圖片來源 @視覺中國
文 | 一點财經,作者 | 佟梅,編輯 | 邱韻
" 人們經常問我,這個世界還是平的嗎?我經常跟他們說,親愛的,它真的是平的,比以前更平了。"2021 年 3 月,《世界是平的》作者托馬斯 · 弗裏德曼在演講時說。
如他所說,盡管逆全球化趨勢加劇,但在互聯網影響下,世界正越來越平。當時,身處美國加州的弗裏德曼,正通過 Zoom(一款視頻會議軟件)參加于北京釣魚台國賓館舉辦的中國發展高層論壇 2021 年會。
近一百年前,愛因斯坦提出了相對論,改變了人們對時空結構的認知。近二三十年,互聯網如火如荼,人們的認知再度被改變,時空被壓縮成二維,能感知的隻有時間,沒有空間,大洋彼岸的人可以實時見面,東北的人躺在沙發上就可以買海南的芒果。
甚至,這個唯一對時間有感知的世界也在被極限拉平。零售業效率革命的推動下,人們的收貨時間從十天半月,縮短到三五天,隔天,乃至現在的 30 分鍾。
其中起關鍵作用的,是疫情爆發後即時零售快速且持續的增長。
降維打擊,不可逆的進化
《三體》裏,一片二向箔将太陽系由三維空間降至二維空間。
零售行業的現實裏,在增維的同時實施降維打擊是一條可見的規律。零維時代是以物易物,一維時代是百貨商超,二維時代是将每一條商業鏈連成網絡的電子商務。當兩個平面相交形成一個三維的立體空間後,新增的 " 用戶需求面 " 将零售業的新時代引向了即時零售——用最快的速度,把超市、藥店、花店、奶茶店都搬到你家門口。
那麽,即時零售的降維打擊可逆嗎?答案當然是否定的,就好像亞馬遜代表的電商模式對清明上河圖集市模式的打擊。
首先,人 " 懶 " 慣了。
你手機裏距離最近的訂單是哪裏?筆者是 30 米内,一家南城香,一家 KFC。想吃早餐但懶得換衣洗漱,突然想吃薯條又懶得下樓時,打開美團外賣,外賣小哥兒往往會在 15 分鍾内送達。
由儉入奢易由奢入儉難,體驗感亦是如此。人一旦體驗過更好的服務和生活方式,就很難 " 戒掉 "。有一個短視頻博主,采訪在華的外國人 " 什麽會是你離開中國後也想念的 ",有一個來自北歐國家的女孩兒回複說 " 是外賣 "。
即時零售也是這樣一旦體驗過就很難 " 戒掉 " 的存在。想象一下,家裏來客人,切好菜,做好飯,正要上桌吃飯時,突然發現碗筷不夠了,你是換鞋換衣出去買,還是美團上在附近的超市裏買,正好額外下單飲料、零食乃至棋牌?大多數人都會選擇第二種。
從表面上看,這是一種消費者對 " 快 " 的需求;但從本質來看,這是一種潛在而廣泛的需求被喚起——人們都希望擁有一個随時能掏出好東西的機器貓口袋,因此,這其實是一種對于 " 萬物到家 " 的需求。
消費者體驗如此,零售業的進化亦如此。
中國零售行業的發展路徑相當清晰。上世紀 80 年代,國内第一家超級商場開業,限購、限買;90 年代,7-11、家樂福、沃爾瑪等一大批便利店、超市進入中國,商品增多,服務提升;21 世紀頭十年,電商快速崛起,商品極大豐富,服務體驗也進一步提升。
在這背後,中國零售一直在沿着兩個方向進化:一,效率提升,無論是家樂福替代友誼商店,還是電商影響家樂福,背後都是零售效率的提升;二,體驗升級,無論是線下零售給人殺魚切菜,還是電商收貨從三五天、次日達,當日達,再到 30 分鍾達,消費者體驗越來越好。
如此來看,能提供更高效率和更好體驗的即時零售,就是零售行業進化的結果。據中國連鎖經營協會的預測,至 2025 年,國内即時零售開放平台模式市場規模将達到 1.2 萬億元,年複合增長率保持在 50% 以上。
作爲進化的産物,無論是對于消費者,平台、線下門店等參與各方,還是對于零售行業,即時零售都給他們帶來了新的可能。
流量,重新分發
知名财經作家吳曉波在《激蕩十年 水大魚大》中所述:在剛剛過去的十年裏,世界乃至中國的商業投資界發生了基礎設施級别的巨變,如巴菲特所言," 今天的投資者不是從昨天的增長中獲利的 ",幾乎所有的産業叠代都非 " 舊土重建 ",而是 " 新地遷移 "。以互聯網爲基礎性平台的生态被視爲新的世界,它以更高的效率和新的消費者互動關系,重構了商業的基本邏輯。
大魚的出現必然造成大水的激蕩。在即時零售出現之前,以本地商戶爲代表的 " 小魚 ",遭遇到的 " 大水激蕩 " 主要源于電商的迅猛發展。
很長一段時間,本地商戶成爲了弱勢的存在,陷入 " 本地悖論 "。
臨街旺鋪雖然人流量大但房租貴,于是東西不得不賣得很貴,不如電商劃算。
犄角旮旯雖然房租便宜但位置偏僻,消費者根本就找不到在哪,還不如網購方便。
流量成本拼不過,購買體驗也拼不過,哪哪都是劣勢,最終走不出自己的一畝三分地。
深受電商崛起影響的 " 小魚們 " 開始了自救,試圖從電商手中搶回流量,比如有人開始自建系統,做會員和線上團購。
即時零售的出現,爲本地實體零售商等 " 小魚們 " 提供了回擊武器。
即時零售的模式下,流量分發邏輯發生改變。傳統零售中存在這樣的鏈條,即品牌商 -(批發商)- 大小零售商。電商時代,盡管也有品牌商、零售商同開店的情況,比如家電有旗艦店,有渠道專賣店,但大體上,受益的是品牌商,消費者買東西認可的是品牌。
即時零售的流量分發面向的不再是品牌,而是本地門店,消費者買東西時選擇的往往是最近、貨最全的門店。這一過程中,受益更多的是本地商戶。
那麽,即時零售下,本地商戶可以獲得哪些新增量?
埃森哲發布的《聚焦中國 95 後消費群體》報告顯示,超過 50% 的 95 後消費者希望在購物當天就能收貨。不少年輕人甚至會因爲配送時間不清而取消訂單。
這意味着,本地商戶在試圖從電商手中搶流量的同時,還要想辦法俘獲那些稍縱即逝的即時需求。
從這個角度看,即時零售的出現,給本地商戶帶來了兩類流量,分别來自硬性需求和即時需求。
一,通過履約優勢,将電商搶占的日用消費交還給本地商戶,搶奪回本地商戶曾經被擠占的流量空間。價格差不多的情況下,外賣 30 分鍾就能把紙巾送到家,也不用吭哧吭哧拎回家,而電商物流要等 2 天,很顯然大部分消費者都會選擇前者。
二,線上入口和線下 30 分鍾履約,抓住了消費者可有可無、稍縱即逝的即時需求,比如深夜的冰可樂、沒帶的數據線,這就在原有流量池外拓展了增量。
轉型,突破生存限制
哲學告訴我們,曆史是一定會向前發展的,哪怕有一時的倒退,但它的車輪仍然滾滾向前。一直以來,線下門店的生存困境,與其說是被新渠道所擠占,不如說是受限于自己,沒能及時提前轉型。
客觀上,線下門店存在三個限制:1,空間限制,隻能覆蓋周圍 1 公裏;2,商品限制,貨架空間有限;3,體驗限制,隻能到店消費。
河北 36524 便利店副總武騰曾分享了這樣一個案例:他們家最近的一筆訂單來自過馬路 30 米的地方,配送距離不超過 100 米。這條石家莊的大街上有 7 家店," 如果我們不提供即時零售,這個訂單肯定不是我們。"
如他所說,在即時零售上,早接入早轉型,早突破。
從打破上述限制的角度來說,即時零售提供的增量是::1,打破了時空限制,拓展了空間,從門店的周邊一公裏到五公裏,拓展了時間,可以在經營時段外增加 22 點 - 次日 8 點的經營;2,打破了體驗限制,之前隻能到店消費,現在體驗提升,消費者可以足不出戶地快速收到商品。
接入即時零售,線下門店相當于又有了一家虛拟店,不受時間和空間制約,打破了原有線下門店的經營上限。
一,打破了流量上限,滿足用戶的新需求,獲得新增量。
即時零售可以滿足兩類新需求。
滿足消費者的應急性需求,比如 " 時間緊急需快速拿到商品 "" 突然需要準備禮物 "" 在外出差旅遊購買商品 " 和 " 錯過常規營業時段 " 等場景中會考慮使用即時零售購買商品。此前,這部分需求要麽被轉移,要麽被抑制。
滿足一部分 " 非滿足即消失 " 的需求,比如工作着突然想吃零食,跟朋友在家裏聚餐突然想喝酒,看着孩子無聊突然想買玩具。此前,這些需求可有可無,現在通過即時零售,都可以被線下門店抓住。
二,打破了消費人群上限,提升客單價。
由于即時零售平台普遍設置了免費起送門檻,用戶普遍會多買。比如,爲了買可樂的人,可能會再買一包薯條、餅幹。
據羅森中國事業推進總部總經理吉田涼平介紹,由美團等平台創造的銷售額已占到了羅森門店整體銷售額的 10%,而且線上線下消費者重合比例低于 10%,兩類消費者所購商品數量差異明顯,線上客單價爲線下的兩倍多。
三,打破了運營上限,提高運營效率。
即時零售平台可以預測消費者的潛在消費意願,爲商品采購提供指導。" 以前,我都不知道有牛仔褲收納盒這個商品,去年入冬後系統提示上線該商品,我試着進貨,沒想到賣得特别好 ",有上線美團的小店店主說。如今,每個月能賣 50 個收納盒。
更精準的選品、備貨,帶來的是庫存效率的提升。總武騰表示:" 老顧客的新需求,新顧客的需求,這些消費數據都反哺到我們的商品結構來,推動我們商品部的汰換率變化。"
對線下門店來說,到店消費 + 即時零售的組合,意味着它可以在門店成本、員工成本(這兩項是成本大頭)固定的基礎上,額外有一個雲門店,有一波更高質的線上流量,找到新的收入來源,同時以數字化運營精準采購,提高庫存周轉。
即時零售實現了零售的三重進化:消費者體驗進化,門店進化,行業效率進化。
進化,勢不可擋。
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