽很多人在提升以後的表現不行？最核心的一點是，管理的範圍變寬了。通俗地說，一個士兵的業務能力是什麽？槍法準、速度快，進攻、後退均能機動靈活。而一個司令員需要有什麽樣的業務能力？一定不在槍法、體能和速度上，而在于他的策略能力，在于怎樣調查研究，怎樣形成策略，等等，是從業務角度出發的策略能力。
這時，再回到企業，研發需要有什麽樣的業務能力？研發隻需要懂得這一模塊以及模塊上下遊的關系，就可以把這件事做得很好。但是，作爲一名項目經理，他不僅要懂一個模塊，還要知道、了解這個項目所涉及的所有模塊，還要懂得這個項目上下遊之間的關系。如果做不到，他的項目一定做不好。所以，我們首先強調的是業務能力，沒有這樣的業務能力，領導力就是無源之水、無根之木。
同理，研發總監的業務能力一定是懂得技術、産品布局及其發展趨勢，一定要懂得公司的戰略及其技術、産品策略，并且要懂得如何去實現它。所以可以看到，當一個人升職的時候，他的業務能力也需要有相應的升級。知道了這一點，培訓該怎麽做就清楚了，而且效果會非常之快。
回到吉家的案例，在我講完課以後，三個事業部的老總說，我們知道問題出在哪裏了。後來，他們虛心地向供應鏈學習，此類問題就再也沒有出現過。
目标管理能力
1.正确理解業務能力與目标管理的關系
我們再來看一個領導帶兵打仗的過程，仍然以林彪爲例。
看看林彪領導隊伍打仗的場景：
定義目标——調查研究—— 讨論問題，群策群力、制定策略，明确任務——排兵布陣，分解目标與任務——過程檢查、督導，及時調整、支持與問題處理—— 評估與論功行賞
目的——調查研究——策略思路——分解目标/任務、計劃 ——檢查、督導—— 評價激勵
上述環節中，哪一個或兩個是最難的或是最關鍵的？
一般情況下，帶兵打仗首先是定義目标，即到底要打的什麽仗？然後是調查研究，摸清天氣、地形以及敵情，包括對方的城防布局、臨近的友軍情況，甚至對蔣介石的想法都要調查研究。研究之後，要組織讨論，群策群力地制定策略、明确任務，包括這個仗該怎麽打？是正面強攻還是側面強攻？這是策略思路。明确了策略思路之後，還要排兵布陣，分解目标與任務，各個縱隊分别領受任務。然後，還要有過程檢查、督導、及時調整、支持與問題的處理。所以，在錦州塔山狙擊戰中，前方打電話請求撤退，說部隊已嚴重損兵折将、彈盡糧絕。這時的林彪怎樣回答？必須堅守72小時！如若違抗，自行撤退，提頭來見——他不看傷亡數字，隻要塔山。當然，他不是眼睜睜地看着前線陣地被敵軍血洗的，而是在密切關注戰況的同時，派出了預備役給予支持，不斷督導和激勵前線戰士，并且提出了在什麽情況下調整、撤退的方案。戰役結束後，還會有評估，要論功行賞。這是一個領導完整的指揮過程，也可以視爲領導角色的動作分解。它的核心不在于平時的所謂思想工作，而在于對于"戰役"或者任務的處理。所以，爲什麽林彪話很少，卻照樣打勝仗？就在于人能把核心的過程處理好。
那麽，在這個過程中，有哪幾個環節是最關鍵、最困難的呢？我個人認爲，首先在于定義目标、調查研究和讨論問題、群策群力、制定策略、明确任務。這三個環節其實是同一個問題，即業務能力的問題。
如果業務能力不行，定義目标就很不容易。我輔導了這麽多企業，幫助大家戰略解碼，發現隻要稍微有一些複雜度，定義目标就會變得非常困難。
當然，這裏所講的目标并不是目标值，不是大家所理解的100億還是80億。我們看遼沈戰役，會發現毛和林的第一目标并不一緻。一個要打長春，一個要打錦州。最後是長春久攻不下，轉回頭去再圍錦州的。所以，定義目标取決于人的業務能力，僅從這一點上看，毛比林的水平要高出一大截。
第二，當一個領導者的業務能力和決策能力不行，就無法做好調查研究。即便我們可以明确調查研究的對象，也清楚自己想了解的問題，但是在對方給出答案之後，我們并不能做出準确的判斷。
之後是策略思路。而上述三個方面，其實就是業務能力的問題，這才是最困難的環節。
現在，假設我們幹部隊伍的業務能力沒有問題。這時，排兵布陣還會有困難嗎？從我的角度看，我認爲比較容易。當然也會有人認爲很難，理由往往是"下面的人不順手"。但是我認爲，作爲一個領導者，下屬不聽指揮，或者能力不夠，這又是誰的責任呢？相信還是領導者的責任，要建團隊，組織大家打勝仗，就一定要有适時适度的淘汰。對于隊伍裏面人員态度、能力的參差不齊，我們要有換人的決心與魄力。所以，前面三個最困難的環節打通以後，排兵布陣就會變得輕松。
接下來是檢查和督導環節。在策略思路清晰的情況下，出現問題怎麽處理？比如，塔山前線打來電話，說子彈已經打光，隊伍請求撤退。林彪如何決策？取決于他的策略思路。曆史告訴我們，他當時的決策是，堅決不能撤退，必須死守72個小時，否則就是滿盤皆輸。這就是說，在策略思路清晰的情況下，檢查、督導、支持以及問題的處理都會是清晰的。
最後才是論功行賞。對很多企業來說，論功行賞并不容易，甚至是老大難問題。事實上，論功行賞也很容易。問題在于，我們前面講過"五大要素"，包括業務能力、目标管理能力、敢于管理等環節行不行？現在，我們不妨自問一句：今年，在我的下屬當中，哪個貢獻大？哪個貢獻小？我們能回答清楚嗎？如果不能，就是領導者的失職。關鍵不在于難不難，而是在于敢不敢。領導者是否敢于面對這個問題。
所以可以看到，在所有的環節中，最困難的在于業務能力。而從定義目标到調查研究，到讨論問題、群策群力、制定策略、明确任務、排兵布陣、分解目标任務過程、檢查督導、及時調整，再到評估與論功行賞，整個過程是不是目标管理的過程？
但是，業務能力和目标管理并不是一回事。所以，如上觀點，其實既談了業務能力，也談了目标管理。那麽，兩者之間是什麽關系？首先要知道，幹部團隊按這樣的過程行使職責，相對并不困難。如果說會有一點問題，也無非是是否形成了習慣的問題。在這一過程中，幹部要想把事做對，與他的業務能力密切相關。所以是業務能力決定了目标管理的内容是否正确。否則，如果一個人的業務能力不行，他對目标的定義大概率是錯誤的。當然，盡管他也會按照這樣的步驟來處理業務，也會開展調查研究，但是無法對所得到的信息進行判斷。甚至，他所得到的信息也是錯誤的，那麽接下來自然無法形成正确的策略與思路。而且，在這種情況下，遇到問題也會驚惶失措，不知道如何處理。所以，這也是一個目标管理的過程。
目标管理是把業務能力轉化爲管理能力，是把一個人的業務能力或者結論轉化爲團隊的能力。業務能力決定了目标管理的内容是否正确。比如，一名幹部的業務能力很強，團隊經過目标管理，形成了共識，在所有人都知道這個仗應該怎麽打的時候，是不是就變成了團隊能力？當然，團隊當中，可能大家都有智慧，都有能力，可以實現群策群力，也可以正确地定義目标和策略思路，也能形成團隊能力。所以我們不必把"領導力"捧上神壇，似乎不提升領導力，工作就難以進行下去。我經常強調，隻要做好目标管理，就相當于擁有了一半以上的領導力。比如，一些專業能力很強的幹部到了領導崗位以後，他的管理能力或者說領導力會顯得不夠，這時，下屬就會出現忙閑不均的現象。于是有人抱怨，有人不服，團隊就會經常打敗仗。如果我們能把目标管理工作做好，這個問題是不是就迎刃而解了？如果我們把排兵布陣的工作做好，哪裏會有忙閑不均的情況出現呢？如果我們的團隊習慣于群策群力，能夠經常在一起讨論打什麽仗，仗怎麽打，能夠在過程中不斷地檢查、督導、複盤、改進，這個隊伍一定會提升得很快。如果我們的策略思路正确，不但支撐着我們打勝仗，而且能夠支撐我們不斷地實現目标，團隊的激情必然會保持和持續提升。
所以，我爲什麽認爲目标管理是領導力的第二抓手，是領導力的第二個影響因素？其核心是，我們所體現出來所謂的領導力不足，主要在于目标管理沒有做好。基于這樣的原因，我經常強調，提升領導力的三個核心抓手（我們會放在後面的成長機制的課程裏介紹），而目标管理，就是其中之一。
目标管理有四個核心關鍵點：
目标管理（戰略解碼）的四大關鍵——
打什麽仗：目标定義（戰略意圖）
如何打勝仗：赢的邏輯
戰況如何：深入實際
管理過程：溝通與閉環
在這四個關鍵當中，前面三個代表的是業務能力，後面的管理過程代表的是目标管理的過程。
前面也說過，目标定義并不容易。也就是說，我們要打一個什麽樣的仗？有時候并不好确定。比如，我服務的一個ODM客戶，既做設計，也做生産。他們所在的行業，全球有80%的市場被5個大客戶所壟斷。當然，我的這個客戶也擁有很多的小客戶。之後，他們孵化了一個新業務、新産品，第一年定義的目标營收是3億。在第一年目标完成的基礎上，第二年則調整爲5個億。在确定第二年的目标營收前，我跟他們的營銷負責人探讨這一年的核心目标，就是打什麽仗的問題。結果他脫口而出的是"5個億"。這樣定義目标對不對？作爲一個ODM的大客戶，和另外四家競争對手壟斷了全球80%的市場，這個市場有上萬億的規模。而且，這家企業還有很多的小客戶，他的營銷總裁确定了5個億的核心目标，有沒有問題？其實，這是不準确的，或者說根本就是不對的。首先還不是"拍腦袋"決策的問題，關鍵是他們的團隊整天忙得不亦樂乎，看上去那5個億也快實現了，但是仔細一分析，全是小客戶，而且絕大多數屬于有今天沒明天的那種小客戶。
正确定義目标：有競争力的成果——
如何理解有競争力的成果：對标改進
目标牽引與現狀牽引
這時我們再來分析，應該怎麽定義目标？一定是追求戰略客戶以及使用這一産品的戰略客戶的市占率得到提升。
大家想一想，如果這個大客戶因爲用了我們的産品，在同類市場中打赢了仗，提升了市占率，第二年才會繼續與我們合作。反過來，如果它因爲用了我們的産品導緻了市占率的下降，或者說打了敗仗，第二年會怎麽樣？它當然會認爲是你的産品有問題，并果斷重新選擇供應商。
所以，定義目标，定義我們打什麽仗，背後就是我們的戰略意圖，就是我們的戰略邏輯。基于此，我在講績效管理課程的時候，經常會介紹，每個部門考核的核心指标，其實就是這個部門的成功邏輯。
仍然以上面這個客戶爲例。當你提出了5個億的核心目标，但所有的目标客戶都是一些朝不保夕的小企業，你團隊所有的動作都是在圍繞如何湊齊這5個億來展開，和我們追求持續打勝仗，最大化地争取戰略性客戶，争取幫助這類客戶提升市占率，哪一個目标更加正确？這就是我們說的，定義目标的能力決定了業務能力，而業務能力也決定了他會定義什麽樣的目标。
我輔導過很多企業，發現上述問題，其實是大部分企業都在面臨的問題。我曾經服務于一家江西的二手房中介企業，它在2017年的市占率在南昌已經超過了50%，但現在，這家企業已經賣給了。因爲在南昌的業績表現好，他們就試着在全國範圍内複制。第一年開拓了14個城市，第二年的目标是17個城市。
我在輔導這家企業的時候，是他們全國拓展的第一年的尾聲，已經在14個城市開展了業務，但這其中有很多城市做得不好。作爲一家二手房中介企業，業務做得好與不好，往往取決于這個城市的總體經濟水平。在這個時候，我與這家企業的高管們開始進行戰略解碼，要确定下一年的目标。當時的人力部門給我寫了滿滿一頁紙，其中至少有二三十個指标，包括設計科學合理的薪酬體系，設計文化手冊，做多少場宣貫，培養多少講師，等等，都是一些人力部門的常規指标。我看過之後認爲，這些指标可以一個都不要。對方顯然很詫異，他說，這都是我要做的事。但我認爲，這些隻是任務，而這家企業人力部門正确的核心目标隻有兩個：第一仗，要考核城市總經理的及時到位率；第二仗，是城市總經理的合格率。爲什麽？我們再來看這個企業的背景和它的業務邏輯。
它的第一個業務背景是快速擴張，先擴張14個城市，第二年擴張17個城市；第二個業務背景是，有很多城市做得不好，還有很多城市做得很好。二者的核心區别在于，凡是做得好的城市，它的總經理的業務能力都很強。這是它的業務邏輯。反過來，做得不好，也是因爲城市的總經理有問題。房屋中介的業務很簡單，就是不斷地開店，和阿裏所謂的"中供鐵軍"一樣。然後要把團隊配備好、過程做好。所以，怎麽才能做好？就是首先要配備好的城市負責人。在我的提示下，人力資源部門恍然大悟，認爲自己要到了正确的核心指标。同時我也提醒了他，該完成的任務，當然還是要去完成，尤其是一些重點任務。但是所有的任務都應當圍繞着這兩個核心目标服務——從考核的技術角度看，這才是戰略性任務，才是定義打什麽仗。
後來，人力部門前後和老闆溝通、彙報過兩次，在第一稿的基礎上，又修改了一次，終于獲得了通過。所以，如何定義目标，确定我們要打什麽仗，這是很不容易的。它要對對戰況的了解爲基礎，定義戰略意圖實現的邏輯驅動要素，從而才能定義出我們的戰略目标。它反映了一個人的業務能力，或者說是領導力。
爲了加深印象，我們再舉一例。
上圖是一個企業最初的戰略地圖。當然，這張戰略地圖已經被我否決了。具體地說，這家企業做的是複合調味品，包括酸菜魚的調料包等，屬于行業的領先者，即第一家把酸菜魚做成調料包的企業，比海底撈起步還要早。當然，在恪守始終選擇好原料的理念下，它的産品比市場上的同類産品稍貴一籌。比如，市面上能見到的很多桂皮都是硫磺熏出來的，價格不貴，但他們堅決不用；酸菜魚所需要的幹辣椒也需要品控，就是在采摘當天必須進入烘幹程序，否則品質就會下降；花生碎也要從采摘開始控制，絕不能采用帶有黃曲黴素的劣質、有毒産品。凡此種種，其實都是小動作，如果管理不到位，産品品質顯然就會下降。
因爲品質出衆，這家企業得到了迅猛發展，先是在四川做成了龍頭老大，後來又在河南做到了局部第一。當時，在這家企業的規模隻有20多億的時候，他們就把公司的整體目标定到了5年100億。我們在探讨這個目标的時候，我建議他們在"5年100億"前加上一句"行業第一"。但是有一位高管對此提出了質疑。他說，5年100億，必然是行業第一，何必多此一舉呢？我給出的說明是，如果僅僅追求5年100億，企業完全可以去做房地産，也可以通過并購連鎖餐飲企業來實現。但我們要實現的，并不僅僅是一個目标值，而是要追求聚焦，是在一個時間段内的聚焦。那麽，爲什麽又有了"行業第一"的說法呢？這就與快消品的成功邏輯有關了。
可以說，每個行業都有自己不同的成功邏輯。而快消品的成功邏輯就包括三大要素，一是産品，二是渠道，三是品牌。但我們在做戰略研讨的時候，他們對海天味業管理的粗糙頗爲不屑，認爲對方毫無計劃性，思路不清晰，廣告費随意一定，就是銷售額的2%，然後就是撥款。結果是，錢花了不少，作用卻沒多大。因爲這個原因，這家公司認爲，一定要搞清楚作用才能決定是否投入、投入多少。但我對此深感擔憂，所以除了強調快消品的成功邏輯之外，也向他們介紹了海天味業的成功過程。
海天味業最早的成功，靠的就是一款産品——醬油。不知道大家還有沒有印象？對于1985年以前出生的人來說，可能都有打散裝醬油的經曆。在那個家家戶戶吃散裝醬油的年代，海天味業直接推出了瓶裝産品，一舉實現了與傳統産品的差異化。這在當時來講，是非常不簡單的創舉。和當時的新産品"袋裝醬油"相比，價格差不多，但海天醬油卻顯得更加高檔、衛生，也更加方便了。
當企業有了一個差異化的産品，它的成功一定要靠渠道，要在全國範圍内鋪渠道，才能把産品大量地賣出去。渠道能力形成以後，一定要回過頭來，提升自身産品的研發能力。因爲最開始的那款産品靠的不是産品能力，它隻是一個包裝上的創新。在這個時候，企業并不具備産品的研發能力。所以，企業一旦擁有了市場，有了一定的資本積累，就一定要回過頭來，提升産品的研發能力。
最近，海天一度陷入了"勾兌醬油"的風波，企業一度百口莫辯。但事實上，我所了解的信息并不是這樣的。首先，勾兌是一種工藝；第二，海天味業的醬油雖然便宜，但卻是建立在研發水平高的基礎上的低價。爲什麽研發水平高可以降低降格？因爲他們可以使同等數量的原料（黃豆）發酵出更多的菌群，還能在其他工藝環節極大地提高産出比。
到了下一個階段，就要打造産品品牌了。可以看到，電視上那些收視率極高的綜藝節目上，都是海天産品的廣告。爲什麽快消品一定要打造品牌？因爲品牌的背後是流量。流量通過兩種方式得到提升，要麽是渠道，比如我有6萬家門店，每個店賣一點，總的銷量就上去了。快消行業，要麽靠品牌，品牌即流量。一個人知道你的品牌，相信你的品牌，和一億人知道并相信這個品牌，效果大不一樣。
回到前面的議題。剛才說過，作爲最早做調料包的企業，盡管品質出衆，産品優于海底撈，但是消費者不知道、不相信，所以是出名的品牌還是海底撈。基于此，我告訴他們，在5年之内，如果你們不能夠在消費者的心智當中種下你們就"賽道第一"的種子，就相當于起了個大早，趕了個晚集。這個時間窗口隻有5年，可謂稍縱即逝，因此一定要聚焦，把品牌做到第一，特别是在消費者的心智當中做到第一。這樣，這家企業在創造口碑的時候就開始強調第一，酸菜魚第一，麻婆豆腐第一，宮保雞丁第一……
品牌是流量是複制。在持續穩步地增長之下，品牌擴張的勢能就産生了——這就是定義打什麽仗。
當我把這些觀點向這家企業抛出後，他們确實意識到，嘲笑海天味業是幼稚的。同時也認識到了快消品的增長規律，因此對目标做了改動。
還有一個案例是百果園。百果園在今年的"315"曝出了負面新聞，但我們仍然可以借鑒它的戰略解碼過程。
大家知道，百果園有一年業績直線下滑。最後是通過戰略解碼的過程改變了認知，進而改變了動作，最終才使得業績發生變化的。回顧這家企業的發展史，最早，他們強調的是單店盈利能力。
單店盈利能力确實是一個核心，因爲從創業之初，他們就決心擴張，目标是在全國開設3萬家門店。當然，迄今爲止，百果園的門店也才開到6千多家，距離所設立的目标還有一定的距離。爲什麽要強調單店盈利能力？在過去，一個加盟商估計要開上三年多才能收回成本，但現在估計一年多就可以了。這就是單店盈利能力提升帶來的顯著效果。所以，他們最初準備把這一指标當成核心戰略目标來對待。但是他們的老闆認爲這不太對，他認爲，應該把"三無退貨"放在核心位置。所謂"三無退貨"，即消費者可以無理由、無小票、無實物地辦理退貨，甚至可以在線上操作退貨。并且他強調，這一條必須放在比"當年盈利"更加核心的位置。
我當時确實不太理解。後來，經過深入地溝通，我了解了他的想法。是什麽呢？他認爲，如果企業隻強調單店盈利能力，下面的區域和門店就會變形，發生比如以次充好，或者隻賣高毛利産品的情況。這樣的話，單店的盈利就不可持續。基于這樣的觀點，我們達成了共識，并且重新繪制了戰略解碼圖。
從這張圖大家可以看到，核心目标從原來的擴大門店規模、提升利潤，追求門店數量、營收和淨利潤，變成了持續發展能力，老店要持續增長，新店要紮根增長率、複購率、會員數量，等等。
正确定義目标：一般而言，是成果而不是任務
做什麽（任務）——爲什麽（目的）—— 定義目标
任務——因果——成果
正好在那一年，百果園的業績出現了問題。在戰略會議上，我問大家，爲什麽從二三月份到九月份業績直線下滑，之後又回歸了增長呢？原因就在于，從九月份開始，他們在抓營收和利潤。因爲和資本簽了對賭協議，所以把核心目标放在了營收和淨利潤上。
繼續思考，作爲一個水果連鎖企業，我們的核心目标假設有三個，應該是哪三個？當時，幾乎所有的人都認爲應該是營收、利潤和門店數。這時，我引導大家回顧戰略地圖，回顧他們的成功邏輯，慢慢地形成了另外一種共識，即保留追求門店數量，因爲它代表了規模擴張。但是他們把營收和淨利潤變成了來客數和複購率，就是不但有越來越多的人願意光臨我們的門店，而且還會反複地來。如果實現了這樣的目标，企業還用擔心營收和淨利潤嗎？當然是大可不必的。同樣是追求營收和淨利潤，如果我們略過了來客數和複購率，成功的邏輯就不對了。
這時我們就應該知道，一個企業在定義它的核心戰略目标的時候，一定要基于它的戰略意圖和戰略邏輯，然後才是組織各部門，包括營銷部門、公關部門、市場部門，爲來客數和複購率做出貢獻。
正确定義目标："戰略/上級意圖"與"實際戰況"
我們的戰略/上級意圖——實際戰況——實現戰略/上級意圖的驅動性要素—— 戰略目标
所以，再強調一次，當各部門僅僅圍繞着營收和淨利潤去做貢獻的時候，其行爲會逐漸跑偏。而當我們用來客數和複購率來定義目标的時候，從基層到高層，動作絕對不會走形。它再一次說明，定義目标是業務能力的一個核心體現。
另外，我們在定義戰略目标的時候，标準由誰來定義？一定是由外部來定義的。所謂的外部定義是什麽？是客戶的滿意，是赢過競争對手。有很多企業定義的目标很有挑戰性，比上一年增長了不少，但競争對手的增長速度更快，并且有很多客戶對我們還不滿意。尤其是我們的業務目标，一定是通過外部來定義的，不能自嗨。
2.厘清企業"赢的邏輯"
那麽，要如何厘清企業赢的邏輯？實際上，不論是公司還是部門，我們都有一個目的，都有自己的價值和使命。但要實現這個目的的成功要素或者業務邏輯是什麽呢？這中間也存在一個價值鏈上的多個要素，而這些要素就是赢的邏輯。
要如何認識赢的邏輯？我認爲，萬事萬物都有其自身運行、發展的邏輯。有的企業家認爲，我們的成功靠的是直覺，但直覺也是濃縮的邏輯，是因爲它是在無數次的經曆之後形成的，它幫助企業家省略了反應的過程，或者是反應的邏輯。比如業餘的圍棋選手，通常走每一步都要經過長時間的思考。但是提升到一定的段位，成爲專業選手之後，除非下到白熱階段，他根本就不需思考，通過直覺就可以落子。所以，這種直覺是我們個體經曆經過沉澱之後的表現，它是我們的意識沉入了潛意識的層面，是一種濃縮的邏輯。
所以，我非常重視邏輯。任何事物都有其自身的邏輯，也都有一定的因果關系。既然都有邏輯，爲什麽有些事情卻沒做對呢？那是因爲，我們沒有找到正确的邏輯，或者說找到的是錯誤的邏輯。但是，要想找到正确的邏輯，也不見得是一件容易的事情，也是需要去試錯的。
如何打勝仗——赢的邏輯
定位/價值主張/目的——成功要素（業務邏輯）
在商業上同樣要強調邏輯，但首先要有一個要實現的目的或者是一個要實現的價值主張。比如，我們要成本領先，它既是目的，也可以是一個價值主張。但是，成本領先背後的成功要素，與個體存在關系。所以我們看快消品的成功三要素，産品、渠道和品牌，它的成功邏輯是非常清楚的。還有一種可能是價值鏈的業務邏輯。我們的研發、營銷、供應鏈和生産，共同形成了一個成功的邏輯鏈條，是一個整體又相互獨立，直至實現我們目的。
所以我們說，赢的邏輯很重要。通過對邏輯的認知和沉澱，我個人認爲我擁有比較強的業務判斷能力，對很多第一次接觸的業務，也能給出比較準确的判斷。這裏面有兩個秘訣，第一個秘訣是不斷地學習，不斷地追問，一定要把這個行業的基本情況摸清楚、理解透；第二是赢的邏輯。情況掌握清楚之後，要知道實現一個目的背後的邏輯。掌握了這兩點，在幾十年市場曆練的基礎上，我們的判斷力同樣會得到大幅度地提升。
再舉一個例子。我第一次爲企業的業務做判斷，就發生在前面講過的，爲二手房中介公司服務期間。我們本來是爲他們做人力資源項目的，但一不小心，就幫他們把戰略也梳理了。爲什麽呢？在那一年的10月份，這家公司面臨着一個非常嚴峻的挑戰。其時，該公司的規模并不大，當年的交易額雖然超過了200億，但是收入大概隻有1個多億。當然，也不能說它是小公司，因爲它的淨利很高，超過了6千萬，現金流的表現也非常好。那麽在10月份，他們遇到了什麽情況呢？在這個行業中，有一個"大佬"，這裏就不提公司名字，方便展示案例就以"A公司"稱之，是做一手房的，實力不凡，所以從這家公司挖走了好幾個常務副總裁。要知道，這家二手房中介公司的業務模式，都是他們的常務副總裁做出來的。這樣的行業精神被挖走，對企業來說損失慘重。不僅如此，不但抄走了他們的業務模式，而且專門盯着這家公司開拓市場——他們在哪裏拓展，A公司就在哪裏拓展。毫無疑問，這使企業不得不去面對一個嚴峻挑戰。更重要的是，A公司在收費模式上爲他們帶來了巨大的沖擊。
怎麽理解呢？要先從這家企業的業務模式說起。他們的業務模式是，一個總公司，下面各個城市都有自己的分公司。分公司上面有三個部門，分别是營銷中心、交易中心、人力行政中心。其下是若幹加盟店。他們的客戶是誰？就是這些加盟商。所以，營銷中心主要負責所謂的營銷賦能。什麽是營銷賦能？在此之前我就知道，買賣房産的套路是很深的。客戶隻要來一次，你家裏面的情況，人家就全部摸清了。通過什麽摸清？通過他們培訓的話術。而這種套路，就是營銷中心主要的培訓經紀人的内容。
交易中心做什麽？我們知道，鏈家早期從接待客人，到帶看，到談判、簽合同、繳稅，原來是一個人從頭至尾負責的。但我服務的二手房中介公司，線下門店的經紀人隻需要帶看和達成交易就可以，剩下流程，包括簽合同、過戶、貸款、交稅，全部交給交易中心來完成。設計這個模式非常有智慧，它相當于把加盟商給架空了，把後面最爲複雜，又非常專業的事情交給平台。一個城市有一個交易中心，經紀人的工作變得簡單了，但他們的帶客率提升了，交易量上來了。平台呢，從中起到了專業支撐和高效運行的作用。
人力行政中心呢？主要是幫助門店招聘經紀人，招聘銷售人員。所以，人力行政中心要收這些加盟商傭金的10~17%作爲費用，這部分就是它的收入。
這時，A公司怎麽做？他們采用了和這家企業一模一樣的業務模式，但是卻不收加盟商一分錢。這樣，就給了加盟商充分的自由。結果，A公司以一個實力雄厚的大公司的身份，使用了一套挖人、挖模式、尾随開店和釜底抽薪不收費的"組合拳"，直接把一家二手房中介的小公司給打懵了。可以理解，一個小企業面對"強敵"的花式打壓，難免有發生滅頂之災的恐慌。
在這種情況下，我們在企業内部展開了讨論。高管紛紛建議獻言，一度想随行就市地降低收費标準。但我斷言，這家企業最後一定會勝出。原因是什麽？第一，不要被攪局者帶偏。我相信，半年之後，再看A公司，一定會"裸泳"，這個業務他們一定做不成。我發言之後，這家企業的高管團隊都以爲我隻不過是在安慰大家。但是，我又補充了我的道理，這個道理就是赢的邏輯。
我認爲，A公司絕對不會故意把事情做壞，但它一定是個攪局者。通過他們上述一系列的行爲判斷，它隻是想借用互聯網平台的免費模式，用遊牧民族的方式，試圖創造流量，實現自己的版圖擴張。這種玩法帶給加盟商最大的價值是大品牌效應。原來，大家隻是零零散散的小中介公司，但冠以大企業的名頭，看上去似乎更值得信賴了。但我的客戶能爲這些加盟商帶來哪些價值呢？是讓這些人更賺錢。大家想一想，你加盟了一家大公司，盡管它讓你免費使用它的平台，但是你在這個平台上，每年虧損20萬。反之，如果你加盟的是我服務的這家企業，雖然它要收費，但是你一年能賺80萬，你會加盟誰？
當然，說易行難，怎麽才能保證加盟商每年盈利80萬？事實上，每年盈利80萬，正是這家中介企業的現狀。隻不過他們并不知道自己的成功邏輯罷了。很多企業都是如此，所以一有風吹草動，動作就變形，從而使一個成功者反而被攪局者帶到了溝裏。
在對A公司的業務做出判斷之後，我又爲這家公司提供了一個"十二字方針"：區域規模、人才驅動、服務支撐。這并不是我憑空提出來的，而是在問清楚這個行業的情況、這家企業赢的邏輯，以及他們的具體做法之後，總結提煉出來的。
反過來看A公司的玩法。爲了打造一個流量平台，它每到一個城市，必然會在東西南北都有所布局。但這樣一來，就失去了區域布局的優勢。怎樣才能形成這樣的優勢？必然是把所有的門店都壓強到同一個區域，比如在東城區集中迅速地開設50家門店，其他城區則先不涉及。這樣一來，區域規模就上來了，因爲唯有這種做法才能指向成交。同時，A公司不做二手房，而且它的實力雖然雄厚，但是其發展曆程并不長久，不像鏈家、我愛我家，已經形成了自己的品牌優勢。比如，在北京，房産動辄上千萬，一家沒有品牌、沒有口碑的孤零零的門店，誰敢去那裏參與交易？現在有很多企業卷款潛逃，對這種沒有品牌，沒有規模優勢的小門店更是造成了不小的沖擊。如果人們在生活中，在上下班的路上，随時随地都能看到你的門店，你的品牌，他對企業的實力自然就會放心。所以我們說，區域規模是指向成交的，這是我提出的第一個觀點。
第二個觀點，什麽是人才驅動？A公司爲了抓流量、建平台，到處遊說，甚至連賣麻辣燙的阿姨、開大排檔的炒鍋師傅都不放過，勸說人家投身房地産，加盟他們的企業。這種布局是天女散花式的，拉低了從業者的專業水準，也背離了這個市場的赢的邏輯。所以，成功者不要被攪局打亂了節奏，偏離了正途。
那麽該怎麽做？實踐證明，要想做好房地産中介的生意，必須去鏈家、我愛我家，挖一些業績優秀的經紀人來做加盟商，做小老闆，因爲這些人會賣房子。這些會賣房子的人加盟進來，一年可以賺100萬。而那些遊說麻辣燙阿姨的企業，即使它有相應的賦能機制，也教不會這些人。結果，一些不會賣房的人一年虧損二三十萬，負面效應會将企業未來的路堵死——再也沒有人敢于加盟到你的企業裏來了。
所以我們說，讓加盟商賺錢，就會形成正循環，這叫作人才驅動。
再來說服務支撐。服務支撐的是交易，比如簽合同、過戶、貸款、繳稅，等等。針對這一點，A公司的做法是，讓加盟商自由選擇，這些環節由誰來完成。聽起來很美好，但本質上根本實現不了。不要看隻是一些事務類的工作，要想熟悉相關的知識和操作細節并不容易。A公司采用這種打法不過一年之入，在短期内就實現了幾十個城市"遍地開花"。大家想一想，在一個城市要想找到這麽多能順利找到房管局大門的人都不容易，但他們要在幾十個城市裏找到那麽多懂得地産交易流程的專業人士，就更不容易了。所以我斷定，他們做不了，更做不久。不僅如此，我預判他們可能會留下大量的問題，甚至會制造一些社會矛盾出來。所以，不出半年，他們一定會"裸泳"、出局。
上述判斷是在頭一年的4月份跟企業探讨時得出的。在第二年的3月份，我又見到這個企業的老闆，他興奮地告訴我，被A公司挖走的哪些副總回來工作了。而且，還有一個好消息，他說，A公司要把這個業務裁掉，他們果然幹不下去了。
這時我們再回過頭來看成功的邏輯，看我當時的判斷：區域規模是拓店，人才驅動是開店。加盟商開店，核心是店長要會賣房。之後是服務支撐、運營支撐。隻要把這三個成功要素做到位，這個企業就一定會赢。
這種邏輯是空穴來風嗎？一定是我從企業的成功案例當中提煉出來的。當然我對A公司注定會失敗的判斷，不僅僅是建立在赢的邏輯之上，更是我花費了大量時間調查研究的結果。隻有對競争對手的情況爛熟于心，包括它的規模、業務模式、具體的做法，包括我們自身之前領先的依據都調查清楚之後得出的結論。與此同時，我把這家企業的戰略地圖也描述了出來。
所以，針對赢的邏輯，希望各位企業家和高管能夠用心地體會。凡事都有邏輯，隻要把赢的邏輯想明白，相信大家都能夠理解戰略解碼，也能夠繪制自己的戰略地圖。
戰略地圖就是一個工具，它本身其實并不重要。包括這個課程後面講到的人才盤點的時候，我們都可以自己設計。我們當然可以借鑒、學習先進，但還是要回歸到自身的目的，回歸我們自己的赢的邏輯。如果我們的目的清晰，成功的邏輯清楚，用戰略地圖來表達，還是魚骨圖來表達，有差異嗎？并沒有。所以，工具既重要也不重要，核心是我們能把背後的赢的邏輯，包括我們要打一場什麽樣的仗？如何能打勝仗？戰況怎麽樣？把這些事情想明白，事情才能夠真正地做對、做好。
3.弄清戰況是第一要務
這時，我們就要知道。了解戰況是第一要務。
企業從外部引進管理人才，尤其是高階管理人才的時候，就會關注他是否了解戰況，能不能深入實際，而不會僅憑他過去的經驗和所掌握的所謂模型來判斷他。一個真正優秀，能打勝仗的管理者，他是一定會深入實際的。在對實際情況缺乏了解的情況下，相信他不會輕易下結論。
現實當中，"空降"失敗的案例有很多。而成功的"空降兵"往往帶這樣三個特點：
1.和老闆有充分地溝通和長期持續的信任。在有些時候，盡管溝通很充分，但信任的程度卻可能随着時間的流逝而逐漸失去。所以，充分地溝通和長期持續的信任都是必不可少的重要因素；
2.要盡量成建制地"空降"，即團隊整體引進，而不是從這裏挖一個副總裁，從那裏挖一個COO。僅僅引進一個能人，他和整個系統要重新磨合。但如果是團隊引進，就相當于搬來了一部機器或者一個獨立的模塊，從這個模塊的角度，它是不需要内部和外部的磨合的。當然，這隻是一個經驗之談，有待大家在實踐中加以印證；
3.除了我們說過的赢的邏輯，空降的人才必須有深入實際的行動。
有一家集成竈的制造企業，把老闆電器的營銷總裁以及他的幾個左膀右臂一并挖了過來。這位總裁入職之後，第一個月什麽都沒做，也沒有表過什麽态，就是走市場、摸情況。之後，才是他的工作開展計劃，每一步都非常清晰，當年就把這家公司從行業10名開外就做到了前3。據我觀察，這位營銷高管基本具備了上面所講的三條特征：他和這家集成竈的老闆相識已久，溝通與信任都很充分；他和他的核心團隊是一起跳槽過來的，無需磨合，可以迅速開展工作；他有深入實際的作風，而不是從經驗出發、從套路出發、從所謂的模型出發。
所以，大量的案例告訴我們，了解戰況是管理幹部的第一要務，隻有這樣才能把事情做好、做成。而我們的企業之所以做不好、做不成，最大的問題不在于理論、工具，而是對戰況不清楚，對客戶的反饋反應遲鈍，對競争的局面認識不足，尤其在開會讨論的時候，對市場的描述模棱兩可、語焉不詳。這樣的管理者，顯然不願意深入一線，他們更喜歡坐在辦公室裏閉門造車。但是，要想實現真正的成長，管理者就一定要深入一線、調查了解。而企業要想走向成功，也必須打造一支能夠深入實際的幹部隊伍。
比如，樂刻運動的創始人是阿裏原來的營銷總監。這個人畢業于山東師範大學。盡管學校不出名，但是他這個人的智商很高，洞察力也很強。他做的連鎖健身企業，是國内同行業中第一家盈利的。原來，這個行業的商業模式比較變态，老闆不賺錢，健身教練不賺錢，消費者體驗差。但是從樂刻開始，局面出現了改觀。爲什麽？樂刻運動的老闆在投入這一業務之前，用了一年的時間進行市場調研，他甚至自己考了個健身教練的證書，通過做兼職調查了解，終于把這個行業的情況和痛點摸清楚了。之後重新設計了商業布局，并一舉獲得了成功。比如，他了解到，健身行業的戰況是什麽？它最大的痛點是什麽？是讓教練推銷會員卡。盡管教練也很反感，但是因爲工資低，不推卡，大家都沒錢賺。而我們知道，推卡的心理壓力非常大，要不斷地取悅到店的每一位客戶，還要不斷地被漠視、被拒絕。反之，對消費者來說，他也非常煩惱。本來健身的目的是要強健體魄、放松精神，結果遇到一個喋喋不休的教練，老琢磨賣給你一張會員卡，把你"套牢"，這樣的體驗怎麽會好？況且，以前的私教一個小時是800塊，再辦卡，一次性消費就很可觀了。當然，現在的私教課沒有那麽貴了，被樂刻打了下來。最重要的是，樂刻把健身行業原來的商業邏輯給推翻了。首先，當市場上的健身私教還在按800元/小時收費的時候，樂刻的私教隻收180元，這使得消費者成爲最大的獲益者；第二，門店收了錢，給教練多少？150元。而在此之前，行業通行的提成比例是800：70。而樂刻每收180元，就會給教練分150元，門店隻賺30元。這樣一來，教練的收入提高了，也不需要推廣會員卡，隻要爲消費者做好服務就可以了。
通過這種模式的颠覆，樂刻積累了大量的客戶，将這個行業從原來的企業、教練、消費者"三不滿"的局面中徹底拯救出來，從而實現了規模的擴張。
這就是企業的創始人能夠深入實際，調查研究，并因此獲得成功的最典型的案例。
再比如，前面所講過的，三年能把狗糧做到20億，成爲全國第一的案例。它的創始人是怎麽做到的？不是掌握了幾個管理學概念，而是深入實際地了解了這個行業的戰況。他發現，狗糧産品在線下已經爲瑪氏和雀巢壟斷了，所以他們隻能另辟蹊徑，通過線上宣傳銷售。當然，線上也不是它一家獨大，線上的狗糧商家更多，不少于1000家。所以，這個行業非常零散，這個老闆也不是在第一時間就能确定目标的，隻能繼續做好線上的調查研究。
線上的調研，首先就是咨詢淘寶的"淘小二"，問清楚平台有哪些規則？怎麽引流？等等。最後他了解到，線上銷售一定是低價的邏輯和爆品邏輯——價格越低，排名越前。當然了，廣告費、引流費，等等，一些行業的核心都必不可少。最終，這家狗糧企業按照淘寶的邏輯，成功地成了領跑者。
再比如，他調查研究得知，在互聯網上買小狗的基本都是新手小白，沒有養小動物的經驗，對寵物食品、用品的品牌也不熟悉。但是他們對試錯成本、嘗試成本很在意，所以這家企業就把原來狗糧的大包裝進行了改良，從10斤裝變成了2斤裝。這樣的變化，盡管單價有小幅上漲，但是貴在總價低，滿足了消費者一旦不适合可以快速換品牌的需求。很多時候，我們購買一件試用裝，目的就是想試一試，産品到底行不行。如果我們一開始就買了一個大包裝，總價很貴，發現不适合的話，剩下的就全部浪費了。小包裝的好處就在于此，雖然也可能會發生浪費，但是總體的試錯成本并不太高。這些都是在深入實際的過程中獲得解決思路。
4.目标管理過程的關鍵：閉環（PDCA）
（1）核心：盯，親力親爲的對與錯
目标管理的過程有一個關鍵核心——盯。
管理學領域還有另外一種聲音，叫作管理要放手。這種聲音對不對？也是對的。我經常講，管理學有一個标準答案，叫不一定（笑），标準答案是大家參與創造的，怎麽說都對。但是在很多情況下，一放手就變成了放任不管，所以我個人還是傾向于要有過程監督，要盯。
盯，不等于不放手，但一定要圍繞着"赢"這個目的。這個過程重點不在于人才培養，而是首先要赢。必要時，企業家必須親力親爲。如果企業家、創始人自己不能沖鋒，戰役失敗了，人才打跑了，企業經營不下去，人才培養又有什麽意義？所以，目标管理的核心不是放手、不是培養，而是要盯，要有過程監督，全力追求目标的完成。
并且，盯的過程本身就是最好的人才培養。我們當然不能越級管理，不能越級指揮，但是可以越級檢查。我們認爲，指揮不越級，但檢查無底線，可以一竿子插到底。比如，2017年，我爲全志科技做輔導。這是一個芯片企業，剛上市不久就出現了虧損。有關它的案例，我會在後面的課程中詳細分析，這裏隻介紹一個點。
全志科技的董事長上過中歐商學院，也讀過清華、北大、長江的經營管理課程，得到的結論是一緻的，就是放手。所以，他在創始階段就很少插手公司事務，處一種完全放手的狀态，甚至不過問、不知道。但是因爲虧損了，所以我問他，你是不是公司的總司令？要不要對整個公司打勝仗負總責？你連戰況都不了解，怎麽負這個責呢？這三連問，對他确實起到了醍醐灌頂的作用。
事實上，郭士納有一句名言：員工隻做你檢查的事情。盡管這句話很極端，但我認爲，這是對的。從規律的角度看，一定要盯、要檢查、要督導，出了問題要及時調整。這不是對人的不信任，不論是管理還是戰争，都應該如此。如果我們不能做好目标管理的過程，又怎能擔當領導者的角色呢？
（2）關鍵：溝通，領導過程，60%以上的問題都與溝通有關
溝通的四大問題：
1）目的與任務
2）觀點（批判）與事實（談問題、談事實、談解決，對事不對人）
3）追問與答案
4）理解的誤差
人與人之間存在的60%以上的問題，都是因溝通産生的。首先，在我們交待目的和任務的時候，往往隻提出了任務，沒有告知目的。但問題是，假如目的正确，任務也有可能是錯的。這時，部屬就會迷茫，就會不知所措。但如果他能清楚正确的目的，就可以以不變應萬變。哪怕任務交待錯了，他也可以把事情做對。所以一個著名的職業經理人說，正确的事情我要把它做對，錯誤的事情，我也要把錯誤的事情做對。這就是揣摩上級意圖背後目的。
比如，湖南有一個企業家提出了"1111工程"，即在一年裏，要招聘1個博士、10個碩士、100個本科生、1000個大專生。爲此，他從深圳挖了一個人力總監，并且把這個任務交給了他。但這個人力總監非常爲難，他跟我說，這1千多個人招來了，怎麽配置下去？沒法安排，所以這個任務就是錯的。基于這樣的困惑，他入職半年以來，沒有相應的動作。因此，這位企業家向我訴苦說，我花大價錢挖來的高級人才，其實執行力都很差。這個案例說明了什麽？是典型的上級認爲是執行力的問題，下級認爲是任務有問題。當這家企業兩方面的矛盾彙總到我這裏的時候，我是如何幫助他們解決的呢？我首先肯定了老闆對人才梯隊建設的高瞻遠矚。也就是說，我澄清了這個任務背後的目的。同時，我提出了更加實際的解決方案。
我說，這個"1111工程"，不必急于在一年内解決，可以做一個五年計劃，在五年之内打造出一個有效的人才梯隊。比如，每年招聘2百多人，初來的是管培生。到了經二年，可以從這些人中提升一部分爲熟練工種，或者是職能專員。第三年，一部分人就可以做主管了。逐漸地，到了第五年，就會出現達到提拔标準的中層管理人才。隻有這樣，才能形成梯隊。
這一方案首先得到了老闆的高度認同，同時，下面的所謂的執行力問題也迎刃而解。它從側面說明，在溝通當中，大家經常陷入的誤區。真正有效的溝通不是單純的語言表達能力強，不是清晰地描述任務，而是對任務背後的目的的清晰了解。隻有從這個目的出發，以不變應萬變，大家才能把事情做對。否則，如果下屬資質不夠，他一闆一眼、一絲不苟地把上級交待的任務給完成了，但是卻發現出了問題，上級怎麽問責？他是按你的交待來完成任務的，對不對？
第二，除了有效地交待任務與目的，溝通當中，還要注意觀點與事實。不難發現，我們在評判或者批評的下屬的時候，比如隻是籠統地批評他官僚主義、形式主義，對方難免會産生抵觸情緒。所以必須要陳述明确的觀點與事實，比如你的報表做錯了，錯在哪裏？是什麽原因？下次能否避免？這樣的批評是對事不對人，而且清晰準确。而前面一種批評是對人不對事，是溝通當中經常出現的問題。當然，批評還存在追問、答案和理解的誤差，關于這一點，我們在本堂課程上就不再展開了。
以上是目标管理的全過程，和與其有關的幾個重要的觀點。
敢于管理
影響領導力的第三個要素是敢于管理。如何判斷一個人是否适合做管理、做領導？顯然不能從性格的角度出發。曆史上，各個時代的将軍都有千奇百怪的性格，即使是到了近代，粟裕、林彪、彭德懷、聶榮臻也是性格迥異、各有千秋。所以，性格不是關鍵，但是性格中有一條很關鍵，就是這個人是否敢于管理。據我觀察，凡是領導力差、缺少魄力，或者不敢管理的人，無非不敢面對沖突，充當老好人，奉行平均主義、大鍋飯主義。這才是問題的"牛鼻子"。
所以，抛開業務能力、目标管理能力，判斷一個人是否适合做管理，這當然與人的天賦有一定關系，但主要是判斷他敢不敢于管理。包括兩個方面，首先是敢于獎優罰劣。之前我們說過，論功行賞本身是很難的，但它是真的困難嗎？主要在于我們敢不敢于獎優罰劣。做得好的不敢獎，做得差的不敢罰，領導的權威從何而來？領導的公正性何在？長此以往，這個隊伍就會劣質化，優秀的人才留不住，因爲他看不到未來；留下的都是混日子、搭便車的。這才是真正的問題所在。第二，要敢于懲惡揚善，進行文化管理。什麽是正确的，什麽是錯誤的？在華夏基石首席人才官CHO後面的課程中，我們還會講到很多案例，尤其是阿裏的一些實踐，大家可以去對照理解，真正和成功的企業實踐高度吻合的，就是敢于管理。
格局
基于此，我們再來理解，領導力的第四大要素：格局
格局就是小我與大我的關系，即不自私；
格局是局部與全局的關系，要顧大局；
格局也是碎片與系統的關系，要有系統思維。
滿足這三條，才能稱之爲有格局。顯然，格局是一種更高的要求。中基層的管理者，格局可以小一點，無大礙。但是一旦承擔更大的責任，格局就一定要打開。從中層繼續往上升，格局一定是越來越重要的。所以，它的第一個基本要求就是不自私。當然這種不自私，不意味着号召大家學雷鋒。我曾經在客戶的企業做了四年CEO，當時我帶了一個人力總監過去。他的專業水平非常高，也曾經在日資、美資的世界500強企業裏面供過職。交辦給他的事情，根本不用過問，他一定能把方案做得明明白白、無懈可擊。但是他也有缺點，他特别喜歡請下屬吃飯，一周要請兩三次。請下屬吃飯，這不是很好嗎？問題是，他從不結賬。這樣一來，他的能力再強，下屬也不服，經常出現問題。我發現在這種情況以後，經常批評他，但是他可謂屢教不改，最後我隻能忍痛割愛。因爲一個人的專業能力再強，他的私心很重，也不再合适總監這個位置了。
随着職位的攀升，人就越發需要大局觀和系統思維能力。在企業實踐當中，這樣的高管并不好找，人都有這樣那樣的問題。但是在未來，企業在高管建設的過程中，首先一定要考察好做人的格局。
赢的能力（華夏基石關鍵幹部領導力模型）
在幹部管理的過程中，标準是一個核心問題。如果标準錯了，方向就錯了。
幹部管理的标準是一切圍繞打勝仗，以赢爲核心。我根據多年的管理咨詢實踐，總結出一個打勝仗的模型：
赢有三個核心要素：
第一是敢打仗，指的是領導者的擔當力，沒有擔當，一切都是空談。槍聲一響，人跑了，又何談打勝仗呢？因此，擔當力是排在第一位的；第二是會打仗，是指領導者的認知力和判斷力。敵情在前，隻有清晰、準确地判斷，才能有的放矢；第三是打勝仗，這是行動力。在判斷正确的情況下，缺乏行動力，也不能指向打勝仗的必然目标。有了這三個核心素質，這個領導者顯然是勝任的。
我有一個湖南客戶特别迷信。他的老師會看相，他認爲可以作爲人才測評的标準，所以每次面試中高層管理人員，都會用手機拍下面試者的照片傳給這位老師。對方收到照片，會幫他分析，這個人有什麽特點，說的通常都很準。結果，很多下屬對此表示不滿，公司不免人心惶惶。我知道了這個情況以後告訴他，所謂"看相"，沒有那麽神秘，其實就是江湖經驗。不信讓我來看，一樣說得很準。他開始并不相信，所以找來人讓我看一看。我告訴了他這個人有什麽特點，他才認同，從此再也不搞這種把戲。
還有一些人才的測評，我也是不大信服的。人才測評工具從本質上跟心理學的設計是相通的，它當然有可信的一面，但是其作用和價值都很有限。而且，測評的結果會受到測評人的"江湖經驗"的影響。也就是說，同樣的工具，因測評人不同，測評的結果也會有很大的區别。因爲訪談是由測評人來主導的，訪談的過程同面試一樣，得出的結論也與他的個人經驗相關。所以，我從來不會介紹測評的工具和方法，對測評這種方式也并不認同。
回過頭來再看行爲要素。擔當力是指敢于擔當，在有困難的時候要主動迎難而上，敢于制定高目标，接受挑戰。我們有相當多的同事在面對組織的高目标時傾向于說"不""做不到""不可能"，不敢接受挑戰。
再往下，我們做事，一切要從目的出發。有很多管理的成功經驗和模式。有人說，三星怎麽做，華爲怎麽做，認爲他們有三支柱、BLM模型，等等。但如果我們動辄把标杆企業的成功經驗拿出來，大概率會陷入經驗主義或者"本本主義"的陷阱，做事也一定是缺少目的的，不能一切從實際出發。當然，一切圍繞從目的出發，說起來容易，能做到的人并不多。我們常常走着走着就忘記了方向，事情做着做着就不知道是爲了什麽，觀念灌輸現象嚴重，行事卻不能從實際出發。
那麽，能不能根據一個人的行爲要素去判斷他的态度和能力？當然是可以的。在找到正确的标準之後，相信大家閉上眼睛都能知道下屬中有哪些人是敢于擔當、敢于接受挑戰的，哪些人做事有明确的目的、能夠深入一線，面對現實，還有哪些人能夠找到事物發展的邏輯規律。還有一些人，他在彙報工作的時候，隻提出問題，不提出解決方案。隻會在職責範圍之内解決問題，超過職責與能力範圍就顯得束手無策，隻能等待指令……這些行爲都能爲我們作判斷提供依據。所以，"知人"并不是玄學，它其實就是依據行爲判斷人的過程。我們人力資源工作者也千萬不要指望某種績效工具或者某種績效表格能夠直接給出結果。要知道，所有的直線管理者都要履行責任，要敢于管理、敢于擔當、敢于接受挑戰，這是領導力的一個核心要素。
有的企業大量存在以現狀爲牽引的人，但我們真正需要的卻是目标爲牽引。什麽是現狀牽引？就是從現狀出發，與目标有一定的差距。上述案例的現狀就王經理提出的三條：商務對接時間長、研發人員少、質量管理水平不行。從這樣的現狀出發，目标肯定是實現不了的。而以目标爲牽引，就是爲實現這個目标去改變現狀：人員短缺就擴大招聘；能力不行就培訓、換人；流程太長就成立項目小組。這裏面涉及兩個問題：第一，我們所設定的目标一定與現實拉開距離，否則就不能稱之爲目标；第二，一定要以外部視角定義目标，我們的目标值一定是爲了讓客戶滿意、爲了赢得競争。以上兩點，都不能"腳踩西瓜皮"，能做多少就定多少。所以，所謂的敢于挑戰，一定是把現狀牽引轉化爲目标牽引，要明白目标一定是差距、一定要由外部來定義，即追求客戶滿意、赢得競争。基于這樣幾條，我們才能識别這個人是不是敢于擔當、敢于挑戰。
那麽，在面試的過程中，從認知力的角度，要如何判斷一個人是不是一切從目的出發、一切從實際出發？就要考察他在關注任務以外，是否還關注任務背後的目的和目标價值。如果他關注得到，就說明他有目的思維。在現實當中，确實存在很多這樣的人，他隻知道要完成任務，忘卻記了做任務要達到什麽效果、實現什麽價值、形成什麽樣的目标。
以華爲爲例。每年，各行各業都會有自己的展會，比如電子展、通信展、電動工具的行業展會、糖業煙酒展，等等。開展會的目的是什麽？是擴大品牌影響力、連接更多的客戶。華爲也不例外。但是華爲在開展會之前，會把所有的細節、環節捋一遍，其中能爲這一目的服務的兩個環節非常重要，第一個環節是資料的準備。比如爲參會人員準備手提袋裝資料，就是華爲率先做到的。一般來說，爲了節省成本，這種手提袋都很小，但是華爲把它做得很大，可以把其他通信運營商發的資料全部裝進來。這樣一來，場館内外，所有人手裏提着的都是華爲的手提袋。第二個環節，考察展覽場所。我們知道，展會顯著位置的租金會比其他位置貴一些，華爲往往會把那些位置租下來，如果是在室外，還會搭上涼亭，設計一些卡座，形成一座臨時的咖啡館。人們逛展會逛累了，想找個地方休息，都會跑到華爲的涼亭來喝咖啡。這樣一來，客戶就來了——新加坡電信運營公司的人來了，新加坡國家代表處的總經理、專家看到，也過來一起聊天。之後，英國電信運營公司的人看到了，也跑過來交流。之後，英國國家代表和解決方案的專家也跟着來了——平時很難約到一起的人，就這樣以咖啡爲"媒"，輕易地湊到了一起，甚至會涉及一些很難談的項目。聊到興處，大家還要相約再次見面的時間——大家想一想，有多少公司參加展會，隻租一個展位，把資料準備好，來人發一發？最好的公司，也隻是把資料做得炫一些，介紹環節做得很到位。但華爲會把所有的環節摸排一遍，找到那些能夠對他們的目标和目的産生影響的關鍵時刻。所以可以說，有了目的和一切從實際出發的思維，做事方式就會變得不一樣。當然，隻有我們在梳理和發現幹部人才的時候，才能真切地體會到這一點。
最後，要如何真正判斷一個人是否有認知力呢？要看他在陌生領域能否快速獲取信息、穿透本質、找出規律、抓住關鍵。一個人在熟悉的領域可以從多年摸索的經驗出發，但卻不能算是有水平。比如，我在講幹部管理的課程，并不足以體現我真正的水平。如果我能在一天之内，在從未接觸過的新領域把戰略梳理出來，才是真正的"高人"。其背後體現的，其實是一種邏輯能力——無論在什麽樣的新領域，總是能馬上搞清楚問題及其目的，并收集相應的信息用來判斷、明了事物的本質和規律——我們稱之爲悟性。
基于此，判斷一個人有沒有認知力，就要設定一個全然陌生的問題，考察他能不能快速找到規律。如果一個人的悟性很高，就是指他擁有快速學習的能力，而不是說他的經驗豐富。經驗不是悟性，悟性才能決定一個人的認知力。爲什麽有的人總是能一眼穿透本質、一眼傳承本事，核心就是他的悟性好、認知力強。
接下來，就要考察行動力了。第一個層面，是能夠發現問題。這個要求并不高，但似乎符合标準的人選也不多。面對問題，人們大多有兩種習慣：一種是久而久之的麻木、視而不見；一種是向老闆要方法。他們或許有一定的處理辦法，但是沒有老闆拍闆，也會裹足不前。所以，看到問題就能提出并附帶解決方案的人遠，必定有很好的行動力。第二個層面，即使超出自己的能力與知識範圍，也能主動整合資源解決問題，這是判斷一個人行動力強的核心标準。
有的人做管理不一定行，但是處理問題必達目标，目的性很強，成功的願望也很強，就說明這個人有很好的行動力。在企業中，有很多老大難的問題總是解決不了，這些問題往往是跨部門的。我們知道，部門内的問題通常是能夠解決的，除非做事的人業務能力太差，領導力也不強，但這種人往往會被淘汰掉。那麽，跨部門的問題爲什麽解決不了？因爲各自的立場不一樣，最核心的原因是沒有一個組織者。比如，研發部門認爲産品的問題來自采購環節，是他們沒有購得足夠好的材料。但采購認爲是财務的問題，因爲财務不給足夠的預算，總是卡價格。财務則認爲，銷售回款太慢，導緻了資金的緊張。到了銷售，自然也不會承認是自己追款不利，他們會認爲這個客戶有問題，所以結款困難……這樣一來，推來踢去，自身都無懈可擊，問題都是外部的。
所以，老大難的問題基本都是跨部門的。這個時候，大家是什麽心态？既然都是别人的問題，"我"自然是解決不了的，隻能靠"别人"去整改，所以都在"坐等"。在這種情況下，問題當然解決不了。這是很普遍的現象。
當然，肯定也存在這樣一類人，他不管三七二十一，會積極主動地發揮組織者和領頭人的作用，會及時地與研發、采購和财務等部門溝通，講明利害、化解矛盾、提出建議并積極配合大家的工作，從而保證交付及質量。這種人會不會遭到大家的抵制？會不會成爲"宮鬥劇"中活不過第一集的人？不在沉淪中滅亡，就在沉淪中爆發——這與公司的文化和機制有關。公司發展到一定規模之後，一定是趨于系統化管理的。如果文化不健康，"槍打出頭鳥"，不但不鼓勵主動整合資源解決問題的人，還任由腐朽的系統将其反噬，那麽這個組織一定會越來越衰敗。但也有另外一種情況，就是老闆欣賞這種"出頭鳥"，尤其是他"出頭"的情況被老闆發現了，肯定會明裏暗裏給予支持。顯然，這種人是不會輕易被系統絞殺的。
比如，一個營銷業績非常好的管理者，通常會有非常明顯的特點，他甚至會把老闆當作他的"棋子"，在他需要支持的時候，會千方百計地與老闆溝通，包括陪他一起接待客戶。爲了實現目标，即便是他職責範圍之外的事務，他也會主動整合。這就是識别一個人能不能成事的最核心的行爲标準。
最後一條，敢于直面挫折與困難，不斷改進必然目标。按照這種标準，幹部能不能打勝仗？肯定能！核心是标準清晰之後，企業敢不敢真正按照這些标準去評判人、選擇人。如果企業隻會槍打出頭鳥，誰跳出來就把他幹掉，其實是根本沒有什麽标準可言的，或者說，它的标準是反的，做得越多，錯誤越多，最終導向的就是，大家都不要幹活，這才是這類企業真正的"标準"。所以，我們一定要從赢的邏輯去分解，不能眉毛胡子一把抓，要把握住打勝仗這個核心目标。
華爲對幹部的要求，盡管表述不一樣，但基本的内核都差不多。
從上圖中看，華爲對幹部的要求不外乎要有戰略思維、格局意識，要有戰略風險的承擔意識，要有系統思維，要求在格局上談責任和結果導向。當然，這隻是一種抽象的表述。連華爲的标準都這麽抽象，顯然有的時候不是标準問題，而是企業本身怎樣去較真，怎樣去判斷的問題。我們不能指望一種标準或者指标被設計出來以後會自動呈現出結果，那是不可能的。
不妨再來看一看林彪是如何做好一個師長的。相對華爲對幹部标準的表述，林彪的設計更加具象：
他認爲，要想做一個好的師長，首先要勤快，不能偷懶。比如，駐紮的士兵要吃飯、要睡覺、要洗腳，但是遇到敵人突襲，一切節奏均被打亂，飯沒吃上，睡沒睡成、衣冠不整，怎麽能有應戰能力？要想有應戰能力，就要勤快，在駐屯之前一定要摸清地形，查看周邊村莊的政治基礎、群衆基礎，确保駐地安全。曾國藩認爲，聰明人往往敗于兩個字：一個是惰、一個是傲。華爲幹部的領導力标準中，第一也是勤快，第二是要摸清上級意圖，即目的。上級交代一個任務，其背後的目的是什麽？一定要深入實際，調查研究，要養成一張"活地圖"，把事情想清、想透，摸清楚赢的邏輯，并且要敢于管理，及時下定決心，帶出一個團結而有活力的班子。這才是目标管理過程中好的戰鬥文化管理。
在企業敢于管理的基本模型中，我們也重視政治并主導着政治文化管理領域。從戰略思維和經營意識的角度，層級越高，我們政治文化管理要求就越高。比如，中基層的目标管理隻有一項，但高層就需要抓全面，當然也會有所側重。格局同樣如此，越往上層發展的要求越高。但是，所有人都必須具備赢的核心素質——敢打仗、會打仗、打勝仗。圍繞這個邏輯做出來的數字能力模型、個人檔案地圖，一個人能不能打勝仗一目了然。
華爲對幹部的使命和責任還有要求，第一要抓文化傳承；第二要抓業務增長；第三要抓效率的提升，即系統流程；第四要抓團隊能力建設和提升。一個幹部的使命和責任，不僅是把業務做好，還要做好其他各個方面。
這裏，我們曾經爲學員提供過一個思考題：在設定幹部或者領導力标準的時候，企業經常遇到的難題和困惑是什麽？要解決這個難題的底層邏輯是什麽？我們得到的回答不外乎：
1.企業的設定幹部或者領導力标準的時候，通常使用一套标準就可以覆蓋所有的層級，但也會存在一定的偏差。在這種情況下，如何選定更加精準和合适的領導力标準？
2.領導力标準建立起來以後，在使用的時候存在準确性和适應度的問題。因此，在設立标準的同時，如何把所有的幹部拉齊同到同一個水平？尤其是當這個标準随着公司形勢的發展，比如在策略改變、領導力叠代等情況下，就存在标準跟不上發展需求的問題。因此，幹部的領導力标準什麽時候更新，在什麽樣的契機下更新？怎樣更新？
我的體會是，首先，企業在設計領導幹部标準的時候，有的隻能邏輯和形式做得漂亮，卻忘記了核心的問題。我們曾開宗明義地告訴過大家，一個人隻要掌握了核心，就基本不會偏離正道，就一定是個打勝仗的人。但當我們爲其附加了太多的枝桠，往往就會把核心給忘記了。
第二，人才和标準存在差距是正常現象。标準就是牽引，它并不意味着我們的人才100%地符合要求，隻能基于人才的狀況，衡量出誰更加合适。假如我們的人才個個都與這個标準存在一點點差距，相信也是一種客觀情況。要允許幹部的不完美，這并不是妥協，而是在标準的牽引下，找到差距、彌補差距，從而獲得成長的一種狀态；
第三，标準不是列出來就能起作用的，一定是我們先具備了那樣的高度。爲什麽我強調管理引擎是高層戰略呢？就是因爲高層思考、讨論、共識的過程就是在打造一個打勝仗的、将軍輩出的組織。
因而，我們對人的要求到底是什麽？不是随意設計出來的，是核心管理層親自把這個事情想明白。即便是有人幫助咱們設計出一個看似十分合理的機制，核心管理層也要想明白、想透，把它變成自己的标準。這樣，企業才能打勝仗，才能将軍輩出。進而，在效果呈現之後，我們才會堅定地執行這個标準。
管理一定要"揉面"。本文開篇即提出了一個問題：爲什麽管理一聽就懂，做好卻很難？有幾個原因：
第一，管理是一個系統，尤其是大企業，既有發動機，也有傳動軸；既有油門也有刹車。如果兩個齒輪不能形成咬合關系，這個系統就不會發揮作用；
第二，管理系統和機器系統不一樣。機器系統是設計的結果，但管理系統裏的每個人的認知、能力、情緒是不能設計的，管理政策、措施要反反複複地組織大家去研讨、宣貫，最終才能實現統一。現在，很多企業的宣貫過程都流于形式主義。華爲、阿裏的管理系統都借鑒了黨的很多做法，争取統一認識，這個過程就是"揉面"——我們所設計的任何一個系統在落地的過程中，一定要充分重視人的認知，并不斷地改變它，直到統一大家的認識；
第三，要有對管理方法論的本質的理解。坦率地說，能正确理解管理方法論的人并不太多，多數是似是而非的。在這種情況下，一次碰對了，換一個場景有可能就是錯的，還得具體情況具體分析，尤其是要找到其背後的底層邏輯和規律；
第四，較真和堅持。這是一個難點。如果不能較真、不能堅持，就不要指望管理體系真正起到正向的作用。
