本文來自微信公衆号：一隻特立獨行的 Eric（ID：EricDai1992），作者：一隻特立獨行的 Eric，原文标題：《美團：中國亞馬遜，長期有耐心》，頭圖來自：視覺中國
一、美團：中國亞馬遜加速養成
王興也許是中國最推崇貝索斯的頂尖 CEO，不僅體現在他對 " 以客戶爲中心 " 和 " 長期主義 " 的執着，就連美團的 " 白開水 " 文化，也是向亞馬遜學習勤儉節約的結果。在王興看來：
1. 企業家精神就是一種對機會的追求，而暫時不考慮當前控制的資源。資金、人才等資源都會流向優質的企業。企業要做的事情，就是爲客戶創造價值，同時也爲社會創造正面價值。
2. 人們往往會高估一兩年時間發生的變化，但低估十年時間發生的變化（注：王興引用于比爾 · 蓋茨）。
3. 堅持做正确的事情，是在一次次的資源投入選擇、産品叠代選擇、方向選擇中兌現的。當然，如果你堅持做正确的事情，在堅持所帶來的正面結果上，其實兌現的周期常常比大家想象的短很多。
圖 1：2020 年王興在飯否上表達對貝索斯的敬意
" 長期主義 " 讓王興成爲了一個理性的行動派，他說：" 預測未來最好的辦法就是去實現它 "，但他并不是一個機械的模仿者，美團崇尚亞馬遜，但從不刻舟求劍，東西方通往羅馬的道路終究是不一樣的。
2020 年，亞馬遜雲（AWS）營收 453 億美金，占總收入的 12%；同年 5 月美團終止了雲服務，正式退出市場；在亞馬遜最核心的第二曲線上（雲計算），美團沒有複刻下去。
但兩年過後，細看兩家公司的收入性質與結構，仍有不少相似之處：
1. 廣告貢獻了利潤，但不是營收大頭（Amazon-7.3%，美團 -13%）；
2. 傭金是基本面的關鍵，對平台商戶的抽傭占到兩家公司總收入的 22%~26%（Amazon- 三方電商，美團 - 本地生活）；
3. 物流是核心成本（Amazon- 電商物流，美團 - 美團專送）；
4. 零售是重中之重，占 Amazon 收入的 46.5%，也是美團未來的想象力來源（收入占比 26.2%）；
隻是，亞馬遜始終是做電商零售的，相比起來，當下的美團更苦一點。
按照王慧文對互聯網業務的分類方法：A（供給和履約均在線上）、B1（以 SKU 爲中心的供給）、B2（以 Location 爲中心的供給）；從 A → B1 → B2，供給端的網絡效應越來越弱，導緻平台的運營成本越來越高，賺錢也越來越難。
例：微信（A）相對于天貓（B1），依賴人工運營的闆塊少很多，所以純線上 APP 通常是産品經理主導，由于 A 類産品标準化、規模化能力強，赢家通吃的能力也就更強，做大了就容易掙錢（騰訊、字節）。
美團本地生活（B2）商家的網絡效應比天貓（B1）弱很多，因爲朝陽大悅城的餐廳外賣隻能服務周邊幾公裏的用戶，導緻需要投入大量的地面團隊管理線下商戶群、維護城市網格。
騰訊、阿裏憑借 PC 互聯網時代的 " 基業優勢 "，占住了高質量賽道，可以依靠電商廣告、遊戲等賺錢業務支撐集團的多元化發展，維持較高的毛利（阿裏 36%、騰訊 43%），美團選擇了 B2 類業務做到接近千億市值（毛利率 28%），再度證明了長期主義的價值所在。
當前的主營業務裏，美團隻有 " 到店 & 酒旅 " 能貢獻高毛利的廣告收入（2022 年約 308 億），但 " 到店 & 酒旅 "5000 億 ~7000 億的市場體量（GTV），無法支撐更長遠的收入增長。
從 2022 年開始，美團财報将 " 核心本地商業 " 與 " 新業務 " 做了二元切分，後者将聚焦 " 零售業務 "（優選 & 買菜 & 快驢等），爲美團未來十年的長期耐心書寫新故事。
2023 年 Q1" 新業務 " 營收 157 億（yoy+30%），占美團總收入的 27%（yoy+0.7pp）；相對樂觀的點是：" 新業務 " 經營虧損同比縮窄了 34 億，" 零售闆塊 " 的高增速與更少的虧損，支撐着美團以 968 億美金的市值領先拼多多（923 億美金），守住中國互聯網公司 NO.3 的位置。
圖 2：2023Q1 美團财報
但本地生活的 " 無限遊戲 " 遠沒有結束，2023 年一季度美團本地商業的傭金收入 119 億，同比增長了 +32%；主要得益于疫情結束後 " 到店 & 酒旅 " 業務的快速複蘇；
但值得關注的是，" 到店 & 酒旅 " 交易量的增長并未在 " 廣告收入 " 上有同等速度的體現（年同比僅 +10%）；抖音加碼本地業務，對美團貨币化率的影響是真實存在的。
2023 年，抖音本地實際核銷的 GTV 預估在 1000 億 ~1500 億，體量爲美團的 1/4，抖音電商 GMV 大約也是阿裏的 1/4~1/5，字節的多元化不像快手那樣隻有想象和口号，已經有了可觀的業務規模，營收能力和想象空間進一步逼近騰訊。
一季度的财報電話會上，分析師問了抖音加碼本地生活帶來的影響；王興的回應是：" 其他競争對手，包括其他既有平台，還是新入場的短視頻平台，都不具備挑戰我們的實力。"
五年前，張勇在面對拼多多問題時，也說過類似的話：" 沒看到消費在往上走嗎？" 但那一年，拼多多用戶增加了整整 1.7 億。
二、組織能力溢出，打破 " 基因論 "
2006 年 ~2010 年，BAT 在各自非核心業務的嘗試都不成功，騰訊做不了搜索（搜搜）、百度做不了電商（有啊），阿裏做不了社交産品（來往），讓 " 基因論 " 一度成爲大廠業務邊界的主流理論，即：如果核心業務的經驗無法直接複用，很難在不擅長的賽道上跑赢競争對手。
十年前美團第一個打破 " 基因論 "，今天字節跳動成爲第二個。
但即使重回 2013 年，要判斷百團大戰的最終勝者是 " 從沒做過線下業務的讀書人，王興團隊 "，依靠邏輯或者經驗都很難壓對；他們沒有任何 O2O 和線下銷售的經曆，卻要在這麽重的業務裏脫穎而出。
美團 co-founder 王慧文就不相信 " 基因論 "，他說：
" 我們開始做團購時，是業界裏面最不被看好的團隊，因爲我們失敗了好幾次；我們之前都是做社交的（人人網、飯否），沒做過電商，也沒管過大團隊。所以，在當時看起來，我們這家公司應該沒有做 O2O 基因的，沒有多城市線下管理基因。
但到了 2014 年，大家甚至覺得管理線下銷售團隊是我們的核心競争力。這四年裏面到底發生了什麽？
其實所有這些能力，人非生而知之，學而知之，不管是搞産品、搞技術，還是管銷售、做管理，這些東西都有科學的方法可以學到，你隻要沿着科學的方法學，一邊學一邊實踐，實踐後再學，在這個過程中把很多錯誤的實踐排除掉，把正确的方法放大，這個能力就會逐漸建設起來。"
随着美團進入成熟階段，前高級副總裁陳亮将 " 能做新業務并取得成功 " 歸因爲 " 組織能力的溢出 "；陳亮認爲，不論是做單一業務還是多元業務，做一段時間以後，組織能力已經可以把現有業務做得很好了，但同時還有組織能力的剩餘，就可以做一些新的業務。
三、核心競争力：優先級判斷、快速學習、持續叠代
1. 優先級判斷
王興連續創業經曆的過程中（人人網→飯否→美團），不論項目的成敗，至少有一點是非常領先的 → 就是 " 抓住 " 時代浪潮的判斷力，這是一種稀缺的企業家能力，這種判斷力包括了：" 預判 " 和 " 聚焦 "。
（1）預判：京東直到 2016 年才實現盈利，如果創業者 / 投資人 2016 年才看懂，肯定已經晚了，抓住機遇的創業者往往是很早就預判 or 堅信機會的可能性。
王興：在傳統行業，創業好比登山；在互聯網行業，創業好比沖浪。錯過了一波浪潮，就錯過了一次機會。所以，要抓住時機踏上浪頭，如果這個浪頭過去了，就不要去追逐它，而應勇敢迎接挑戰，敏銳捕捉下一個浪潮。
（2）聚焦：前美團 COO 幹嘉偉回顧美團曆程時提到 " 聚焦 " 的重要性。
百團大戰的時候，最開始美團做實物團購，收益很可觀，一下子就能賣掉幾十萬條牛仔褲；但因爲資源能力都很有限（相比阿裏），美團随後聚焦堅持隻做本地生活，在資源和能力都有限的情況下，堅持做本地生活才是對的。
做平台業務，從終局來講肯定是要橫向整合的（多業務模塊、多 SKU......），但是早期不具備條件時，就需要先縱向做深，在一個業務上立住。比如美團的到店團購 + 外賣先解決用戶吃的問題，把這個業務做起來之後，再把即時配送能力養起來，等組織能力溢出之後才能成爲一個送水果、藥品等所有物品的平台。
幹嘉偉強調：一個企業最核心、最稀缺的資源不是錢，而是創始人的注意力。錢可以融，但是時間是不能融的。
站在打工人的視角：創始人的這種判斷力可以泛化爲 " 優先級判斷力 "；每個人職業發展的結果，其實是從各個微小的選擇中積累出來的，而對于頂級人才，勤奮度、智力、适應力往往難以拉開差距，導緻 " 優先級判斷力 " 成爲頂級人才拉開差距的關鍵能力。
打工人和創業者的區别在于：對資源配置的話語權更弱，所以除了 " 預判、聚焦 "，還需要有更強的 " 專業性、公司政治的識别力以及适應性 "，以達到成功協調資源的結果，并最終實現組織目标。
2. 快速學習
王慧文認爲業務要不斷發展，除了把握時機的能力，同等重要的是發現行業機會之後，根據行業需要的能力 " 快速學習 "，去建設這些能力。
快速學習是互聯網企業 " 核心競争力 " 的關鍵構成，這種能力會讓公司的核心競争力不局限在某一個特定的領域，使得組織持續進步，當需要新的能力的時候，能夠抓住新的機會。
美團爲了長期構建 " 快速學習 " 的核心競争力，沉澱了 " 持續叠代 " 的企業文化。
3. 持續叠代
" 持續叠代 " 是美團管理層反複強調的事情，它爲什麽這麽重要？
從目的的視角：
1. 持續叠代是爲了創造成長用戶價值。任何工作和做一款産品都很像，設計者需要根據不斷變化的用戶需求，去叠代産品功能與服務流程，以滿足好場景下的用戶訴求；隻有持續叠代，打工人才能給公司創造更有 " 規模效應 " 的價值輸出；
2. 持續叠代是爲了适應競争環境。在互聯網行業，業務總是要面臨競争對手、市場需求、公司組織的頻繁變化，" 持續叠代 " 才能保證在競争中減少失誤。
王興：一位參加過對越自衛反擊戰的投資人跟我說，多數人對戰争的理解是錯的，戰争不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的。
《孫子兵法》說過：" 不可勝在己，可勝在敵。"
确實，團購不是我們打赢的，不是我們打倒了對手，是他們把自己絆倒的。
四、苦練基本功，赢下 99% 的事情
從商業曆史來看，絕大多數公司的失敗不在于沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題；基本功指的是 " 業務和管理的基本動作 "；
2019 年王興在全員信中強調：要通過苦練基本功，把它内化成爲組織的能力。把基本功練紮實，美團就能赢 99% 的事情。
相比阿裏更偏好一線同學也要擁有 " 一号位意識 "：營造願景、拉通資源、克服困難、拿到結果、沉澱方法。
網絡效應更弱、運營複雜度更高、毛利更低的美團，業務容錯空間小多了，導緻美團對人的塑造更強調标準化，在與美團的運營同學交流時，我發現他們有兩點共性：
1. 數據拆解邏輯非常清晰，包括：會看哪幾十個指标、指标之間是什麽關系，每個運營動作與指标的關系等等；這與美團核心業務的毛利低也有很大關系（例：外賣 / 快驢 / 配送），外賣配送每單通常隻有幾毛錢的補貼空間，如果運營對數據不敏感确實是很難做的；
2. 美團人在寫文檔的訓練上都非常規範，包括：結構化表達（亞馬遜 6-page）、行距、字體、顔色、表格注釋等都有很具體的要求；
這不僅體現出美團人紮實的基本功，也印證了美團所推崇的" 複雜的事情簡單化、簡單的事情标準化、标準的事情流程化 "。
除了定量、邏輯、結構化表達，" 嚴謹的事實陳述 " 也是美團非常重視的特質，這一點可以從兩個事例中看出：
案例 1：2015 年的一次美團外賣月度會議，當時馬宏彬從波士頓咨詢公司加入美團外賣，擔任高級運營總監。在會議上，他彙報了美團外賣近期的運營數據。
然而，王興在浏覽十幾頁 PPT 後發現了一個數據的前後不一緻之處。盡管這隻是一個相對不太重要的運營數據，并且在 PPT 中間隔了十幾頁，但王興仍然敏銳地察覺到了這個細微誤差。
這件事之後，美團立即制定了一個文檔的檢查流程，确保數據準确性、避免錯别字和消除歧義。一個文檔的質量反映了作者的素質，而不出現錯誤是基本要求，相對而言也是容易做到的。
案例 2：2018 年，公關部負責人丁西坡彙總整理了公司高管層的交流分享材料，編輯成了一本名爲《長期有耐心》的冊子，供中高層管理幹部閱讀。
盡管這份内部資料收到了很多同事的正面反饋，但唯一一條負面反饋卻來自王興，他發了一張百度百科的截圖，指出冊子中涉及到一句引用的名言，速記稿中将其歸功于林肯，但實際上是艾倫 · 凱說的。
但在網上搜索會發現，很多結果都将這句話歸功于林肯，甚至有些出自嚴肅的媒體。
王興之所以對這個錯誤敏感，是因爲他無法接受 " 低級錯誤 "，即明顯的數據錯誤或描述性的事實錯誤。他認爲這類錯誤不需要太多思考，隻需要稍微用心就能避免。
五、尾聲：長期有耐心
2018 年 9 月 20 日，美團于港交所上市，王興在全員信中提到：上市意味着成爲一家公衆公司，要承擔更大的責任，所以上市後美團需要更多耐心，對未來越有信心，對現在就越有耐心。
但 " 長期有耐心 " 也并非是毫無代價的，意味着你要承受 " 長期被誤解 "。
對此，王興總結道：
" 一件事情慢不要緊，如果每一步都有足夠的正向反饋，那麽多數人是不難堅持下去的。難的是你做的事情回報、反饋的時間非常長，在這期間你是被誤解的。
多數人可能可以承受短期被誤解，但是承受長期被誤解真的要有足夠的信念，這真的是很難很難的事情。
所以怎樣做到‘長期有耐心’，我認爲是一個極其核心的競争戰略。"
2019 年 7 月 29 日，爲了慶祝美團外賣突破一天 3000 萬單，王興轉發了自己于 2010 年 3 月 4 日（美團上線的第一天）發布的微博：
"Every time you spend money， you are casting a vote for what kind of world you want."
本文來自微信公衆号：一隻特立獨行的 Eric（ID：EricDai1992），作者：一隻特立獨行的 Eric
