内容來源：2022年12月，源碼資本&碼腦「管理基本功」系列課。
分享嘉賓：徐薇，原永輝超市财務總監，北京财得得财稅咨詢創始人。
高級筆記達人 | ShaoY
輪值主編 | 智勇 責編 | 少将 值班編輯 | 金木研
第 7142 篇深度好文：10325字 | 27分鐘閱讀
财務管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
财務管理，管的是什麼？
業務與财務，關系是怎樣的？
業财一體，該從哪裡做起？
一、公司财務管理自測表
自測表分為三個部分。
1.财稅合規化
一定要做到四個合規：
① 資金合規。
100%收入、成本、費用進入對公賬戶，無私人賬戶收款，無私人賬戶大額付款，家企分離，不能用私人賬戶收款，尤其對于想要IPO的公司一定要注意。IPO審計的時候，資金審查尤為嚴格。
② 稅務合規。
收入全部報稅，薪資對公戶全額發放，不有意賬面虧損。未來稅務監管會越來越嚴格，好消息是稅率方面的各種優惠政策也在不斷推陳出新，這對正規企業來說是好事。
③ 核算合規。
一套賬，由專業财務管理，賬務上資金與銀行賬戶資金能核對上。
④ 架構合規。
有主體公司，内部轉移定價及内部交易規範，不拿不同實控公司間内部轉移定價随意調節稅負。内外部風險在架構上适當隔離，保障未來IPO不踩坑。
2.業财一體化
業财一體化包括這四個方面：
① 業财流程。
在做流程的時候，不要忘了财務流，讓業務流到财務流都順暢。
② 内部控制。
把财務的控制點提前内置到流程中，讓業務發生就合規，避免二次内部控制成本。
③ 業财規則。
收入、成本、費用等管理規則、統計口徑要統一。同一個公司屋檐下，用同一種數據語言說話。
④ 業财信息化。
目前的做賬方式基本都是用信息化系統完成的，财務的數據都是從業務系統中獲取，如果無法打通财務和業務的系統，是無法實現一體化的。
同樣的，财務和銀行的系統、财務和OA的系統如果無法打通，當企業做大之後，也會非常痛苦，數據獲取慢，核對難度大，管理成本高。
3.決策數據化
數據打通了以後，最大的好處是數據可以由财務部統一出具，或者與财務數據口徑一緻，能夠自動化支持和反映，包括績效數據、管理報表數據、經營分析數據、決策分析數據。
通過分析數據，發現問題、解決問題；發現機會、幫助業務實現機會。
财務管理做得好的企業，在業務發生的時候，就知道對财務結果有什麼影響。
不論大家外部做盡調還是IPO審計，看到的都是财務數據，所以一定要了解财務數據跟業務動作的關聯。
二、業财一體化全景圖
如果财務管理做得好，業務發生就能知道财務結果，因為财務數據就是業務數據。
業務數據到财務數據，是通過會計的加工，把業務數據變成一套通用版的外部審計或盡調能看得通的語言，變成财務數據所謂的核算報表，财務的一些數據可以作為指标的分析。
跟經營分析結合，能形成對業務的指導行動，支持快速決策，支持價值增值。
現在有很多高效的方法和工具幫助做賬，未來所有的事務性工作都會變成電子化，紙質版都會消失。
數據還會存在，但是生成、流轉、應用對一些企業而言是斷裂的，系統和系統之間的數據會出現差異，需要"打通"。
業财一體化的全景圖有三個重點：
① 業務财務打通
② 财務報表和管理報表打通
③ 财務分析和經營分析打通
三、業财一體化
1.公司級的财務模型設計
① 星巴克vs瑞幸
在星巴克和瑞幸這兩個公司的财務模型裡，單杯咖啡的财務模型基本上可以用于驗證企業的财務模型，因為它的咖啡品類相對占比高，其他産品品類如周邊、小食占比不高。
但公司的财務模型在公司不同階段不同的業務策略和管理策略下，數據會發生變化。
先看2019年的星巴克。
星巴克有多種産品，單杯的價格按加權平均約為32元。
物料成本指咖啡豆的成本；
毛利指價格-物料成本；
毛利÷售價=毛利率。
對實體咖啡連鎖企業來說，60%或者以上的毛利率并不能代表什麼，因為企業有大量的成本在毛利率裡面是不包含的，比如房租、水電、人工等運營費用。
星巴克的營銷費用很低，因為星巴克的門店位置就是最好的營銷。
相對的，星巴克的運營費用就會偏高。其中：高客流地段帶來的是高房租成本；精緻裝修帶來的是店鋪裝修成本增加；強調"咖啡師文化"，産品價格較高随之而來的人工費用也偏高；買星巴克咖啡很多顧客是為了到星巴克"談事情"，商務社交屬性帶來了營業面積的增加，店鋪租金的增加，人工費用的再次增加。另外，咖啡機等硬件設備的采購費用也不低，根據受益年限扣除掉殘值後按年攤銷到每一個月，即折舊額。
管理費用，指後台的人事、财務、總經理等成本。
在扣除一些稅費後，單杯的利潤約為6元。
再看2019年的瑞幸。
早期的瑞幸，靠低價吸引客戶，但由于體量小，供應鍊的成本無法下降，所以物料成本很高，一杯咖啡9.7元，而物料成本要6.1元。
運營費用先高後低。早期拓展時候，業内曾經有個傳言，隻要知道瑞幸想在哪裡開店，提前租下來，轉手加一倍租金租給瑞幸就可以賺錢。
在初期的瘋狂擴張和廣告效應過後，瑞幸的店面逐漸變小，定位"外賣咖啡"，房租和所需人員比星巴克就要低很多。
同樣，規模小，咖啡機等硬件設備尚未行程規模化采購優勢，折舊也會更高。
同時，由于技術團隊的大量投入，因此管理費用也是非常高的。
但扣除以上種種和稅費之後，單杯咖啡的成本是14.87元，每賣一杯咖啡虧7.9元。
一家是活得比較久、比較穩健的傳統企業，一家是燒錢、燒規模的互聯網公司，商業精細化的質量、成本、管理質量的提升方向完全不同。
星巴克當年執行的是差異化戰略——專注于精緻裝修的大型旗艦店，高投資成本、高店租、高客流地段，這個方法相對比較傳統，科技含量有限。
瑞幸是成本領先戰略——專注快取店，門店模型大大縮減，不依賴于高客流地段，大大降低了裝修成本，以科技驅動運營，把人力成本降到最低。
後來，融資受阻以後，瑞幸的經營回歸到了商業邏輯——實現有現金流及有利潤的增長——新增了幾個動作。
第一，開發新品——新品所帶來的附加值，不會讓客戶感受很快的漲價，客戶會更願意為新品買單。
第二，低成本營銷帶來的高增長。不再用明星代言，現在隻有掃碼進社群，利用原有技術的積累，掃碼進群後的一系列營銷都是全自動化的，非常精準，可以記錄用戶的數據，而且成本幾乎為零。
第三，供應鍊規模化。門店數量的持續增長，讓供應鍊成本不斷下降，搭配供應鍊上遊的布局，把供應商更往産地、源頭優化，所以原材料的成本下降極為明顯。
通過這些動作的叠代，2019年和2021年單杯财務模型對比也發生了很大的變化。
瑞幸開始賺錢了，而且可以預見在未來的幾年内，它的成本還會因為規模化、科技化而持續下降，利潤會持續上升。
在融資邏輯和商業的賺錢邏輯下，瑞幸的做法完全是不一樣的。
對企業來說，還是要從各方面入手，想辦法真正賺錢。有了現金流，企業才能夠長久下去。
② 公司級财務模型的設計
很多創始人對财務的認知是這樣的。
第一，公司不用做整體預算。
特别是創業公司沒法把顆粒度做得很細，即使可以做出粗的預算，但創始人往往認為按項目進行審批，該批就批，該花就花。
第二，節流不如開源，認為管控成本費用不是那麼重要。
管控費用指要把費用當成投資行為，怎麼樣把錢花得對，花小錢辦大事或者有沒有一些優化的動作，能夠讓這些費用花得更值。
第三，業務跟财務嚴重脫節。
财務不掌握業務情況，屬于"來料加工"型财務。一年到頭辛辛苦苦，卻不掙錢，還不知道為什麼不掙錢。
③ 不同階段公司級别财務模型的設計
初創期。沒有大規模的投入，可以把整個公司當成資本投資的項目，按照投資的邏輯去算每個項目到什麼階段，有什麼樣的裡程碑，需要投入多少錢，一共有多少錢。
a.資本投入最小化；
b.編制"資金預算"，控制現金流為第一要務；
c.開支有度，研發項目預算因其不确定性很高，建議加計50%，例如預算1000萬，按照1500萬來計算，防控超标風險；
d.降低固定成本和剛性成本（例如：房租成本和人工成本）；
e.确保融資節奏早于資本投入節奏；
f.至少12個月的安全現金流。
增長期。以适應市場為核心，即便市場再難，仍然會有一些賽道有大的機會，對财務的挑戰是一定要跟着市場走，一定要了解市場。
a.控制"陽光型"發展風險為第一要務；
b.收入增長%VS應收增速%，關注應收賬款總規模；
c.收現比率%和交付滿意度指标；
d.研發項目投入回報管控；
e.确保融資節奏快于增長需求節奏；
f.至少24個月的安全現金流。
成熟期。以降本增效為核心，死磕供應鍊成本下降，提前降價壓制住增長。
衰退期。以現金流回收作為核心。業務已經衰退了，沒有意義再去做持續化的投入，但很多企業到了衰退期還在持續不斷往裡面燒錢。
不同的階段，财務管理核心不一樣。
在公司管理當中，明明你是在初創期，可能有些人認為應該按照增長期的管法，甚至按照成熟期的管法去管企業，那就是錯配。
④ 如何控制多條業務線财務模型
假設一家公司有兩個業務線：
一個比較穩定、業務成熟，有清晰的戰略和業務打法，也能夠制定出來跟它相匹配的現金流預算，把控起來很清晰。
另一個是新業務，非常不确定，沒有清晰的戰略，邊幹邊改。
業務跟财務意見就非常不統一，财務認為你即便不清晰，也要有關鍵節點目标的達成。業務認為當下的關鍵節點不需要告訴财務。
這時就需要創始人帶領業務和财務共同讨論。
這種情況在高成長公司非常常見，而在這個真實的案例裡，經過創始人和業務、财務的讨論，最後定下兩個盤子分别進行控制。
第一，有清晰戰略較為成熟的"馬拉松業務"将來能持續給公司帶來業務，有兩個簡單的指标：有利潤的增長、有現金流的增長。并且在支撐收入增長的前提下，死磕成本費用下降。
具體表現為：落地版的商業目标，從預算到落地和調整；業務策略、業務計劃和組織計劃的執行；完整的财務預算，包括利潤預算和現金流預算。
第二，不确定性比較高的"摸着石頭過河業務"可以拆解成一小塊一小塊的任務，有時間節點、有現金流投入、有成果或者裡程碑的交付。
假如說在第三個節點發現這個方向錯了，至少可以把第四、第五階段的錢省下來了，這裡有三個關鍵：方向大緻正确，組織充滿活力，現金流預算具有彈性。
2.适應業務高速增長的财務團隊搭建
① 創始人的錯誤認知
第一，創始人可以不懂财務。
很多創始人的專業能力很強，背景非常好，但在财務上之前沒有投入過太多的精力，認為财務是個專業工作，招聘專業人員即可，創始人不需要懂财務。
第二，财務不需要參與業務。
認為财務不懂業務，也不懂研發，參與沒有用，參與越多，越礙事，還不如業務自己決定。
第三，審計就是财務。
審計不是财務，審計是按照會計準則審核是否合規，而财務的除了财務核算以外，還有很多财務管理的工作，因此是需要了解業務，需要對企業有所認知的。
第四，IPO之前搞好就行。
認為當前離IPO有段距離，隻要在IPO前讓券商帶着事務所搞定就行，提前做沒有用。
② 不同業務發展階段的财務組織類型
各财務模塊的簡介：
會計和出納是最基礎的财務内控，分别負責管賬和管錢，兩個人互相監督。
稅務專員負責報稅和稅務的協調工作，早期企業還交給他一些外聯的工作，這個小夥伴外聯能力、溝通能力、專業能力，同等都需要。
早期很多企業沒有财務BP這個職位，所有的小夥伴都是"業務型财務"，伴随公司一起成長。
企業達到一定規模後，就會出現進階版的崗位需求。
會計需要一個财務經理帶着幾個會計一塊工作，有的叫收入會計，有的是成本會計，有的是往來會計管應收賬款的。
團隊搭配上可以做模塊化拆分，拆成收入、成本、費用會計，由一個能力比較強的财務經理管理。
财務經理的薪水比較高，下面的會計可以招聘畢業生或者工作經驗不太豐富的負責單一模塊。
如果财務核算、SOP很清晰的話，他很快就可以勝任，還可以給他定成長的計劃——現在做收入，過半年做成本，再過半年做往來。
如果發現經過一輪以後，他有了學習的空間，也可以迅速成長起來，企業整個架構的穩健性和人才梯隊的搭建就會非常輕松，招聘壓力也沒有那麼大，工資也沒有那麼高。
因為企業提供了很好的工作環境，财務人員大部分是終身學習者，隻要得到不斷的學習和成長，就會非常願意留在這家企業，他的穩定性也很高。
出納往上進階是資金經理或者資金主管，再往上就是經理。
資金經理不僅僅是簡單的資金收和支了，還負責資金統籌、預測、調配、融資等一些輔助工作。
稅務專員進階到稅務主管和稅務經理的時候，逐漸對稅務的外聯能力要更加提升，不隻把日常的稅務報清楚，而且需要把稅收籌劃做好，能夠平衡稅負，能夠拿到好的政策等等。
财務BP，即财務的業務支持人員。
在高成長行業，企業的業務發展太快，就需要一支既懂業務又懂财務的團隊在前端陪伴業務，一起把非标型的東西變成标準化。
比如做測算新業務模型、陪伴業務決策和支撐業務分析，迅速把公司的規範導入到前端不規範的非标場景中去，幫助他們完成合規并流暢、高效的業務工作。
一方面支持業務，另外一個也能夠把财務的需求導入進去，這是企業所需要的财務BP，這種人未來也可以成長為管理型财務人才一個很重要的梯隊。
再看一下财務負責人的崗位有幾個區别。
CFO：管理資本運作、協同從戰略解碼到預算落地全過程的完成。
财務總監：管理從預算、到核算、資金、分析、稅籌等管理類的工作。
财務經理：管理從核算、資金收付到稅務申報等日常工作。
在企業的不同發展階段，需要不同的人員加入。
各财務模塊的職能：
第一部分，核算财務。
通常理解的做賬，包括會計核算（财務基礎數據管理與提供）、會計核算政策制定、會計核算SOP制定、會計審核等基礎工作，還要審核憑證，檢查憑證是否合規，把所有的電子單據或者紙質單據按國家規定進行檔案管理。
第二部分，業務财務。
這個在不同的企業裡，名稱不一樣。有的叫業财，有的叫财經，有的叫管理會計，有的叫管理财務。
業務财務，不做賬不管錢，管的是公司價值。
可以按照企業的不同闆塊去配置不同的人，不見得完全招财務背景的人，一開始搭建，可以看看公司是哪塊的費用占比高，哪塊先布局财務BP。
其次，業務團隊和财務要能互補，能夠把業務非标部分梳理出來，變成一個固化的東西在系統裡面可以落地。
第三部分，戰略财務。
隻要涉及到管理政策的出具、籌劃、分析，這些高階版的工作基本上是在戰略财務，大多數早期的創業公司就是财務負責人跟創始人一起來進行這部分的工作。
在這裡的财務，不是财務部的财務，而是公司的财務管理。創始人肯定要參與，至少有一個聯創要參與。
投融資、稅務籌劃、财務報告、信息系統、流程規劃、績效支持都由戰略财務這個崗位完成，還包括對整個團隊進行業績評價，OKR、KPI的政策制定都需要戰略财務參與。
最終的目的是把公司的價值創造出來，助力公司創造更多價值，而不僅僅是利潤。因為對早期公司而言，更要關注公司價值，而不一定是利潤。
第四部分，成本财務。
成本财務是比較通用的崗位，在制造企業非常關鍵。
現在很多制造企業采取的是委外加工模式，但依然要了解生産進度、材料、庫存和交付情況。
如果給上下遊的企業留出合适的利潤，就會發現整個成本的費用就可控了。
成本會計對于委外加工的模式，還是自營工廠的模式，都是至關重要的。隻要涉及，就必須要招個成本會計，中國制造業經過這麼多年，這一類的人才都培養出來了，比較好招，隻是在地區間還存在人才供給的差異。
成本财務的重點目标有兩個：
第一，為産品和渠道的決策提供準确可靠的财務數據。
物料及成本結轉核算：
a.了解物料及成本結轉核算的現狀；
b.确認成本結轉核算的方法，及需要的支持；
c.試做手工成本結轉；
d.和财務系統供應鍊模塊上線并行完成成本核算；
存貨管理：
a.整理所有存貨的明細庫存（成品/半成品/贈品/原料/包材）；
b.成品/贈品：實時跟蹤發貨數據的準确性；
c.半成品/原料/包材：對接工廠生産進度，及調撥情況；
d.盤點：所有倉庫及加工廠；對賬：加工廠；
e.定期分析庫齡/周轉率/呆滞庫存等關鍵指标；
建立完整成本管理流程：
a.根據業務流程了解每個業務節點的基本情況；
b.整理每個業務節點的關鍵财務控制點；
c.溝通控制點的可行性及調整方案；
d.制訂并報批成本管理流程文件；
财務系統供應鍊模塊上線：
a.了解各個部門對上線的需求點（細節）；
b.配合負責整理上線所需要的基礎資料；
c.确定上線的具體時間節點，并完成試運行；
d.上線調試；
e.完成上線并日常維護；
第二，提高财務核算的準确性，找到營銷準确性的根本問題，逐一解決。
完善供應鍊相關台賬和報表：
a.收集報表使用者對供應鍊台賬及報表的需求；
b.确認供應鍊台賬及報表的具體格式及取數邏輯；
c.結合系統上線，在财務系統上完成報表開發。
在高速成長的企業中，常常會發現組織的角色和系統中的角色不匹配或者有缺失。
如果能把成本這塊搞清楚，大部分制造企業的東西都搞明白了，成本比費用相對更複雜更難管，尤其是一些2B的生産交付鍊條相對較長的企業。
初創型企業，要結合戰略和業務規劃搭建财務組織。
初創期，企業的财務要能起到業務支撐的作用，要逐步搭建内控體系，制定一些簡單敏捷可以落地的制度流程。
資金管理、核算工作、稅務管理都是标配，業務夥伴可以根據企業的情況漸進式的搭建。
其中，稅務籌劃、經營分析、業财系統這些項目在企業收入規模很小的時候，可以暫緩。
③ 四步法管理财務團隊
第一步，由創始人或者第三方機構對現有财務團隊進行摸底，了解目前的管理現狀是什麼？哪些工作能夠勝任？哪些工作遇到一些困難？
第二步，根據企業的戰略和業務規劃，設計未來能夠支撐戰略和業務規劃的新财務組織，長什麼樣？需要哪幾個人？
第三步，将現有的人才進行盤點，往新财務組織的方向匹配，按核算型、業務型、戰略型的方向盤點。
其中，能夠支撐業務的業務财務在創業公司裡面比較稀缺，他需要對公司整個流程和業務現狀比較了解，具有"因果思維"，能通過觀察數據發現問題。
戰略型的财務，具有全局思維，不僅僅能發現問題，還能思考将來如何從流程中去優化，如何去制定一個規則，讓這件事情以後不再發生。
第四步，三個關鍵點完成财務人才梯隊建設。
a.缺失的補招；
b.好的保留，不合适的迅速調整；
c.認同公司，學習能力強，做事踏實，專業能力欠缺的可以培養。
3.适應業務高速增長的業财一體化體系搭建
① 創始人和财務、業務和财務溝通難題如何破？
為什麼要搭建業财一體化？這樣可以把業務和财務完全打通，圍繞創始人的戰略高效落地。
我們調研了一些企業，很多人提到創始人跟财務的溝通、業務跟财務的溝通會遇到一些問題。這個問題不一定是在座企業所面臨的。
創始人看财務：财務在做什麼，我根本不知道，專業的事情專業人去做，我不用管。早期公司研發和業務最重要，财務不重要。财務很簡單，不用費心費力。
研發看财務：我們一群海歸博士，研究的都是最前沿技術，财務也不懂，沒必要溝通。
業務看财務：現在做業務這麼難，财務又是發票又是催回款，好煩。這種情況下，創始人都會幫業務說話，因為創始人就是最大的業務。
财務看财務：在公司的影響力偏弱，以前給過一些意見，但是都沒有采納，感覺存在感、影響力比較差。
怎麼辦？
在我們調研的時候，發現有一家企業的業财溝通很好。
企業文化上，各業務部門的會議對财務開放，在公司内部系統會議中，财務可以申請參與所有業務部門的會議，幫助财務很快的了解業務。
如果财務不懂業務，一定要多帶他參與進來。
公司從創始人開始，全員重視财務和業務的融合，建立了良好的溝通機制。
從一家公司的長期穩健發展來看，業務強，财務也要強。
在公司營銷業務中，一旦出現困惑和問題，财務或者業務都可以直接跨部門跨職級溝通營銷負責人或财務負責人，簡單直接，溝通高效。隻要公司的核心價值觀是對的，所有做的事情都可以在一起商量。
日常可以通過這幾種方式來保障。
第一，交叉培訓。
業務要學習财務知識，财務也要參與業務運營，不僅要關注财務指标，也要關注前端的非财務指标。
第二，主動溝通，而且是多渠道、多形式的溝通，從對方身上學習業務知識，更要了解對方目前遇到的困境和難點，從專業角度想辦法幫對方解決。
第三，說真話，說大白話。把專業的術語轉化成彼此能聽得懂的語言，可以方便彼此迅速了解對方的業務，高效地支持對方。
這些溝通難點，如何破局？
業财融合= 業務融入财務 + 财務融入業務+ 财務自身的變革 = 業财一體化。
國内企業的業财融合、業财一體化有兩種方式：一種是财務主動去了解業務；另一種方式是業務主動去了解财務。
不管誰往前邁一步，能量越強的人，越主動做這個事。注意這三項：
第一，優化資源配置。
高速增長企業一直在追求價值最大化，資源效率最大化是實現這一目标的重要途徑。這需要企業對經營活動的各個環節進行價值分析和管理。
如果業務和财務管理能夠緊密結合，對經營各個環節的成本、費用、營銷、資金經營風險等信息，就可以及時準确地反饋到财務部門，通過技術分析後，就能對企業的資源配置進行優化，從而提高經濟效益。
第二，增強風險控制。
現階段，外部經營環境變化常态化，企業所面臨的風險也随之增長。因此，對于風險控制、内控提出了更高的要求。
實現業财融合，就能從業務和财務兩個視角全面監控企業的業務活動，并對風險管理的薄弱環節進行改進，有效提高企業風險控制水平。
第三，提升決策支持。
通過業财融合，業務财務整合的信息将為管理者提供有效的戰略決策支撐依據。
企業會在此基礎上制定經營計劃，從财務和業務的角度參與到企業經營的業務計劃編制、執行和分析決策，使得各環節效率得到優化。
② 業務流程到财務流程打通的方法論
在團隊能力比較強的情況下，可以項目制為基礎。
把項目從商機線索到交付回款按階段進行管理，比如商機轉化階段、項目建設階段、移交關閉階段。
在商機轉化階段，既要考慮财務數據，還要考慮财務數據前的數據。合同、發票、收款是業務端的工作結果，在此之前的，财務是不知道的。
這裡可以加一項項目流程——整個項目的管理人員、财務人員和信息化人員集中在一起，把流程從前到後進行梳理，把各個階段不同崗位的人員需要做的工作進行填充，确認是否需要BP參與項目的财務目标分析，讨論報價是否準确，預期的收益能否達到，會有哪些不确定性造成成本增加，是否需要在報價模型裡預留一部分的空間等信息進行對齊。
項目制是端到端的打通，可以在前端流程中解決的問題，它本身的成本是最低的。
在項目建設階段，市場銷售部門要跟蹤，投标決策變成投标，進行項目交流、項目交工、準備等等；供應鍊要負責物資采購計劃；财務要負責項目财務的預算、付款等等；資源管理要負責人員的派遣、三方人員的引入和項目物資的準備；綜合管理人員對大家所有的綜合進行質量管理、投訴管理等過程的管控。
很多企業在項目建設階段會出現一些偏差，如果财務缺失就會出現管理失控，協同低效。
這裡分成幾步。
第一步：流程集成開始
要點提示：
a.按照業務循環打通，從業務到财務端到端，所有部門一起讨論，而不是按照單個部門梳理流程再去整合；
b.流程參與人包括所有流程中各環節的業務負責人、财務負責人和信息化負責人；
c.如果是叠代流程，提前盤點所有現行流程中存在的問題，越詳細越好；
d.事務最集中方為該條流程總負責人，如果最集中方不具備全盤流程的組織能力或時間，一定要指定一個專人；
e.所有流程均為公司級别流程，而不是某個部門的流程，所有人隻是這個流程中的一個環節的執行層。
第二步：建立公司級規則
在高速發展的時候，要給客戶設置信用規則，這類規則是公司級的，不是财務部門和業務部門的。
執行時要對客戶進行管理，對他的信用先進行評估，是适用A政策、B政策，還是适用C政策。簽完合同以後，把合同也要直接錄入到系統，系統當中所有的部門都要能夠看得到合同的條款。
a.建立公司級規則，适用于該流程所有部門，而非單個部門；
b.公司級規則一旦設立并通過，所有部門都需要遵守，如果變更，也要一起商量；
c.涉及财務類的公司級規則，例如：收入規則，需結合會計準則來設立，IPO不踩坑；
d.規則内置入流程，流程内置入系統，目标：發生即合規；
e.盡可能利用信息系統去自動化實現，替代人工監督執行。
第三步：信息化落地
這是一個業财一體化信息上線時間規劃，給大家參考。
可以分為啟動階段、調研階段、規劃階段、落地階段、試運行及複盤階段。
在啟動階段，首先要成立作戰委員會，确定主帥，與顧問團隊溝通合作事宜，安排顧問團隊與相關人員進行訪談，确定項目目标和範圍，組建核心項目組，一起梳理初步的作戰方案，以啟動會的方式向核心組成員宣講、貫徹項目方案。
啟動會的目的，在于告訴大家為什麼做這件事情，目标是什麼？參與人是誰？參與方式是什麼？怎麼樣去行動？
啟動會創始人一定要出面。
在創業公司，創始人是最有号召力的，所有創始人不出面的事情執行力都會相應減少。
進入規劃階段後，需要把工作拆解掉，制定過程管理機制和預算等，還要設計一系列的裡程碑事件，并對這個詳細方案進行評審。
評審之後的執行階段，就可以圍繞一系列的關鍵裡程碑事件工作。首先是業财數據流體系的現狀梳理，這些公司級的規則及财務管理的具體方法梳理完了之後，還要經曆一個測試階段，測試完成後，再在系統中正式上線。
收尾階段可以設計一個小小的激勵，比如 "雲碰杯"之類的全員慶功，然後這個事情就結束了。
③ 業财一體化落地的幾個關鍵點
首先，必須把業财一體化放在第一位，一定要投入足夠的時間在這件事情上。
如果這件事情花的時間短，之後的财務工作中還會頻繁重複地出現很多錯誤，耗費大量的精力。
我們甯願把時間聚焦到真正的業務本身，也不希望在内部管理上耗費更多的精力。
管理人員解決的不是事務性工作，而是怎麼樣讓事務性工作量級變少，怎麼樣讓困難、問題出現以後不再發生。
創業公司可以把正常的事務性工作交給一些團隊的小夥伴，先聚焦到業财一體化這裡，如果你能把這件事情搞定，你的問題可以解決一半。
其次，IT部門必須介入。因為所有的需求都需要IT部門實現，特别是偏向流程、信息化、軟件的IT部門必須要參加。
最後，創始人一定是第一負責人，财務可以是具體的執行部門，但業财一體化項目最忌諱的是扔給财務部去管。
在創始公司，如果創始人對這個事情不重視，那麼幾個平行部門在讨論時沒有裁判，沒有人重視，沒有人能給到一個公司級規則的判斷和确定，就很難打通。
業财一體化越早打通，内部數據語言越統一，業财協同更高效，打通成本也越低。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
碼腦（Code Brain）是源碼資本創業服務體系中的重要環節之一，是碼荟"科學創業認知體系"的組織者和運營者。過往五年多，碼荟創業者們在碼腦學習了98堂創業課程，總計覆蓋3123人次創業者，累計11626.5個課時。
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