在我們的一生中，可能都會經曆職業迅速成長的階段，也會經曆職業發展遲緩的階段。就像有抱負本質上不是什麽不光彩的事情一樣，在同一個崗位上工作很多年也不必感到羞恥。
本文來自微信公衆号：蓋雅學苑，作者：董偉，題圖來源：《我，到點下班》
"35 歲危機 " 焦慮營銷的視角之下，職場就是 " 長江後浪推前浪，前浪 ……"
似乎隻有 " 雄心壯志 " 的員工才是企業的關鍵力量、企業重點培養對象、老闆眼中的明星員工。而另一類 " 尋求穩定 / 慢慢成長 " 的員工，則會被視爲 " 胸無大志 "" 沒有進取心 "，通常是企業中的隐形人，盡管他們可能在現有崗位上取得了不錯的成績。
但在蘋果（公司）的文化中，兩類人才都至關重要，公司需要保持這兩者的平衡。
一類是 " 岩石明星 "。
蘋果把團隊中那些有平穩成長軌迹又取得良好業績的人稱作 " 岩石明星 "（他們就像直布羅陀巨岩一樣讓人感到安全可靠）。這也是标題中說的沒有 " 晉升欲 " 的人，他們不希望持續不斷地接受挑戰，做好現在的工作，以更緩慢的方式跳出 " 舒适區 "。
這些人非常熱愛工作，并且在他們所在的領域是頂級的專家，但他們并不想承擔領導的工作或是成爲另一個喬布斯，他們在本職崗位上非常快樂。
另一類則是我們常說的 " 超級明星 "。
這種員工的成長軌迹十分陡峭，如果他們在一年内沒有得到挑戰的晉升，就會抓狂，覺得工作沒意思。她把這種人叫作 " 超級明星 "，他們是團隊發展的動力。
一、兩類 " 明星 " 的成長曲線不同
1. 蘋果用 " 成長 " 代替了 " 潛力 "
被很多公司運用于接班人計劃和其他人才管理工作的 " 績效 - 潛力 " 模型在蘋果那裏似乎行不通了。
這個模型需要管理者評定所有員工的績效和潛力（或是其他維度的模型），然後把他們放到 9 個格子中。" 高績效 / 高潛力 " 是最好的，" 低績效 / 低潛力 " 是最差的。這是通常的認知。
麥肯錫公司最初用這個模型來幫助通用電氣決定哪個商業領域值得投資，也經過衆多組織的 HR 的實踐檢驗，似乎沒有什麽好質疑的。
但是，蘋果的一位管理者（Scott Forstall，蘋果 iOS 團隊的創建者，直接向史蒂夫 · 喬布斯彙報工作）在運用的過程中卻質疑了一下：
" 潛力 " 這個用詞是否合适？
他認爲 " 潛力 " 這個詞的最大問題在于：它不能對那些做出卓越工作，并且希望一直從事這份工作的員工做出積極評價（這類人恰恰就是他們說的岩石明星）。他希望顧問用 " 成長 " 來代替 " 潛力 " 這個詞，進而幫助管理者思考團隊中不同的人到底需要怎樣的機會。
雖然僅僅改變了一個詞，但意義重大。
2. " 成長框架 " 之下的兩條成長路徑
從傳統的 " 績效 - 潛力 " 模型到 " 績效 - 成長 " 模型帶來的最大改變是對岩石明星和超級明星的發展路徑進行了區分。績效 - 成長模型之下，将員工劃爲 5 個類别。
圖源 /《絕對坦率》
1. 表現不佳 - 沒有進步迹象（左下角）：已指出問題，并進行指導，但仍然沒有任何進步迹象。
2. 低績效 - 能夠進步（左上角）：被 / 主動要求承擔更多、進步更快，但績效不盡人意。
3. 中間狀态（中間列）：對于自己工作不擅長或是原地踏步的人。
4. 卓越績效 - 成長（右上角）：績效卓越，選擇快速成長。
5. 卓越績效 - 平穩（右下角）：績效卓越，但選擇穩定。
4 和 5 則是兩種不同類型的高績效人才——處于陡峭的成長軌迹和處于平穩的成長軌迹上。" 陡峭的成長軌迹 " 以快速成長爲特征，能快速學習新的技巧或是完善當前擁有的技能。平穩成長軌迹則是以更加平緩的狀态完成成長，這部分人實際上是 9 宮格中的大多數。
需要注意的是，陡峭成長軌迹不是管理者的專屬軌迹，大量個體貢獻者的整個職業生涯也都處于陡峭的成長軌迹中，而多數管理人員也同樣擁有平穩的成長軌迹。
總之，陡峭的成長不應被狹隘地認爲是 " 晉升 "，它是一種随着時間變化而成長的狀态。
選擇哪種成長軌迹主要和員工個人當下的狀态和需求相關，每個人會不相同，同一個人不同階段也會發生變化。
例如當年還在谷歌工作的金 · 斯科特（《絕對坦率》一書作者），Twitter 找她做首席執行官（她曾經夢寐以求的機會），但是猶豫之後她拒絕了，因爲那個時候她剛懷了雙胞胎，她決定選擇平穩的成長軌迹，在那段時間照顧家庭。
爲了更好地幫我們理解 " 成長軌迹 " 的變化，她本人做出了如下的解釋：
" 我不是說其他懷孕的女性無法勝任 CEO，很多人已經證明這是可能的，我隻是說我不行——直到雙胞胎 7 歲時，我才感覺自己有能力回到‘陡峭的成長軌迹’，并且創立了一家公司。
我也不是說幼兒的父母（男人也有孩子）無法創辦公司或是無法擁有超級陡峭的成長軌迹，也不是說孩子導緻人們選擇更爲平穩的成長軌迹，更不是說自己不行。我隻是想說，我不想這樣。"
二、對于岩石明星，認可、獎賞，但不要 " 晉升 " 他們
1. 給予公平的績效評價，認可他們
公平的績效評價聽起來像是一個門檻級的要求，将其視爲要求甚至有點可笑。
但事實上因爲一些特殊原因，岩石明星其實往往無法得到他們應得的績效評價，因爲最高分都留給了等待提拔的員工，因此公司都會對 " 優秀員工 " 數量進行限制。
避免 " 分數通脹 " 本沒有錯，但這種無意識的結果往往會導緻岩石明星得到的績效評價比應得的要低。
而原則上，所有的優秀員工都應該得到最高評級，尤其是當績效評價對工資有影響的時候，他們應該得到更好的評級、更多的獎金。如果評級主要用來證明未來晉升的合理性，而不是認可過去的工作，那麽岩石明星得到的績效評價就可能會不公正。
這讓我想到我自己曾經面對自己績效評估結果時的反應。
當時績效分數比我想象中要低一些，我和上級溝通時，下意識地第一反應是：是因爲要平衡團隊内晉升的比例嗎？得到答案是否定的。這個答案很重要，因爲問題的潛台詞其實是：如果是過去工作客觀的評估便無妨，可以溝通進一步的改善措施。
當然，當時的我并沒有接觸 " 岩石明星 " 這樣的概念，我也并非岩石明星。
不過，我想對于不求晉升（等待被提拔，接受新挑戰）的岩石明星來講，公正的績效評價更應該是激勵他們的第一步，因爲對他們而言績效更意味着是對過去的認可，而不是 " 未來晉升的指引"。
除了公平地給績效打高分，認可岩石明星的另一個好方法是将他們視爲 " 權威 " 或是 " 有問必答 " 的專家。
如果他們展現出培訓才能，就讓他們負責培訓工作，讓組織從這些 " 專家 " 身上獲取力量；如果他們喜歡演講，那就讓他們在員工大會或是其他的大場合中發表演講；如果他們喜歡講課，那就讓他們幫助新人 ……
總之，讓他們在自己的崗位上和專業上去發光發熱，讓他們保持心情愉快。
2. 獎賞他們，但不要沉迷于 " 提拔 " 他們
對多數老闆來說，" 認可 " 可能隻意味着 " 晉升 "，但這種認知不那麽正确。将這些人放到不合适或是他們不想要的位置上，滋味将如何？恐怕大部分管理者都有所體會。
針對岩石明星，可以用發放獎金或增加薪酬的方式認可他們的表現，但不要沉迷于提拔他們。
讓岩石明星不斷地接受挑戰，可能會帶來負作用。畢竟不是所有畫家都夢想擁有一個畫廊，岩石明星熱愛工作并且享受這種狀态，不會輕易選擇自己不熟悉的新工作。如果讓他們晉升到自己不喜歡或不适合的職位，可能會失去他們。
勞倫斯 · 彼得在《彼得原理》一書中早就描述了這種結果：如果人們晉升到超出他們能力範圍的職位，就會達到一個所有人都不滿意的狀态，特别是對那些被提拔的人來說。
錯誤的提拔還有另外一種可能：員工能夠勝任下一份工作 / 挑戰，但在現階段，他們不渴望晉升，不想面對挑戰。這是一個階段性問題。
正如金 · 斯科特描述道：
" 我有一個同事曾認真規劃過，當他有第一個孩子的時候，他可以掌控這份工作，有時間回家照顧小孩，然而他的老闆卻對他有着不同的規劃——想要提拔他。當他得知自己要升職時，他拒絕了。但當被告知這是不可選擇的，他選擇了離開。"
三、對于超級明星，讓他們永遠處于被挑戰的位置
1. 讓他們持續接受挑戰
讓超級明星開心的最佳方法是挑戰他們并且讓他們持續學習。給予他們新的機會，即使有時這個任務似乎無法獨立完成；找到他們适合的下一份工作；與他們建立認知夥伴關系。在你的團隊或組織外找到他們的導師——快速推動他們成長的人。
但不要太過依賴他們，要找到他們晉升後的替代人選，盡可能讓團隊中的其他人去接觸和承擔他的工作，因爲他們不會長久地待在現在的職位上。
2. 不要壓制或限制他們
管理者可以把超級明星想象成流星雨，在你的軌道裏短暫地擁有過他們。但是如果你試圖留住他們，會很徒勞。所以，盡可能打開他們的發展通道。
谷歌便是如此，公司爲員工提供了保護措施，管理者無法 " 扼制 " 下屬的雄心壯志。
谷歌采取措施限制管理者的權力。谷歌的老闆不能輕易根據自己的決定就晉升團隊中的員工。
管理者可以鼓勵或勸阻别人謀求下一份工作，也可以遊說這個人，但如果員工真想要晉升，要由其本人提名，委員會來做最終決定——包含工作成績和推薦意見的 " 晉升數據包 " 形成之後，委員會就會進行研究并決定是否讓其晉升。
員工的管理者并不在委員會中，管理者可以對決定提出申訴，但不能參與最終裁決。這不僅避免了管理者對下屬理想的壓制，還阻止了由于個人忠誠而非卓越績效帶來的晉升。
另外請記住：不是每個超級明星都想參與管理。
超級明星想要接受的挑戰不隻是 " 做領導 "，大量個體貢獻者的整個職業生涯都處于陡峭的成長軌迹中。
本文來自微信公衆号：蓋雅學苑，作者：董偉
