公司要發展，靠的是兩個輪子：一個是業務，一個是組織。
很多老闆往往很重視業務的輪子，卻忽視了組織的輪子。如果組織的輪子，一直跟不上業務的輪子，車子就會散架，增長也是不可持續的。
一家公司最大的災難，是組織和業務的錯位。
為什麼這麼說？今天講講這個話題。
01
組織和業務錯位的幾種情形
第一種，組織能力，跟不上業務的發展。
一些快速發展的公司，老闆們的注意力往往隻集中在如何做增長層面，比如怎麼來制定增長策略，怎麼來拆解目标，怎麼來制定流程，如何讓員工實現目标，等等，而忽略了組織能力的提升，忽略了去做組織創新，去發展隐性的增長曲線。
但是，當你的組織能力跟不上時，業務增長也是不可持續的，企業也終究會走向衰落，乃至死亡。
給大家講個故事：幾年前，酵母曾經服務過一個客戶，它是行業内的龍頭企業，擁有 1000 多家門店，中後台上千人，一年交易額近百億元，年利潤數億元，發展勢頭非常的迅猛。
但是，就是這樣一個優秀的企業，在找到我們之前的兩年裡，也出現了業務連續下滑、年淨利潤下降了 50% 的狀況。
這家企業出現了什麼問題？
通過診斷，我們發現這家企業的組織、管理都存在着很大的問題，即公司的組織能力，完全跟不上業務增長的速度。
當時，該企業從上到下，從老闆到管理層，再到基層員工，從一線業務人員再到中後台服務人員，幾乎都處于一種抱怨狀态。
老闆抱怨管理層呆闆、思維僵化，沒有創造力，每年投入那麼多錢，利潤分紅幾個億，但公司業績不增反降；
管理層抱怨團隊精神渙散，工作氣氛消極，員工沒活力，不自驅，拿不到業務結果；
而員工抱怨公司氛圍太壓抑，活太多，事太雜，每個人就像是流水線的工人，一刻也不能得閑。
你看，組織的問題，最終直接影響到業務層面上。
第二種，業務發展，無法匹配組織架構的設計。
有一些公司，在做組織架構設計時，往往會參考大公司先進的組織架構，而不是從業務需求出發，這就導緻組織架構的設計不合理。
比如，有些創業的公司，業務還沒做好呢，就先開始參考國内外大廠，設計自己的組織架構。什麼戰略部、市場部、運營部、财務部、人事部等一大堆部門，組織的架構好幾個層級，層層彙報，極其臃腫。
其實，一家剛開始創業的公司，在市場上立足未穩，是不需要做太複雜的架構設計的。因為這個時候，你最重要的是生存，所以你要打造高效敏捷的扁平化的組織，層級不要太多，從決策層到業務前線，再到觸達消費者，中間不要超過兩層架構。業務一把手能夠直接觸達客戶，每個人都是銷售，隻有這樣，你才能活下來。
以上就是兩種最常見的組織和業務錯位的現象。
02
如何避免組織和業務的錯位？
如果組織和業務出現錯位，那公司也會出現大問題。
如何避免組織和業務的錯位？有兩個建議：
1、做好組織診斷。
每家企業都有自己的生命發展周期，大緻可分為創業初期、快速擴張期、成熟期和鼎盛期四個階段。
每個階段的企業在治理結構、人才梯隊、文化體系等方面都存在一些組織共性。你需要根據公司的實際情況，做好組織診斷。
▌第一個階段：創業初期（從 0 到 1）
治理結構方面，處于這一階段的公司，架構往往都是扁平的，即老闆與業務一線中間的彙報關系不超過兩層。" 敏捷 "是這一階段的組織關鍵詞。
人才梯隊方面，這一階段選拔比培養更重要。組建創業班子，最重要的就是選對人。人對了，事就成了。
文化體系方面，" 生存 " 是核心。所謂 " 生存文化 " 就是創業第一天的文化，比如把客戶放在很重要的位置。
創業初期的組織特性可以用兩個詞來形容：大浪淘沙、剩者為王。堅持做正确的事情，管好團隊，管好現金流，剩下的就可能是你。
▌第二個階段：快速擴張期
這一階段，組織發展的關鍵詞是" 穩定 "，在混亂中建體系，從無序到有序。
治理結構方面，需要建立穩定的架構。外部要應對千變萬化的業務狀況，如果内部組織架構也十分紊亂，也許風一吹公司就倒了。
人才梯隊和文化體系方面，搭建培養體系和繼任者計劃、建立傳承文化十分重要。
▌第三個階段：成熟期
成熟期的組織關鍵詞是" 變革 "和" 升級 "，需要實現的是破局。
要破局，你就要建立變革架構和變革文化，在人才梯隊方面需要引入更高業态的 " 外星人 " 來完成組織結構的變遷。
▌第四個階段：鼎盛期
鼎盛期的企業一般已經做到行業或區域的龍頭。這一時期，組織關鍵詞是" 跨界 "和" 無邊界 "。
治理結構方面，你要建立的往往是生态型架構，否則你的客戶很可能會被其他企業吞噬。
人才梯隊方面，可以用 " 平凡人做非凡事、非凡人做非凡事 " 來形容。當企業發展到行業龍頭之後，必須通過一套培養系統把下屬變成非凡人，否則無法承接公司未來的發展。
文化體系方面，組織需要的是一套包容的文化，求大同存小異。
2、解決組織建設的實際難題。
做好組織診斷後，下一步，你要去解決組織建設中的實際難題。
組織建設難在何處？難在組織系統往往會存在4 大斷裂：
第一個，個人夢想與組織使命的斷裂。老闆想要的和員工想要的不一樣，所以驅動員工很難。
第二個，事與人的斷裂。絕大部分管理者關心業務不關心人。在管理者設置業務目标的時候，大多數隻有銷售額，根本不涉及業務過程。
第三個，局部和整體斷裂。 因為在做整體戰略的時候流程出了問題，各個部門老總的戰略加起來并不是董事長的戰略。
第四個，現在和未來斷裂。企業沒有圍繞未來 3 年的業務變化和戰略預判來培養人才。
那麼，如何解決四大斷裂？你需要建立一套組織系統能夠跟上業務發展的體系。
酵母天地圖就是一個很好的工具。從這張天地圖我們可以導出企業使命願景價值觀的重要性，導出集團戰略和子戰略怎麼制定，戰略怎麼變成目标，目标怎麼變成執行體系，執行體系怎樣落地，中台體系該怎麼搭建等等一系列的設計。
天地圖分頭部、腰部和腿部三個部分。
頭部，即使命、願景、價值觀。使命，是我們存在的價值；願景，是我們要去的遠方；價值觀，即文化。
腰部，包括業務、組織、資本三大模塊。支撐整個企業營運系統，同時也起着上下聯結的作用，向上承載企業的使命、願景，向下又衍生出了腿部。
腿部的執行系統是企業的 " 地基 "，決定了企業當下每一步走得是否紮實。人才的選用育留、業務目标的落地執行、業務營運的保障機制、财務的風控與合規等都是一家企業腿部力量的體現，腿部的執行系統越強大，企業的底盤就越穩健。
這就是酵母的天地圖。這張圖在多數公司都能夠落地，構建完成基本要花三年時間。組織上的事情快不來，但你可以根據自己的優先級決定每一年要做什麼。
最後，一家企業的問題，永遠一半是業務，一半是組織。如何做好業務？如何建好組織？如何用好天地圖打天下？這些你都能在酵母組織創新大課中找到答案。
2 月 15 日，第 18 期組織創新大課已經開始了。如果你想學習新一期的組織創新大課，可點擊下方圖片了解。
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