圖片來源 @視覺中國
文 | 商隐社，作者 | 浩然
魔咒
成立第十年的小紅書前段時間動作不斷，把之前的二級部門電商部拎出來與直播業務組成交易部，成爲一級部門；宣布了要做 " 買手電商 "；同時也砍掉了經營多年的自營電商平台 " 小綠洲 " 和 " 福利社 "。
這是小紅書在電商領域發起的新一波進擊。
其實小紅書涉足電商的時間并不晚，從 2014 年開始，就嘗試了通過自營、筆記帶貨、直播帶貨等等多種電商形式。
然而，小紅書的電商業務幾乎屢戰屢敗，始終沒有完成閉環，它有着近 3 億月活用戶，是中國最大的 " 種草社區 "，但八成營收來源于廣告，隻有兩成是電商。
互聯網企業流量變現的方式就那麽幾種，比如廣告、增值服務、電商、會員，但最直接、最有效果的，還是廣告。内容平台通過接受品牌廣告或者跳轉到淘寶、天貓的成交廣告賺得利潤，不用介入交易環節，幾乎毫無成本。
然而，這也決定了通過廣告獲益的低門檻，這個盤子本來也不大——中國互聯網廣告市場隻有 5000 多億的規模，不用說整個電商，連直播電商規模的零頭也不到。
這裏面也充滿着太多不确定性，互聯網廣告市場依然是各路巨頭主宰，百度有搜索廣告，阿裏有阿裏媽媽，抖音有巨量引擎 ...... 阿裏近 30% 的營收，拼多多近 70% 的營收，百度近 60% 的營收都來自廣告業務。
這些企業做的是搜索、電商、社交、本地生活、傳媒、娛樂等中的某個領域，其實很多變現都來自廣告業務，他們用日益充盈的流量、不斷壯大的技術以及積累的海量數據同時在構築着一個互聯網廣告世界。
更爲重要的一點在于，小紅書長于社區氛圍，它用 10 年構築起的充滿個性化經驗分享、優雅精緻的平台氛圍是其區别于諸多互聯網産品的最大差異化特征。
如果說微信是關于人情的，微博是關于觀點的，知乎是關于知識的，那小紅書無疑是關于體驗的。
小紅書用戶往往看到自己關注的人做着有趣的事情時，受到啓發去做同樣的事，更多是爲了體驗而不是産品花錢，仿佛是往精緻、美好更靠近了一步。
體驗強調感覺，用戶很容易在此建立起跟 KOL 的信任，所以形成了小紅書極高的帶貨轉化率（抖音、快手分别爲 8% 和 3%，而小紅書接近 20%）。
獨特的社區氛圍是小紅書最有殺傷力的武器，成就了其 " 第一種草社區 " 的江湖地位。
但世間萬物往往長于優勢，而又困于優勢。
" 美好 " 二字需要付出的代價太多，誠然，小紅書讓個人生活與品牌營銷的融合達到了一個新的高度 , 但當商業化超過一定限度時，無疑也會侵蝕社區内的信任根基；當 KOL、商家把品味、美好作爲賣點，展開軍備競賽時，就會出現物欲橫流、精緻過頭的氛圍；代表着時尚、潮流，意味着站在了變化最前沿，很容易被捕捉不到的新潮流和人性喜新厭舊的本性沖擊，當年風靡世界的 Instagram 同樣代表着精緻、時尚，但卻被 snapchat、BeReal 等 " 反精緻 "，強調真實松弛感的産品威脅。
在 " 美好 " 和增長之間的種種權衡和極限拉扯，讓小紅書在商業化過程中始終難以獲得寸進寸勁的力量感。在外界看來，這是一家以 " 慢 " 著稱的公司，在商業化上搖擺不定。
比如在 2021 年，小紅書将直播确定爲獨立的一級部門，後來又被并入社區部成爲二級部門；今年上半年，演員董潔和香港 " 名媛 " 章小蕙分别在小紅書開啓了直播帶貨，取得了不錯的效果，直播再次被提升爲一級部門。
有媒體報道稱，小紅書的電商、廣告業務負責人，也是小紅書變動比較頻繁的崗位。
這種擰巴并非小紅書獨有，以内容社區起家的高逼格平台，在步入商業化過程中，無一例外需要處理的首要問題就是 " 美好 " 和增長之間的矛盾。
比如知乎，在商業化過程中社區内容質量嚴重下滑，密集的廣告夾雜在嚴肅的提問中，引起很多用戶的不滿。而用戶對廣告質量的不滿也直接體現在知乎的廣告收入上，其單用戶廣告價值不斷被弱化。
月活近 3 億的 B 站在商業化過程中嘗試了遊戲、廣告、直播打賞、大會員、電商傭金等多種模式，但始終沒有走出虧潤困境，目前仍然是在摸着石頭過河。擰巴在 B 站也體現的非常明顯，比如在 " 去遊戲化 " 與押注遊戲之間搖擺不定。
而豆瓣，則比小紅書更 " 慢 "，創始人阿北在商業化上野心不大，創立 18 年豆瓣變化不大，确實是小而美。
但從商業化層面來說，豆瓣錯過了太多，作爲在 PC 時代就已風光無限的互聯網産品，在邁向移動端時步子慢了，緊接着就推出了一系列的豆瓣閱讀、豆瓣電影、豆瓣一刻、豆瓣 FM 等近十款獨立産品，用戶被分流，給了競争對手各個擊破的時機。
而且，高逼格社區很容易忽視線下生動的業态，新消費、新餐飲崛起後，豆瓣也沒能用文藝生活的方式實現商業化。所以還是停留在書影音的工具層面。成熟商業業态的缺乏也影響到了豆瓣的内容供給，創作者無法在這裏通過内容變現，創作動機就會弱，大量從其他平台搬運而來的内容不斷增加，也削弱了豆瓣的社區氛圍。
高逼格社區的商業化是一道難題。小紅書、B 站、知乎等拿出什麽樣的解法及其效果值得長期觀察。
有時候是或否都不重要，重要的是，我們能通過觀察一家或者一類企業面臨的矛盾及其給出的解決方法，了解一個更豐滿的商業世界，這裏面有理想與現實的撕扯，有技術與人文的博弈，有小而美與大而廣的權衡，有獨立發展還是依賴巨頭的抉擇 ......
這一對對矛盾曾共同出現在高逼格社區的 " 鼻祖 "Instagram 身上。接下來我想聊一下 Instagram 的故事。
鼻祖
事實上，早在 10 多年前就出現的 Instagram 與小紅書非常相似。
甚至他們各自的創始人也是同一類人，他們還都是斯坦福大學畢業的精英。
Instagram 的創始人斯特羅姆是典型的精緻文藝青年，他酷愛藝術和攝影，會釀酒、打碟，能做咖啡，對世界上一切高雅的事物充滿極大的好奇心。這類領導者更相信直覺和感覺。
在谷歌工作時，公司的項目都會進行成千上萬次 A/B 測試實驗，爲不同用戶群提供不同的産品體驗，其實就是通過定量分析來找到正确答案，國内的字節就是 " 萬物皆可 A/B" 的最佳代表。但斯特羅姆對此非常不屑，他認爲這過于複雜，如果谷歌員工能更相信直覺而不是數據，可能會帶來更亦可賽艇的結果。
同樣，小紅書的創始人毛文超也喜歡讨論 " 人文精神和科學技術的關系 "，熱衷購物、旅行、美食。所以不難理解，小紅書最初做得是跨境購物攻略。
創始人不同的氣質賦予了企業不同的底色。紮克伯格、張一鳴這類領導者極其理性，像一台精密的算法機器般癡迷數據，在他們那裏，增長可以壓倒一切，他們能推動企業飛速擴張。而斯特羅姆、毛文超身上能看到更多個性和熱氣騰騰的東西，對産品體驗有着極高要求，他們的企業都是 " 慢 " 的。
紮克伯格在 Facebook 小有規模時曾邀請斯特羅姆入夥被後者拒絕，有一次他看到斯特羅姆在一家咖啡館做兼職，紮克伯格皺起了眉頭。
斯特羅姆最初制作了一款名爲波旁（Burbn）的手機網站，主打都市社交生活，用戶可在網站發布自己的位置或行程，如果朋友看到的話就可以加入。
圖爲 Instagram 創始人凱文 · 斯特羅姆
那是在 2010 年，移動時代初現端倪，大家都在移動端掘金。斯特羅姆這款應用被矽谷投資人理解爲移動、社交、定位等當時流行詞彙的彙總，沒看出來特别大的競争優勢，普遍興趣不大。
論社交，當時 Facebook 已然稱霸。論實時狀态更新，還沒改名叫 "X" 的推特已經做得很好了。
斯特羅姆和他的合夥人克裏格進行了一場頭腦風暴，他們列出來了用戶喜歡波旁的三個理由：日程，能用來标記要去哪裏，以便朋友可以加入；能上傳照片；有虛拟獎勵，引誘用戶持續登錄。
酷愛攝影的斯特羅姆最後圈定了照片，覺得這是他們可以擊穿的點。
當時 3G iPhone 雖然功能強大，但拍照很差，比相機差太遠了，人們都不好意思把用手機拍的照片傳到社交網絡。
斯特羅姆笃定總有一天手機拍照會變得很棒，直接取代相機，手機拍照上傳互聯網會成爲人們日常。而他們要做得就是建立一個通過照片進行社交的平台。事實證明他确實賭對了。
小紅書直到 Instagram 誕生 3 年後才上線，最初也不是圖文内容社區，而是做跨境購物的平台。當時中國内地同樣在照片發力的是美圖秀秀，中華酷聯的拍照技術也都很差勁，美圖吃到了這一波紅利，巅峰時美圖系列産品，包括美圖秀秀、美拍這些全加起來月活能超過 4 億，市值一度破千億。它也瞄準了愛美、消費力強的女性進行了聚焦。美圖是當時絕對的明星産品。
但問題在于，美圖的定位是傻瓜版的 photoshop，它沒有考慮到總有一天實力強大的手機巨頭會認真來填補拍照這個漏洞，那對美圖的打擊就是摧枯拉朽。如今，各大手機廠商在拍照功能上展開過一輪輪軍備競賽後，美圖的可替代性越來越強。
直到 2018 年，美圖才意識到最社區的重要性，匆匆引入圖片社交，但爲時已晚。
從這個角度來說，斯特羅姆有先見之明，他很清醒地知道，圖片處理技術、社交大家都能做，都不是 Instagram 的核心競争優勢，體驗感才是。
Instagram 程序誰都能寫，但 Instagram 社區不是誰都能建的。
爲了凸顯 Instagram 的社區氛圍和體驗感，斯特羅姆把當時流行的濾鏡程序加入其中，這一下子把人們蕪雜的生活變得更靓麗，成爲逃避現實的 " 世外桃源 "。人們也可以窺見别人有趣、精緻的生活，并互相模仿，獲得一些高逼格，創造了一種 ins 風流行潮流。
斯特羅姆還把産品做得極其簡潔，隻有上傳、點贊等少量功能。
幾乎所有爆款互聯網産品最初都秉持簡潔原則，比如張小龍的微信，張小龍曾說：" 一個産品，要加多少的功能，才能成爲一個垃圾産品啊。"
Facebook 最初也極其簡潔，但成爲巨頭後變成了一個大雜燴——新聞、活動、社群，甚至還有用來購買生日禮物的虛拟積分。
斯特羅姆另一個重要決定就是不要硬剛巨頭，要跟巨頭做朋友。他發現用戶把照片上傳到各大平台太麻煩，他的 Instagram 可以把照片一次性分享到 Facebook、Twitter 等，這也是巨頭樂見的，當時 Instagram 對巨頭也構不成什麽威脅，被他們看作是爲自家錦上添花的軟件。
憑借着對現實世界的極度美化和對人們模仿高逼格場景心理的拿捏，Instagram 甫一問世便大獲成功，一年時間在僅有 3 名工程師的情況下就有了 1700 萬用戶，第二年這一數字變成 3000 萬。
當 Instagram 獲得紅杉 5000 萬融資估值五億的 offer 時，紮克伯格感受到了威脅。Instagram 離着被複制或收購不遠了。
堅守
應該說，斯特羅姆極擅長打造一個高逼格社區，他也進行了相當多的堅守。
一個是區别于 Facebook、Twitter,Instagram 上不能對内容進行轉發。斯特羅姆的擔憂在于，如果有轉發，Instagram 推薦并展示優質内容的力量就會被削弱，很多煽動、震驚、恐懼等質量差但是吸引人的東西就會借由轉發的力量變火，鼓勵更多人這樣做，從而讓社區内容大打折扣。
這樣，對内容格調把控的大權就落到了 Instagram 團隊身上，他們能挑選有趣的内容，發在公司的賬号上，作爲對優質用戶的獎勵。
而且斯特羅姆認爲，信息流一定要簡單明了，如果在 Instagram 進行搜索，搜索出來的一定是直接指向原創者的内容。
小紅書與 Instagram 類似，也沒有直接轉發功能，智能分享給平台内的好友，以及轉發到微信朋友圈和微博，應該也有類似的思考。
二是 Instagram 對平台内的專業人士、明星影響力進行了一定程度的壓制。
因爲論顔值、生活精彩程度等各項，明星都遠遠勝于普通人，而且他們有足夠的時間和人手每天都進行發帖，這樣的話，如果 Instagram 上的所有内容都是以時間先後排序，那很多人打開軟件後首先看到的就是明星、專業人士的内容。
而且對比之下，普通人的生活顯得寒碜，就會削弱發帖意圖，普通人的帖子越來越少，明星、網紅、專業人士越做越大，兩極分化越來越嚴重，平台格調發生根本逆轉。
Instagram 用算法改變了内容順序，用戶的家人、朋友以及更有關聯的人出現在最前面，獲得更多點贊，公衆人物放在最後面，以此放緩了公衆人物的增長速度。
這一理念在小紅書表現爲 " 流量平權 "，雖然平台上也有不少頭部博主、明星入駐，但小紅書的頭部影響力普遍較弱，用戶刷到的很大部分爲素人博主。
很多人用小紅書是看好裏面普通人的經驗分享，如果流量被明星、機構大量占據，就會減少生活經驗帖的分享，動搖整個社區的氛圍。
三是 Instagram 以關注、點贊和評論作爲衡量标準，以此鼓勵更多互動和原創。而 Facebook 意在吞噬人們的時間，時長是衡量依據，所以占據用戶更多時長的内容能獲得足夠多推薦。
小紅書其實也有着獨特的算法推薦機制，即 CES，評分标準也由點贊、評論、轉發、關注構成，區别于很多平台對把完播率消耗的用戶時間作爲重要評判标準的機制。
四是斯特羅姆認爲人是可以被向上引導的，Instagram 是把更新鮮的東西拿給人們看，引發人們的興趣。
而紮克伯格極其理性，認爲人像計算機裏的 0 和 1，所有活動都可以被量化，Facebook 甚至連用戶輸入卻沒有發送的文字，浏覽時停留了很久卻沒點開的内容都會進行分析。關系的緊密程度是 0-1 之間的某個數字，喜好也是某個數字可以，并根據數據推送給他們隻想看的内容。
還有，斯特羅姆認爲社區裏的廣告不應該是赤裸裸的廣告版，而應該把産品和其他很多美好的東西放在一起，或者用産品講一個故事，表現出真誠。
Instagram 後來被 Facebook 收購，邁入了飛速發展的軌道，用戶很快到了 10 億級，但斯特羅姆仍然堅持對每一個上線的廣告品牌是否與 Instagram 調性相符，甚至廣告圖片的設計進行審核。
一個 10 億級别産品的 CEO，親自審核每一個上線廣告的調性！這相當理想化，也相當不合理。能感受到斯特羅姆是一位極其優秀的産品經理，但在企業規模化運營和增長方面并不擅長。
另外，即便斯特羅姆對社區氛圍有自己的堅守和周密權衡，但随着 Instgram 用戶逐漸增多，人性就在裏面亂鬥，大家爲了精緻進行軍備競賽，爲了把圖片修到最好花費了太多時間，進行着太多内耗，假故事、假生活充斥其中。
人均 " 名媛 " 的氛圍也讓人窒息，引起了一些年輕人的逃離，跑到能素顔、真實面目示人的 Snapchat。
擴張
Instagram 被 Facebook 收購是在上線後的第 551 天，當時整個團隊僅有 13 個人。
迅速崛起的 Instagram 被 1 億用戶的 Twitter 和 8 億用戶的 Facebook 看做是強有力的潛力股和日後的競争對手，分别打算出資 5 億美元和 10 億美元來收購。
對于斯特羅姆來說，Instagram 用戶大踏步增長，但卻沒有找到合适的營收途徑，沒能從中賺到錢。當時廣告主要壟斷在谷歌、Facebook 等巨頭手上。除了廣告，内容社交平台沒有其他可以變現的方式。
斯特羅姆可以預見到，如果把 Instagram 打造成像 Facebook 那樣的 10 億級用戶、千億級估值的巨頭，必然需要重走一遍 Facebook 走過的路，包括持續融資、應對其他競争對手、持續維護社區運營、發展底層系統、發展廣告變現模式以及整個變現系統（對接廣告主、并建立自動化廣告系統）。這其中的每一步，都是相當龐大的工程，需付出大量的時間和人力，還要在巨頭夾擊下艱難求生。
他自己也沒有打造一家世界級企業的野心，沒有極其強烈的競争意識，所以被收購就成了不錯的選擇。
相比 Twitter，Facebook 給的錢更多，那時候 10 億美元真的是互聯網圈非常讓人震驚的收購價格了，雖然後來 10 億美元估值的企業被稱爲 " 獨角獸 " 且獨角獸遍地。
更重要的是，Facebook 承諾收購後讓 Instagram 獨立發展，這一點非常吸引愛做社區和産品的斯特羅姆。
與斯特羅姆完全不同的是，紮克伯格對增長和赢得競争極其饑渴，當他面對外部強烈競争時，就會要求所有人延長工作時間，布置 " 作戰室 "，專門用來研究如何赢。
電影《社交網絡》中的紮克伯格
他打造了人類有史以來最大的社交網絡後，一方面就是研究如何讓人們在他的産品花費更多時間，另一方面就是削弱或消滅一切對其産生威脅的競争對手，無論是通過複制，還是收購。
他也打造了 Facebook 極強的變現能力，Facebook 有一個在線系統銷售廣告，隻要有信用卡的人都能在這買廣告。
紮克伯格用技術洞悉了所有用戶不同維度的喜好，把他們切分成不同的類型，讓廣告主能在這裏随意挑選受衆類型，标出不同的價格。而且在廣告上線前，除了極少數的情況，Facebook 員工根本不會對廣告内容進行審核，甚至連看都不看。
這也就不難理解有媒體報道的 2016 年俄羅斯一個影子公司能花 10 萬美元在 Facebook 打廣告影響美國總統大選。
但這讓 Facebook 的廣告更加标準化、規模化，構築起了 Facebook 的廣告帝國。
斯特羅姆與紮克伯格分别代表着 " 體驗 " 和 " 增長 "，猶如光譜上的兩個極端。
以往一家公司一旦被 Facebook 收購，技術都被提取出來填補 Facebook 的空白。但難能可貴的就是，紮克伯格收購 Instagram 後給了其相當大的獨立性，幾乎不幹預 Instagram 團隊的決策。
Facebook 也給出了人才、财務、技術等多方面的支持，讓 Instagram 團隊可以專心打磨産品。甚至在很長時間裏，紮克伯格也沒有要求 Instagram 迅速盈利。
這保障了 Instagram 在成爲 10 億級用戶産品的過程中也保持住了當初的社區氛圍。斯特羅姆也在 Instagram 上成功上線了短視頻功能，利用 stories 功能成功狙擊 Snapchat 的威脅。
但用戶突破 10 億後的 Instagram 注定要爲整個公司的增長負起責任來，特别是 Facebook 增長放緩後，Instagram 的增長壓力就更大了。Facebook 的廣告系統和資源迅速泵入 Instagram，使其成爲另一座互聯網金礦。
此外，它還要跟 Facebook 一起阻擊一切競争對手的威脅，比如 Tiktok。
斯特羅姆覺得在這種增長的氛圍下，他已經無法像以前那樣運營 Instagram，于是在 Instagram 被收購 6 年後選擇了辭職離開。
小結
如今，Instagram 已經是月活 20 億的全球性社區，同時也爲 Facebook 貢獻近 3 成營收。它也繼續影響着潮流、時尚和審美。
應該說，斯特羅姆、紮克伯格分别用體驗和增長爲這款産品注入了靈魂和力量。雖然兩者的理念有時候互不相容。
體驗是獨特的、非标準化的、别人無法學習的部分，這是 Instagram 的核心競争力。你可以用代碼和技術制造一個 Instagram，但你沒法造出它的社區氛圍。而增長是考驗領導者的标準化、規模化能力。
對于一家公司來說，體驗和增長同樣重要。如果缺乏哪一塊，就需要通過尋找這一類的人才來彌補。
比如，最初強調 " 靈感之茶 " 的喜茶找到了星巴克負責中國區門店管理的高管來搞标準化，提升效率和增長。
還有，蘋果的靈感之源是喬布斯，他找到了供應鏈管理大師蒂姆 · 庫克，雖然現在喬布斯的靈感也被揮霍得差不多了，急需再次注入靈感。
同樣，高逼格社區一般偏重對體驗的打造，這是他們的核心競争力和靈魂。但他們增長的關鍵不隻是找到獨特的競争領域，也要找到能操持增長、秉持務實主義的人才和團隊。
《晚點》的報道指出，有着增長力量的抖音曾試圖以 200 億美元收購小紅書，被小紅書拒絕。" 東方紮克伯格 " 張一鳴如何改造東方高逼格社區小紅書的故事沒能上演。
但小紅書始終缺乏一股崇尚增長的力量，體驗和增長有着矛盾，不可能都集中于一人和一支初創團隊身上，隻能去尋找。
小紅書找到了适合本平台的 " 買手電商 "，但電商無論切哪一塊都是髒活苦活累活，也跟電商巨頭少不了摩擦，不僅考驗跟電商巨頭的合縱連橫能力，還需要一支奉行 " 不增長就會死 " 理念的、有極強執行力的悍将及團隊。這很難，期待小紅書給這道難題更亮眼的解法。
