7-11 的曆史要從美國德克薩斯州的一塊冰開始，引領一個新業态的萌芽與成長，它的故事不僅僅局限于一個品牌，更像是一個時代的符号，見證全球消費模式的變遷。
故事脈絡中，也少不了将 7-11 發揚光大的靈魂人物鈴木敏文。零售小白的他是如何成爲便利店教父的？
現如今，已成爲便利店之王的 7-11，在時代加速轉折的當下，又該何去何從 ......
生于美國，長于日本
7-ELEVEn（下稱 7-11） 的曆史可以追溯至 1927 年美國德克薩斯州的一家公司，彼時它既不叫 7-11，也不從事便利店業務，在當時，它的名字爲 "Southland Ice Company"（下稱美國南方公司），該企業主要從事生産零售冰塊業務，由于冰箱在當時還尚未完全普及，居民對冰塊的需求旺盛，也使得該企業前期得以順利發展。
後來，居民對冰塊的需求逐漸演變到牛奶、雞蛋等日常用品，就這樣，一家冰塊公司的業務闆塊中開始增添其他的生活用品，便利店形态也由此萌芽。
上世紀 40 年代二戰結束後，便捷快速購物的需求開始增長。1946 年，爲了标榜從早上 7 點至 11 點的營業時間，美國南方公司也正式将其旗下便利店店鋪改名爲 7-11。
不過便利店雖誕生于美國，但真正發揚光大的卻是在日本。
在《零售的哲學》一書中，我們窺見了 7-11 爲何來到日本，又如何在日本發揚光大。
故事緣起于零售小白鈴木敏文進入伊藤洋華堂公司。
1963 年，彼時鈴木敏文剛進入經營新興綜合超市的伊藤洋華堂公司，該企業正處于業務發展階段，店面總數也隻有 5 個，從業人員大概 500 人左右。曆經 8 年左右，該公司迎來急速發展期，僅一年雇傭的應屆生就超過了 1000 人。
彼時爲了向零售業發達的美國看齊，伊藤洋華堂公司組織了海外研修活動。這時入職伊藤洋華堂已有 8 年、成爲公司董事的鈴木敏文，在這樣的活動中，偶然間邂逅了 7-11。
初識 7-11，鈴木敏文隻覺得這是一家小型超市，有熱狗、咖啡、香皂、毛巾等生活物品，" 麻雀雖小，五髒俱全 "。給鈴木敏文留下最深印象的也是店鋪規模的小，畢竟在當時零售業發達的美國，不論商超還是賣場大多規模較大。
回國後的鈴木敏文在驚歎之際，通過查詢資料了解到這個小小的店鋪，是在北美擁有 4000 多家連鎖店的頂級優秀企業，于是他猜想這個名爲 " 便利店 " 的門店一定擁有某種獨特的核心技術。
于是想将 7-11 引入日本的想法便在他的頭腦中滋生，他想着引入該店或許就能夠解決當時日本衆多小型店鋪面臨的問題，實現大型賣場和中小型零售店共存共榮的平衡模式。
不過他的想法卻遭到伊藤洋華堂内部的強烈反對，因爲超市的出現已經導緻許多商業街小店客流的下滑、營業額的大幅跳水，再逆勢引入小型店，豈不是自掘墳墓？
也因此，沒有零售行業銷售經驗的鈴木敏文還被董事會成員嘲笑爲 " 做白日夢的門外漢 "。鈴木敏文卻不以爲然，他将該弱點視爲優點，認爲恰恰是得益于此，他才能夠站在傳統零售人看不到的角度分析商業街衰敗的原因。
最終，争執以鈴木敏文說服所有人而告終。
内部進行統一後，接下來更爲艱難的是如何順利獲得授權。在花費了一年的準備時間後，伊藤洋華堂終于拿到和美國南方公司得以談判的機會。
不過談判的過程卻是異常艱難。起初，美國南方公司開出的條件是：伊藤洋華堂主導便利店事業的公司必須與美國南方公司合并、店鋪的開設位置隻能限定在東日本區域、8 年内要達成 2000 家連鎖店的開發指标、特權使用費必須占到總銷售額的 1%。
面對上述對方開出的條件，鈴木敏文強硬地說了 "NO"。最終幾經焦灼，美國南方公司還是松了口，将原本的條件調到：批準伊藤洋華堂可以以獨立子公司的形式運營便利店、開設店面的位置也放寬至全日本、指标也從原來的 8 年的 2000 家降至 1200 家、特許權使用費率也降至 0.6%。
這次談判更像是一場心理上的博弈，而深悉心理學和統計學知識的鈴木敏文再一次獲勝。
雙方簽訂協議之前，伊藤洋華堂成立了專門經營便利店的新公司 York Seven（後更名爲 7-Eleven Japan 有限公司），由鈴木敏文擔任新公司的掌門人。至此，7-11 便利店也真正開啓了在日本從 0-1 的開拓。
1973 年，日本伊藤洋華堂公司與美國南方公司簽訂了特許加盟協議，次年 5 月 15 日，日本第一家 7-11 便利店在東京豐都區開業。2024 年，在這家店的 50 歲生日時，其 74 歲的特許經營者山本健二表示：" 正是由于我們的顧客，我們才能夠一直經營下去。作爲社區的基石，我們的目标是保持住在這裏的人的信任和贊賞。"
在鈴木敏文建立了獨一無二的經營結構和密集型選址戰略後，僅到創業的第二年，日本 7-11 的總店鋪數就達到了 100 家，而美國南方公司達到這一成績則用了 15 年時間。
值得一提的是，7-11 是日本第一家推出全國特許經營體系的便利連鎖店，同樣是在 20 世紀 70 年代，羅森和全家便利緊随其後。
事實上，便利店之所以能在日本發揚光大，與當時日本的經濟發展狀況離不開關系。
1970 年左右的日本，其經濟正處于高速成長期，日本人的勞動時間和生活時間變得多樣化、深夜化，同時雙職工家庭數量增多，進而導緻傳統消費模式的變化。在這背景之下，經營飯團、便當、24 小時營業的 7-11 也順勢成爲日本廣受青睐的便利店。
雙方的合作持續十餘年之後，美國南方公司多元化擴張失敗，最終因破産而失去控制權。1991 年，伊藤洋華堂出資 4.3 億美元，取得美國南方公司過半股權，至此該美國公司成爲了日本企業。彼時，伊藤洋華堂已經在日本開出了 4000 家 7-11 便利店，身家也早已超過該合作夥伴。
1999 年，美國南方公司改名爲 7-Eleven INC.，主要負責全球各地品牌授權業務。2000 年 7 月 7 日，美國 7-Eleven 從納斯達克交易市場晉升到紐交所。
2005 年 9 月 1 日，伊藤洋華堂成立新控股公司「7&I 控股」，統一管理伊藤洋華堂、7-Eleven INC. 及日本 7-Eleven，并于 2005 年 11 月 9 日斥資 10 億美元正式完成對 7-Eleven INC. 全部股份的收購，徹底将這家美國公司完全子公司化，同時也正式自證券市場下市。
值得一提的是，在美國南方公司股權發生變更的同時，7-11 也開到了中國大陸。
進入中國
1992 年，7-11 便利店首次進入中國市場，由香港怡和集團旗下的牛奶國際有限公司獲得美國南方公司的授權，在深圳開設了全國首家門店。
3 年後，7-11 開始在廣州開設門店，進一步擴大了在中國的業務。此後，7-11 便一路北上，店鋪從長三角開到京津冀，再到川渝、關中、華中 ……
而 7-11 在各地開出的首店，在開業首日也展現出了不俗的戰績。如在福建福州 7-11 首店首日營業額就達到了 42 萬元，在當時刷新了全球首日首店的記錄；長沙首店首日營業額就超 50 萬元，相當于一個 8000 平米大賣場的日銷售額。
不過不同于在日本的擴張模式，在中國市場上，7-11 采取的策略是特許加盟模式，也就是和本地市場上有優勢的龍頭零售品牌合作，這些龍頭企業擁有豐富的零售經驗和優秀的經營資源。如北京、天津地區的 7-11 歸屬柒一拾壹（北京）有限公司，華南地區歸屬于廣東賽壹便利店有限公司，華東地區歸屬于統一集團，河南的 7-Eleven 則歸屬于三全食品。最後再由這些合作品牌開展加盟。
這種模式使得品牌快速擴張，可以減少初期資金的投入，不過該模式之下，也會導緻品牌服務質量參差不齊、管理成本進一步上漲。
此外，7-11 在中國的加盟模式沿襲了日本模式，據成都 7-ELEVEn 官網介紹，7-ELEVEn 主要有A 型加盟（投資管理型）和 D 型加盟（委托管理型）兩種。其中，投資管理型由加盟主提供店鋪，請專人經營管理；D 型加盟爲 7-ELEVEn 提供店鋪，并将經營權委托給加盟主夫婦，加盟主全職管理店鋪。
值得一提的是，7-11 在中國開出首店沒幾年後，羅森、全家便利店也陸續開出大陸首店。
不過本質上三者的打法各不相同，7-11 通過抓住商品風味特色，從飯團起家、咖啡引領、定制商品，幾乎每一步都走在行業前列。在不同區域内，7-11 也采取推出具有地域特色的商品。而羅森則采取靠近寫字樓、醫院、養老設施等開店的策略。全家則選擇橫向協同，與銷售服裝的企業合作，在一定程度上助力全家在商品供應和市場定位上實現了多元化。
細觀上世紀 90 年代時的中國零售業，當時主要以百貨商店、夫妻店等業态爲主。便利店對于中國人來說，是一種新鮮事物，它給消費者帶來新的購物體驗和便利選擇。與此同時，便利店業态也的确正如鈴木敏文所講，拯救了大型商超繁榮之下的小型店鋪。
最爲典型的莫過于美宜佳，當時其還是以超市爲主，是中國的第一家連鎖超市，然而，随着以大賣場爲主的外資零售企業沃爾瑪、家樂福進入中國，美宜佳的業績受到沖擊，開始主動求變，轉型爲能滿足當下人消費需求的便利店。
如此背景之下，便利店業态也開始在中國落地、生根發芽，甚至開啓了便利店加速時代。
不過在開店速度上，不同于美宜佳因松散型的加盟模式急速拓店，7-11 在中國市場上的擴張略顯謹慎，其更注重單店的長期價值。其在門店設計、商品陳列、品類選擇上都有獨特的策略，注重提供高品質的商品和服務。例如，7-11 在上海的門店數量雖然隻有 200 家，但這些門店的日營業額都高于 10000 元。
據中國連鎖經營協會發布的《2023 年中國便利店 TOP100》，美宜佳以 33848 家門店的規模，一騎絕塵，位列第一，而羅森、7-11、全家便利則分别以 6330、3906、2707 家門店位列第 5、第 7、第 11。
便利店業态競争加劇的當下，即使穩如 "7-11"，也難逃更換新東家的窘境。
或換新東家
今年 8 月，7-11 的母公司 Seven & i Holdings（下稱 7 & i 控股），收到了加拿大企業 Alimentation Couche-Tard（下稱 ACT）的收購提議。
在《零售圈》曾經的撰文《7-11 母公司收到收購提議，全球最大便利店或将誕生》中，對 ACT 進行了詳細介紹，其中也提到了 ACT 通過頻繁收購來進行擴張。
該項交易倘若成功落地，或将成爲外資公司收購日本企業中世界規模最大的同類收購案例，也是今年以來全球最大跨境收購案。與此同時，一家坐擁超 20 萬家便利店的龐大零售帝國将由此誕生。
該項收購舉措也進一步擡高了 7&i 控股的股價，在上述消息發出當日，該公司的股價就漲了近 23%，總市值也飙升到 5.6 萬億日元（約合 390 億美元），比上一個交易日增長約 1 萬億日元（約合 69.76 億美元）。
不出意外的是，7&i 控股以" 企業價值被明顯低估 "爲由拒絕了 ACT 的初次收購提議，而彼時 ACT 開出的收購價格是每股 14.86 美元，預計收購總價爲 5.5 萬億至 6 萬億日元。
針對于此，ACT 提出了新的收購提議，将收購金額增至 7 萬億日元，每股收購價格提高至 18.19 美元，比之前的報價高出約 20%。
不過對于該便利店巨頭的收購邀約，7-11 便利店的控股公司目前尚未給出明确答複。
爲了抵禦 ACT 的收購，近期 7& i 控股的動作頻頻。10 月初，柒和伊控股宣布将剝離非便利店業務，轉型爲便利店專營企業，并計劃改名爲 "7-Eleven Corporation"（暫定名），以此來明确聚焦便利店業務，以提升股價并防範被收購。10 日，7& i 控股發布消息稱将剝離主力業務便利店以外的非核心業務，以加快提升企業價值，來對抗 ACT 的收購方案。
除此之外，7&i 控股宣布，要成立中間控股公司 "York 控股 "，整合伊藤洋華堂及集團旗下的食品超市、York Benimaru 等超市業務、餐飲及專賣店業務等。還提出了 2025 年度使該公司變成權益法适用公司的計劃，已于 10 月開始挑選外部企業，向其出售 York 控股的大部分股份。在 2024 年度内，York 控股旗下将納入包括運營家庭餐廳 "Denny's" 的 Seven&i Food Systems 等 31 家非便利店業務集團公司，涵蓋零售及餐飲等領域。但根據重組進展情況，各公司也有可能被單獨出售。
而井阪隆一也在 10 日的線上财報記者會上提到 ACT 的收購提案，稱 " 如果股東等利益相關人事提出的建議旨在提升企業價值，我們将認真應對 "。這是井阪首次就收購提案公開發表看法。
細究 7-11 便利店母公司 7&i 控股爲何面臨收購，無外乎業績面臨增速壓力。
在 7&i 控股 2024 年第二季度電話會議上，其成績單也随之公布。2024 财年上半年，7&i 控股總營收爲 6035.5 萬億日元，同比增長 108.8%，淨利潤卻大幅降至 522 億日元，同比下降 65.1%。
可以說當前 7&i 控股陷入增收不增利的困境，除了彙率期貨影響外，還有當前便利店業态競争的加劇。
爲了擺脫困境，7&i 控股還在電話會議上表示要在業務進展上剝離不賺錢的業務，并且分别爲日本和北美便利店業務制定了目标改進措施，包括優化店鋪定價和提升産品供應。
落實到具體舉措上，就是 7& i 控股計劃要關閉北美 444 家業績不佳的門店。
據悉，從去年年初開始，北美門店的客流量就一直處于負增長狀态，8 月下降了 7.3%。爲此，還下調了今年在美國的利潤預期，而關閉門店也将爲 7& i 帶來 3000 萬美元的營業收入收益，并爲年化運營率帶來 1.1 億美元的提升。此外，該連鎖店還達成一項協議，以 7.5 億美元的售後回租方式出售部分北美物業，這将爲其帶來 5.2 億美元的淨利潤。
可以說，7& i 正在努力調整業務構成、利潤來源來優化财報，以此抵禦競争對手 ACT 的收購要約。
不過可以肯定的是，ACT 對于 7-11 的收購，并非暢通無阻，除了政府政策、經濟層面的因素，7-11 與日本 50 年 " 互相成就 " 的情緣更一時難了。
參考資料：鈴木敏文《零售的哲學》一書
本文來自微信公衆号 " 零售圈 "，作者：初識，36 氪經授權發布。
