如果說每個飲品連鎖品牌心中都住着一個星巴克，那每個快餐連鎖品牌心中都住着一個麥當勞。
早在 2015 年，西貝餐飲創始人、董事長賈國龍就喊出了 " 西貝将在全球開出 10 萬 + 門店 " 的豪言，爲了實現這一目标，西貝 7 年時間，投入數億元先後嘗試了西貝燕麥工坊、西貝燕麥面、麥香村、超級肉夾馍、西貝酸奶屋、弓長張、賈國龍功夫菜等 7 個項目。然而這些項目都沒能撐起賈國龍的 " 萬店夢 "，随着項目陸續終止，不斷試錯的賈國龍又将目光投向了中式漢堡這條賽道。
2023 年初，" 賈國龍空氣馍 " 正式啓動，沒多久，" 賈國龍空氣馍 " 正式更名 " 賈國龍中國堡 "。按照賈國龍的設想，" 中國堡 " 項目主打小店模式，既可以堂食也可以 " 手拿走食 "。相比塔斯汀、華萊士等 10 元出頭的中國漢堡，中國堡的價格并不低，單價在 15 元以上，含小吃和飲品的套餐的售價在 26～36 元之間。
無論是中國堡這個名字，還是更高的價格，以及直營模式，賈國龍似乎在用西貝模式建立一個快餐連鎖品牌，但西貝中國堡能成爲中國麥當勞，成就賈國龍的全球萬店夢嗎？西貝能否憑借中國堡二次起跳？
01 西貝中國堡的關鍵命題解決自己是誰
西貝中國堡的靈感來源于浙江桐廬一帶的特色小吃 " 酒釀饅頭 "，西貝在酒釀發酵加入現代科技，解決了傳統手工做法的 " 不穩定性 " 問題，研發出口感香甜的 " 雜糧空氣馍 "。馍一分兩開，加入本幫紅燒肉、小炒黃牛肉、北京烤鴨、臘汁肉就成了中國堡。
相比原來的名字 " 空氣馍 "，中國堡顯然是更好的名字，直接了當點出了 " 我是誰 "，要知道賈國龍曾花費千萬元來解決西貝是誰的問題。
2002 年，西貝莜面村的第一家店在北京六裏橋正式開業，賈國龍投入 30 萬元進行廣告轟炸，讓半個北京知道了這家面積 5000 平米，有包廂有散台有大型停車場，還有内蒙服飾服務員敬酒的西北飯店。北京店成功後，賈國龍又将六裏橋模式複制到了上海、包頭、石家莊、深圳等地，開了 26 家門店，這時候賈國龍才意識到很多人對 " 莜 " 并不熟悉，消費者都不知道你是誰，怎麽讓反複選擇你？
西貝必須解決自己是誰的問題。
爲此，賈國龍先是豪擲千金從定位理論的提出者特勞特（中國）那裏取經，拿掉了 " 莜面村 " 三個字，改成了更容易理解的 " 西貝西北民間菜 "，在食材和原料上打健康牌，強調 "90% 的原料來自西北的鄉野與草原 "。結果沒多久就發現，執行 "90%" 的标準意味着蔥、姜、蒜、辣椒、花椒都要從西北采購，成本太高。于是賈國龍拿掉了 " 民間 " 二字，改成了 " 西貝西北菜 "。
這期間，西貝一口氣開出 17 家門店，可 7 家業績不及預期，顯然消費者們對 " 西北菜 " 并不感興趣。
特勞特解決不了問題，賈國龍又找到了定位理論的另一個共同提出者裏斯（中國）尋求答案，裏斯給出新的解決方案，對菜單做減法，聚焦羊肉這個品類，定位 " 烹羊專家 "，結果羊肉成本高造成了客單價高、毛利率低，又影響了客流，再加上夏天不吃羊肉的飲食習慣，西貝的業績持續下滑。
2013 年 8 月，在 " 西貝是誰 " 問題上花了千萬元的賈國龍将西貝所有門店招牌換回了最初的 " 西貝莜面村 "。
爲什麽被中國企業家視爲經典的 " 定位 " 在西貝上沒有奏效？換來的是西貝的幾次搖擺，第一次是賈國龍意識到用戶不理解 " 莜面 "，所以要改，改成 " 西北菜民間菜 "，後來連賈國龍都承認自己搞不清楚 " 西北民間菜 " 到底是什麽，去掉民間的 " 西北菜 " 看似更聚焦，但在大多數中國人心中，隻知道魯、粵、川、蘇、閩、浙、湘、徽這 " 八大菜系 "，至于 " 西北菜 " 究竟是什麽？除了羊肉、拉面，恐怕很難有更明确的理解，沒有借力的點，自然無法深入到消費者心智建立起認知。
同理，中國堡當然比不明所以的空氣馍一目了然，可就像西北菜一樣，中國堡到底是什麽？是饅頭夾肉樣式的 " 刈包 "？是馍夾肉的 " 肉夾馍 "？是大餅夾油條？是米飯卷油條？是小餅卷成的北京烤鴨？是燒餅夾肉這些都曾被獲得過中式漢堡美譽的中餐們，還是隻有一個名字，産品完全複制漢堡的中國堡？
既然從用戶心智角度看，定位重要的作用是借力，那人們對 " 中國堡 " 到底是什麽都搞不清楚，又該如何借力呢？
更何況，中國人真的需要一個中式漢堡嗎？
02 是中式漢堡還是更便宜的肯德基、麥當勞
熟悉茶飲的人都知道，國内的茶飲連鎖基本走直營和連鎖兩種模式，其中的代表就是喜茶和蜜雪冰城，廣東起家的喜茶走自營模式，先是在一線城市穩紮穩打，單價雖高，但在年輕人中赢得了不錯的口碑，加盟模式的蜜雪冰城則是憑借性價比在下沉市場建立了巨大的規模效應，再農村包圍城市，拓展一線市場。
如果說有着西貝運營經驗的賈國龍選擇了喜茶式的直營模式做中式漢堡連鎖的話，那更多品牌則像蜜雪冰城一樣選擇了起步更簡單的加盟模式，其中就包括剛剛進入北京，與賈國龍正面開戰的塔斯汀。
2012 年成立的塔斯汀 2017 年推出 " 漢堡 + 披薩 " 雙品類，爲了節約成本，用做披薩的餅皮替代了面包胚，結果這種 " 肉夾馍 " 式創新居然大受歡迎，并收獲了 " 現烤堡胚 " 的标簽，一年後，塔斯汀幹脆去掉了披薩，專注漢堡品類，定位于更适合中國人的 " 中式漢堡 "。
2021 年獲得源碼資本和不惑創投 1.5 億投資後，塔斯汀開始飛速發展，2022 年新開門店超 2000 家，2023 年門店總數達到 4500 家，門店規模在西式快餐品類中僅次于華萊士、肯德基和麥當勞，超過了深耕市場多年的德克士、漢堡王。
塔斯汀快速擴張的秘訣是加盟模式。塔斯汀的加盟門檻并不低，以廣州一間 60 平米的标準店爲例，僅加盟費用就需要 36.98 萬元，再加上門店租金等其他各類前期費用，一家店投入需要超過 60 萬元。投入固然不菲，但從回報看，據調查，隻要經營得當，一個月的純利潤可以達到 5 萬元左右，也就是說一年左右的時間就可回本。從這個角度，也就不難理解塔斯汀的擴張速度。
爲什麽塔斯汀如此賺錢？是因爲中式漢堡嗎？
塔斯汀雖然推出了包括魚香肉絲、火爆炸子雞、得勁小龍蝦等餡料在内的獨特中式内餡，但銷量最高的依然是炸雞腿堡。是的！沒錯！中式漢堡最受歡迎的是香辣雞腿堡或者叫麥辣雞腿堡的爆款。
我們對麥當勞的認知，除了金光閃閃的大 "M"、麥當勞叔叔，是巨無霸、麥辣雞腿堡；我們對肯德基的認知，是肯德基老爺爺，更是吮指原味雞；我們對于漢堡王的認知是火烤牛肉堡；我們對于必勝客的認知是超級至尊披薩 … 是不是都是它們的爆款？
事實上，不光是國際連鎖，西貝的成功也與爆款有關。2013 年，賈國龍将招牌換回了最初的 " 西貝莜面村 " 後，聽從了華與華的策略，借助 "I LOVE YOU" 解釋清楚了賈國龍心心念的 " 莜 " 字，還提出了 " 閉着眼睛點，道道都好吃 " 的好吃戰略，将廚房改爲明檔設計，縮減了菜單，借助《舌尖上的中國》熱播，推出了黃馍馍、張爺爺空心挂面等爆款，這之後，又發力兒童餐，籠絡了有孩子的家庭群體的歡迎。于是雖然月薪 5000 的人都吃不起西貝，但關注孩子健康的家庭群體還是願意爲幾倍于常規店鋪裏的西北菜買單。
那消費者爲何如此青睐塔斯汀呢？還是因爲價格。
窄門餐眼數據顯示，塔斯汀人均客單價 19.47 元，略高于華萊士的 18.87 元，比肯德基的人均 34.71 元、麥當勞的 27.86 元要便宜不少。在抖音直播間，單個塔斯汀香辣雞腿堡售價 8.9 元，兩個隻要 15.9 元；包含一個香辣雞腿堡、一份粗薯條、一杯冰可樂的單人套餐，售價隻要 16.8 元。類似的套餐，麥當勞賣 22.9 元，肯德基則要 31 元。
比肯德基、麥當勞便宜，比貼上 " 噴射 " 标簽的華萊士口碑好，還有個中式漢堡的噱頭，對于喜好新奇事物的年輕人，自然有着獨特的吸引力。
反觀賈國龍中國堡，不知是西貝的成功，還是直營的壓力，選擇了與麥當勞、肯德基相同的價格區間，中國堡單品售價在 15 元以上，含小吃和飲品的套餐的售價在 26～35 元之間，大衆點評數據顯示，人均消費爲 40 元左右。
同樣的價格，消費者是選擇中國堡，是麥當勞、肯德基，還是 " 中式漢堡 " 塔斯汀？答案顯而易見。
那麽，賈國龍中國堡有沒有可能降價呢？要回答這個問題，我們不妨重新認識一下它們的目标，麥當勞是如何賺錢的？
03 模式創新與供應鏈中國堡能否制勝的關鍵
麥當勞是靠什麽賺錢的？賣漢堡嗎？
漢堡當然是麥當勞利潤的重要來源。爲了賣出相同品質的漢堡，麥當勞在産品和管理上投入了大量的人力物力，它有着兩萬多種軟硬技術，和一套詳細的操作流程，光工作手冊就有 560 頁，以及漢堡要在 17°C 保存，10 分鍾賣不掉就會丢掉，飲料要現場制作，這些标準化的流程爲麥當勞帶來可觀的營收，僅飲料一項，一杯可樂的淨利潤就可達到 4.5 元。然而這部分還不到麥當勞營收的三分之一，其最大的利潤來自于房地産。
由于餐飲連鎖的回款周期較長，麥當勞開啓連鎖加盟模式的很長一段時間都賺不到錢，直到 1955 年，麥當勞的财務合夥人哈裏 · 桑那本加入并提出了一種很好的擴張模式：由總部物色好最适合開店的地段，把麥當勞建起來，再把店面帶招牌帶設備，整體轉租出去。同時，門店的租金也不是固定的，而是根據該店的業績浮動。
一般來說，特許經營使用費爲營利的 4% 左右，而租金抽成比例則達到 10%。這樣，總部掌握了對地段、經營的選擇權，削弱了來自地産市場的風險，還獲得了大量的現金流。通過這種方法，麥當勞實現了快速擴張，短短幾年時間，就變成了 1.7 億美元的房地産。等到 20 世紀 90 年代，麥當勞已經擁有全美 69% 的餐廳的地産所有權。到了 2022 财年，租金收入已經占到了公司總收入的近 40%，坐實了一家房地産公司。
由此可見，表面上靠門店銷售賺錢的麥當勞，實際上，絕大部分的收入來自于供應鏈運營和商業模式創新。事實上，這也是賈國龍努力的方向，目前西貝已經建立了一套覆蓋 3000 萬用戶的私域體系，通過運營，其 10% 的核心會員貢獻了西貝 40% 的營收。然而這套模式并沒有脫離餐飲的本質，其跑通的前提是西貝好吃戰略的落地，足夠好的産品才能吸引人反複銷售。
那中國堡呢？
2022 年年初，主打 " 地道名菜，加熱就吃 " 預制菜的 " 賈國龍功夫菜 " 就是一次試水，但幾十塊錢購買 " 罐頭 " 的模式并沒有得到消費者的青睐，不出半年其門店紛紛關閉歇業，更是出現開業半天即被叫停的現象。
這一次把 " 地道名菜 " 放在饅頭裏的方式能否翻盤？還是如前所述，恐怕還需要時間來告訴我們答案。
畢竟，餐飲行業，相比商業模式創新，供應鏈才是連鎖餐飲品牌競争的關鍵，也是國内的連鎖快餐品牌其絕大部分利潤來源。
有 3 萬家門店的蜜雪冰城，據其公布的招股書顯示，2021 年其直營店創造的收入占比僅爲 0.8%，相反食材的銷售占總營收高達 69.89%，杯子、吸管等包裝材料銷售占比也達到 17.19%。另一個正在沖擊 IPO 的茶百道向加盟店銷售貨品及設備占總營收比例也超過九成。原本直營模式起家的瑞幸、喜茶也在紛紛啓動加盟模式。
而在快餐連鎖賽道，以直營模式起步，擁有千餘家門店的 " 老鄉雞 "，據招股書顯示，在老鄉雞全資子公司的盈利數據中，隻有兩家公司在 2021 年度的淨利潤爲正，分别爲 " 肥西老母雞農牧科技有限公司 " 和 " 肥西老母雞食品有限公司 "，兩家公司的經營範圍主要包括養殖，屠宰加工，預包裝食品、散裝食品銷售等。顯然，供應鏈才是連鎖快餐盈利的關鍵。
在供應鏈布局方面，雖然憑借西貝的成功，賈國龍積累了一套供應鏈經驗，然而西貝更善于采購優質食材，再賣出高價，比如 16 元的手工饅頭、43 元的黃米涼糕、129 元的蔥香烤魚、89 元的豬骨頭燴酸菜 … 連鎖快餐則不同，除了好吃，人們更看重的是價格，無論是塔斯汀、華萊士，還是沙縣小吃、蘭州拉面、楊國福麻辣燙，概莫能外，因此，能否在西貝之外，建立起一套 " 物美價廉 " 的供應鏈體系，或許才是中國堡能否跑通的關鍵。
