以下文章來源于技術領導力 ，作者 Mr.K
作者：Mr.K
來源：技術領導力 ( ID：jishulingdaoli )
K 哥的讀者中，有不少是企業的管理層，因此我經常收到一些朋友提出的關于員工晉升、淘汰的問題。不少人向 K 哥反應，他們遇到這個問題時，常常把焦點局限在候選人的 " 能力 " 上，其實也并不盡然。
多年前，我分管的部門中有一個團隊主管的空缺，很多人都認爲我會考慮團隊中資曆較深，或者技術最好的那幾個人。但事實上，我更中意的人選是剛到公司才一年的小 J。小 J 年紀隻有二十五六歲，經驗也不是很豐富，但爲人穩重，靠譜、有擔當。
讓我印象最深的一次，是某個國慶期間，公司一個項目臨時出現問題，需要兩個人回公司解決，當時大家要麽在老家，要麽在旅遊，沒人願意回公司加班。最後，同樣身在外地的小 J 站出來，自告奮勇回公司排查問題，并在群裏向領導表示，大家放假不容易，他自己回去就可以，如果實在有解決不了的問題，可以遠程向其他同事求助。
據說，小 J 回公司後，一個人用了一天一夜的時間，才把問題解決好。在此期間，他并沒有在群裏嚷嚷表功，也沒有發朋友圈曬淩晨兩點鍾的夜景。後來公司對小 J 的無私表現給了一筆現金嘉獎，但小 J 并沒把這筆獎金放到自己兜裏，而是拿着請團隊同事吃飯去了，理由是當時他曾打電話請多個同事幫忙，所以獎勵應該屬于大家，而不是他個人。
小 J 在這件事上的表現，讓 K 哥對他刮目相看，也堅定了我要找機會提拔和重用他的想法。最後，我力排衆議，讓這位 " 資淺 " 的小 J 成了團隊新主管。他也沒有讓我失望，半年後他帶的團隊就因業績突出，被公司評爲優秀團隊，受到嘉獎。
通過這個親身經曆的故事，我隻想表達一個觀點，職場中，一個人被晉升或淘汰，考慮的從來都不隻是能力、技術這樣的單一維度，而是一個更全面、立體的評鑒體系。
就我的觀察而言，職場當中更容易獲得晉升的人，具備以下 5 個特質：
01
職場 " 成年人 "，不玻璃心、皮實
" 隻招成年人 "，這是著名的奈飛文化手冊中的第一條準則。言外之意就是，到這兒來就請收起你的小情緒，小任性，别矯情，别脆弱，像個獨立且成熟的成年人那樣好好幹活，而不是完全靠别人哄着、慣着。
聽上去這更像是職場的底線，而非多麽難做到的事。但事實上，職場中的各類型的 " 巨嬰 " 卻并不少見。玻璃心，不皮實，情緒不穩定，性格不堅韌，時刻需要别人呵護和 " 賦能 "，讓人看着累，心裏煩。
我曾聽一個做人力資源的朋友說過一件 "PUA 妄想症 " 的故事。他們公司招了一個平面設計師，業務還說得過去，但就是太自我，不光在響應内部需求時，對需求部門的細節要求置若罔聞，甚至在面對外部客戶的需求時，也是一副我行我素，你行你來的态度。因爲她的這種态度，已經有好幾個客戶向公司投訴了。她的直屬主管找他談過幾次話，她幾乎從沒聽進去，反而怪領導不尊重她，幹涉她的工作，有次還惱羞成怒，和主管大吵起來。再後來部門經理出面和她談，結果又是不歡而散，還惹得她梨花帶雨大哭一場，說領導們都對她 PUA，她要向勞動部門投訴公司的 PUA 文化。
玻璃心、固執、自以爲是、别人都要圍繞你來轉，否則就是對你打壓、不尊重、PUA，有這種心态的人不隻是不會被晉升的問題，而是根本不适合職場。職場要的是 " 規則制度 + 成年人的高度自律 "，就能夠維持一定程度的平穩自運行，而不是面對 " 巨嬰 " 付出高昂且無效的管理成本。
02
領導的得力幹将
通用公司前總裁、管理實踐大師傑克 . 韋爾奇，曾對組織中人員構成，自創了一個" 活力曲線 " 理論：即一個組織中，一定有 20% 的人是最好的，70% 的人是中間狀态的，10% 的人是最差的。中間多、兩頭少，符合正态分布。
如果想在職場上獲得晉升，就一定要遠離 10% 區域，超越 70% 範疇，進入頭部的 20% 的部分，隻有這樣才有可能進入領導的視野，甚至成爲他們的得力幹将，助你實現突破，升職加薪。當然，要做到這一點并不容易，除了自身要具備過硬的能力外，還應具備以下幾個方面的特質：
1 ) 凡事有交代，有回應
職場中，一定要養成 " 件件有着落，事事有回音 " 的工作習慣，尤其面對領導時，這一點更是至關重要。隻要是領導交辦的事，不管是過程還是結果，一定要及時反饋、主動彙報。這一點說起來容易，但卻容易被很多人忽視。比如，有時候領導把某份文件轉給某人落實，但過了很長時間，領導一直沒收到這個人的任何回複，也不知道這位下屬有沒有落實，落實的怎麽樣，有沒有遇到什麽困難。領導心裏不踏實，最後還要追着屁股問下屬具體情況。
換位思考，如果你是領導，你會提拔這樣的下屬嗎，還敢把更重要的事交給他辦嗎 ? 相反，如果下屬接到領導安排的任務，及時回複，在每個重要的節點都主動反饋事情推進的情況，遇到的問題，準備采取的解決方案，以及可能需要領導給予的幫助等等，領導不用花太多時間就能了解事情的發展和全貌，你說領導會不欣賞這樣的下屬嗎？
2）敢于對結果負責
注重過程，而不是關注結果，是很多年輕職場人容易犯的錯誤。K 哥就曾用過一個這樣的助理。有次我告知助理明天要開會，并把參會人員名單給她，讓她郵件通知一下，可是，第二天開會的時候卻有兩個人應到未到。後來我才知道，昨天那兩個人有事在外面，沒及時查看郵件。事後我找助理溝通，她卻沒有認識到自己的問題，覺得領導讓我發郵件，我已經發了，其他的事就不是我的責任了。其實這就是隻關注過程，不關心結果的典型表現。
上面例子中，我要助理幫我實現的最終目标，是讓需要參會的人都知道明天開會這件事，并協調好自己的時間參會。當中的 " 郵件通知 " 隻是手段和路徑，并不是做了這一步就完事了，是不是需要電話或其他方式再做進一步确認，則是助理應該視具體情況（對方有沒有郵件回複）來定的。如果她連這點認知都沒有，肯定是無法勝任自己崗位的，更不用說晉升。
3）情緒可控，行爲可預期
不少職場人遇到順心事時，情緒高漲、态度積極，領導讓幹啥都能盡心盡力得完成。但當遇到問題情緒不佳時，就完全不行了，做事消極敷衍，心不在焉，錯誤百出，妥妥一個不能自控的 " 情緒奴隸 "。
對于這種情緒不穩，行爲不可預期的人，就算再有本事，領導也未必敢留在身邊重要。因爲這種人太不可控了，領導交代的任務能做成什麽樣，很大程度要取決于他的心情和狀态，這種無法 " 掌握 " 的感覺，相信任何領導都不會喜歡。狀态穩定、情緒可控、行爲可預期，才是領導心中真正靠得住的人。
03
自我驅動，成長型思維
籃球巨星姚明曾在 NBA 闖蕩，取得很大成就，但遺憾地沒有拿到 NBA 總冠軍戒指。退役後有記者問他，會給自己的職業生涯打多少分。姚明回答：" 我給自己打 100 分，因爲自從開始打籃球的那天起，我就每天都在努力訓練 、努力進步，每一天都努力比過去做得更好，我沒有浪費一天時間，我沒法再變得更好了，所以我給自己 100 分。" 姚明的答案，充分反映了一個能夠自我驅動的人，所必然具備的成長型思維。而這，對一個追求不斷提升和成長的人來說，恰恰是不可或缺的。
成長型思維是和固定型思維相對應的一個名詞，這一概念是由美國斯坦福大學著名心理學教授卡羅爾•德韋克博士提出，他花了 40 年的時間來研究不同思維模式與成敗之間的關系，最終得到的結論是：思維模式決定命運。一個擁有成長型思維的人，遇到挑戰，往往會堅信自己能克服困難，重新找到正确的路徑，實現自己的目标，從而不斷走向成功。而一個擁有固定型思維的人，遇到問題後，通常會無所适從，要麽認爲自己能力不行，要麽覺得自己運氣不好，總之缺乏繼續探索和跨越的勇氣，從而讓自己一步步走向失敗或平庸。
職場中，一定要把自己鍛造成一個擁有成長型思維的人，畢竟沒有誰的人生是線性的，會永遠一帆風順，也不會有誰會時刻激勵你、鞭策你。能讓自己不畏困難，堅毅前行的，必然是内在的成長型思維。正如德韋克博士在《終身成長》一書中認爲的那樣，天賦隻是起點，人的才智通過鍛煉可以提高，隻要努力就可以做的更好。實現這一點，一個人也就打造了自己" 自驅 - 成長 "的增強回路。
04
目标高遠，不給自己設限
美國行爲學家吉格勒說過：目标越遠大，人生就越容易成功。不管一個人有多麽超群的能力，如果缺少一個認定的高遠目标，他将一事無成；設定一個高目标，就等于達到了目标的一部分，這就是著名的" 吉格勒效應 "。這個定理也告訴我們，一個人 " 氣魄大，方可成大；起點高，才能至高 "，目标高遠，才更可能未來可期。
美國伯利恒鋼鐵公司的創始人齊瓦勃，出生在窮鄉僻壤，所受的教育也很低，18 歲開始進入到鋼鐵大王卡内基旗下的一個建築工地打工。但他沒有像其他工友一樣，白天打工，晚上打牌，而是在空閑的時間他獨自躲在角落裏看書學習。後來有位到工地視察的經理看到這一幕，問他爲什麽要這麽做，齊瓦勃回答：" 我想我們公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作經驗、又有專業知識的技術人員或管理者，不是嗎？我不光是在爲老闆打工，更不單純爲了賺錢，我是在爲自己的夢想打工，爲自己的遠大前途打工。" 正是因爲這種積極的信念，讓齊瓦勃一路從普通工人，到總工程師、總經理，最後被卡内基任命爲鋼鐵公司的董事長，并最終創立了自己的伯利恒鋼鐵公司。
相反，如果一個沒有遠大的目标，甚至是遇到點問題，就開始懷疑人生，給自己設限，不再敢有新的嘗試，那麽他的職場和人生，都很難再有大的突破。
生物學家曾做過一個實驗，将跳蚤随意向地上一抛，它能輕松跳起一米多高。後來研究人員在離地面一米高的地方放個蓋子，讓跳蚤每次跳起來時，都會撞到蓋子。就這樣讓跳蚤反複撞蓋子一段時間後，研究人員發現，後來即使把蓋子拿掉，跳蚤也不會再跳到一米以上的高度了，直至它的生命終結都是如此，這就是所謂的" 跳蚤效應 "。
人也是如此，最難克服的其實并不是 " 物理高度 "，而是 " 心理高度 "。任何限制，都是先從内心開始的。敢于仰望天空，敢于把星辰大海當成自己的目标，你才有更大的動力和勇氣日夜兼程。
05
具備領導力
美國前總統艾森豪威爾有一句名言：" 領導力是一門藝術，讓别人做你想做的事，因爲他想做。" 能讓别人心甘情願地做你想讓他的做事，确實是一個非常厲害的本事，也是所謂 " 領導力 " 的終極體現。
麥克斯維爾在《領導力 21 法則》中說過，真正的領導力來自于一個人的影響力，而影響力是不能被任命的，必須靠自己去赢得。不難看出，要想擁有出色的領導力，并不是公司給你個擡頭，幫你印張名片就能解決的。
1）不斷做自我提升
美國領導學專家沃倫•本尼斯和伯特•納努斯，曾對 90 位來自不同行業的優秀領導者做了一項研究，發現成長與領導力之間存在着關系，" 自我發展和不斷提高自己的技能水平，是領導者和他的追随者之間最本質的區别 "
作爲領導者應該時刻清楚自己的角色，知道自己在這樣的位子可能會遇到哪些問題，将來要擔負什麽樣的責任。要想更好地解決各種問題，更好地承擔起自己的責任，自己就必須不斷成長，不斷叠代自己的能力和認知，才有可能帶領員工和團隊披荊斬棘，走向成功。
2）激勵團隊和下屬
Costco 的總裁吉姆 · 辛内加爾曾經說過：" 隻想把功勞攬在自己身上是不行的，因爲一個組織的成功來自于所有人的共同努力。如果你想獨領風騷，就不會得到員工的忠誠。如果你不能把功勞歸于他人（而把失敗的責任留給自己），那麽你就無法激勵他人，最終隻會毀掉自己的事業。"
當然，激勵他人的方法是多種多樣的，包括語言溝通、精神鼓勵、物質刺激，但無論如何，要讓員工感受到你的格局、真誠和無私，才能讓更多人更信服地聚攏在你的周圍。
3）有心胸格局，爲下屬勾畫宏大遠景和藍圖
馬雲創業初期，在難到快吃不上飯、發不起工資的時候，仍然敢面無愧色的喊出 " 讓天下沒有難做的生意 " 這種響亮的口号。夢想不代表不會實現，畫餅不代表一定是說謊。擁有強大領導力的管理者，一定要有更寬廣的心胸，更大的格局，能看到其他人看不到的未來，并将其勾畫出來，形成大家的共識和共同奮鬥目标，還要爲大家提供靠譜可信的執行路徑，讓大家燃燒激情的同時，有方向有指引，爲你驅動，爲夢想窒息。
前英特爾總裁安迪•葛洛夫，在加州大學伯克利分校面對畢業生的一次演講中說過：" 不管你在哪裏工作，都别把自己當成員工，而應該把公司看作是自己開的。自己的事業生涯，隻有你自己可以掌握。不管什麽時候，你和老闆的合作，最終受益者也是你自己。" 這句話的道理不難理解，難的是真正相信，并身體力行。用心試試吧，與其感慨前途一片漆黑，不如成爲自己的光，也許會有不一樣的人生收獲。（本文完）
号主簡介：Mr.K，黃哲铿，企業數字化轉型專家，「頓悟山丘」創始人，科技博主，曾擔海爾、中通、1 藥網技術高管，著有《技術人修煉之道》《技術管理之巅》。分享：成長幹貨、科技趨勢、數字化轉型、商業洞察。
