更深刻了解汽車産業變革
出品： 電動星球 News
作者：蟹老闆本人
在新 G9 發布會結束後，我匆匆上車，趕去參加何小鵬的圍爐夜話。
人很少，抵達時，何小鵬直言，當天感冒了，狀态不太好。
在近一個小時的對話中，的确也能感受到他在努力對抗身體的不适。但一小時聊完，我又覺得他的狀态很好，找到了破局的解法，明晰了道路，堅定了組織的打法，并且内心強大了，眼睛也有光。
這一夜的夜話，如果要看濃縮版，其實就是三個話題。
「我說句實話。一次提醒兩次喝酒三次踹，高管你還怎麽培養？隻能篩選……基層員工可以培養，高管隻能篩選……」
這是第一個話題，談的是 2 月份開始的組織調整，談的是怎麽做到「一年前，财報中的 12 位高管，現在在任的隻有 2 位。」
這裏面，牽扯到兩三個季度的「容忍」，決定動手的思考、牽扯到效率的提升、成本的控制，乃至于整個組織風氣的轉變。
他甚至還提到如何管理 N-1 （下一級）的辦法，說有五個方法，現場說了兩個。
「我現在還講不出像光華、北大老師講的理論知識，但是我有很多毛招或者有用的招數。」
「大衆的 CEO 怎麽跟我說的？他說你們 G9 我們拆了，非常好，你們這個東西貴了 25%，那個東西貴了百分之十幾，我那餐飯吃得巨有壓力。」
這是第二話題，談的是與大衆的合作，談的是合作後對小鵬汽車 BOM 成本的優化。何小鵬接下來還會去見大衆、保時捷的高管。
「現在我跟鳳英說了，她主内我主外，我出去浪。」
最後一個話題，談的是王鳳英。這半年變革中，這位小鵬汽車新任總裁的工作、爲人，以及帶給小鵬的變化。
接下來，關于這三個問題，我們碎碎來談，因爲，的确有太多很有意思的細節。
從 12 到 2
最多，最重要的是第一個話題。切題的話，就是何小鵬到底自我颠覆了什麽？
1、一次提醒兩次喝酒三次踹
「可能大家沒有想到，在去年，小鵬上市公司的财報中有 12 個高管，在今天還剩下來的高管隻有兩位。」
這是何小鵬在新 G9 上市發布會上說的話。我當時愣住了，雖然 PPT 正是反思的環節，大屏幕上放着用戶的吐槽、自己十個問題、放着「自我颠覆、二次創業——如果不破，我們隻是面臨早死和晚死的區别」，但這樣的直白依然是極其少見的。
因而，在夜話時，有媒體老師就說，對于這個表态，對于人數的增減，他其實挺意外，因爲比較敏感，沒想到何小鵬會公開講。「其實上次 G6 發布會時，會發現直播時出現了好幾個人… .. 從 12 到 2 是一個結果，但這個過程？」
何小鵬說，過程很挑戰。
他稍微停頓了下，說等到明年下半年真正快速起量，「毛利也可以，銷量也可以，那時候講得多一點。」
但或許因爲當夜的溝通很坦誠，他繼續說了下去，頗有點感慨的說，「最終就是人，這個人，以及跟他在一起的人。頭部可能 10 個人、20 個人左右，到腰部可能有 200 号人。」
他說，從去年上半年開始，他們就開始了「自我變革，變革不動」。
什麽叫做「變革不動」？
何小鵬解釋道，「就是你說：同志們一起出右拳，然後有人出了左拳，有人出了右腳，這不是會摔跤嗎？」
他反思原因。
一個原因是，小規模團隊的協同跟一個兩萬人團隊的協同、互聯網領域數字化的業務協同跟一個供應鏈上幾十個環節的協同，差别太遠。
而小鵬此前沒有創造協同的方法，沒有做好企業的校核獎懲。
「他最後協同好不好都是靠口。說我幹了，很努力了，你可能幹錯了，但甚至都不知道。還有些人幹了，他隻是說。因爲他跟他下面就說，這個幹了不傻了嘛，把我自己利益那個了，對不對？」
何小鵬說，他熬了兩三個季度，發現不從頭開始不行。其實，「很少有企業是因爲市場把你幹趴的，都是内部幹趴的，最重要的是人。」
此外，他還說去年問了好幾個朋友，問他們小鵬汽車現在最大的問題是什麽？朋友說了很多，何小鵬接着問底層是什麽？又說了一些。再問再底層是什麽？大家都不說了。
「實際上就是我，我覺得就是我。」何小鵬說，他後來反思，如果還用以前的方法論，肯定行不通，所以首先就是要改變自己。
說到這裏時，何小鵬特意補了一句話，說很多高管都很優秀，出去之後都還是其他企業的高管。「但換個角度，在 0 到 1 階段跟 1 到 2 階段期望值不太一樣。」
因而，現在「我說句實話。一次提醒兩次喝酒三次踹，高管你還怎麽培養？隻能篩選，因爲他已經 40 歲了、45 歲了更大，必須篩選。」
2、最大變化
那，能不用「用一句話說說你最大的變化？」
「太多了。」何小鵬說。
比如第一個，以前小鵬不是從一個大的企業角度去要求高管，基本上是以信任、授權、賦能爲導向。
現在的邏輯是，「不光要做而且要快，要快還要做的好，要做的好，還要有人去 Check 你。」
他反思，以前有許多高管都說「你放權給我就不要管我了，至于好不好是我告訴你好不好。我覺得一個重要邏輯是不姑息。」
第二個點，則是「用企業視角去看，而不是用一個團隊視角。」
以前幾個人都不錯，一起打過遊擊隊、幹過山頭。但今天這麽大一個規模，這麽強硬的競争對手。「你如何從企業角度看效率，看經營，看協同？」
他透露，現在做事情，他們都是以一個大型企業應該做到什麽樣的能力，以及應該達到什麽樣的水平去要求的。「而不是從一個能把事情做出來的要求，做出來沒用。」
他甚至說，自己的邏輯也變了好幾次。「實際上對身邊人好，可能是對企業不好。」
3、斷崖式調整
既然是夜話，話題自然越聊越深，何小鵬也說了越來越多的細節。
譬如，去年 10 月份是去年最慘的時候。當時他不敢上飛機，因爲會有好多人過來，第一句話問是不是小鵬汽車的小鵬總；第二句話是我是你的股東；第三句是你要加油呀。「坐一個飛機三四個人跟你握手，說你要加油啊，心情是很難受。」
又譬如，去年 8 月份開高管會。
「我一上去說最近沒做好；然後 Henry 也上去覺得他哪些沒做好。就算不痛不癢，你起碼在自我批評。到後面，上去一群高管說我做了特别好，你們沒努力，你們要加油哦。你就知道這是内心的問題。」
再譬如，他下定決心是在十月份。因爲廣州疫情嚴重，「在家裏面或者在公司裏面，不能出去。想疫情啥時候是頭，這公司這樣的話還行不行？」
有媒體驚訝，說都「懷疑到這種程度了」。
「絕對呀！」何小鵬接話，說他一直在說企業做不好就是自己，「但我不能把供應鏈給坑了，把員工坑了。」
在經曆了這樣的徹底思考後，何小鵬決定不走所謂的「漸進式調整法」。
「對不起，我是斷崖式，自我涅槃式這種。」何小鵬說，直接一個部門打算調了，前 10 個人 10 天内調一半。哪怕當時沒想好誰去接，「先調再想。」
4、小鵬方法論
既然是夜話，在談及這些細節時，就有人說，這像是馬克斯自傳中談到的「先把一個部門的前面全開掉，然後開會看誰敢站出來。」
也有人說，更像喬布斯傳裏說的——「明天就世界末日了，我要從公司中挑出 500 人名單，把他們帶走。」
何小鵬回應說，去年他其實做了這個名單，但今年這個名單裏面的人走了 40%。「就代表去年這個名單錯了。」
爲什麽是錯的？
因爲當時看到的隻是 N 減 1（你的下個職級），而看不到 N 減 2 （下兩個職級）或者 N 減 3 （下三個職級）的情況。
何小鵬說，你不知道他說把事情做了，是做了 30 分還是 60 分、80 分。因爲你沒往深裏去看，看不出來。
「所以，要能夠看進去。」何小鵬表示，越大的企業越講方法論，要用更高的角度去看，從企業、組織、經營、運營、模式、商業的角度去看問題。
「然後你會發現，不這樣看，原來 10 個指标都是各自爲政的努力；每個人都說你這樣做了影響我了，影響我效率，影響我質量了。」
具體是什麽方法？怎麽看出來？怎麽能發現不協同，各自爲政、爲各自利益？
何小鵬說，很重要的是，「在外部客戶之外，要去建立内部客戶。要真有方法，從公司内部一萬幾千人裏，有哪些特别好，有哪些特别不好。」
他說他有五個方法，并且現場透露了兩個方法。
第一個叫做，傾聽 30 ，就是跟一個基層員工聊 30 分鍾。中間，何小鵬會問很多問題。譬如，問對方認識的人有誰很好？有誰很差？
「我可以告訴你，都覺得很差的，一定是很垃圾。」
何小鵬透露，今年計劃是跟 100 名 P6-P8 的員工聊天，大概是小組長到副總監這個級别。目前談了 60 個。
第二個方法是「贊成棄權反對」。
開兩三百人的總監會。每一位總監上去陳述工作進展，下面人投票，三個選項：贊成棄權反對。
「差的主管 75% 以上是反對加棄權，好的主管是 90% 以上是贊成。」
何小鵬說，360 環評都是周圍的人評分，的确容易出現好好先生。
但「現在投票是 200 人… .. 我的核心是我相信跟你不熟的人，對你的宏觀看法都覺得你好，你不會太差，要不然你僞裝太強了；都覺得你很差，你不可能太好，因爲他們跟你無冤無仇，也不是一個部門的。」
何小鵬說，琢磨通了發現挺有價值、有效果。所以，現在他越來越多的精力放在組織上、放在經營上，将近 60% 。
「組織跟經營能力的提高，将來才是一個企業體系的提高… ..體系能夠确保低位不低，高位更高。」
何小鵬說，這中間有很多策略、很多細節方法。
「我現在還講不出像光華、北大老師講的理論知識，但是我有很多毛招或者有用的招數，我現在就是這一大堆招數。就是不用記下來，所以我現在管的部門特别多，你就去盯住，這裏面的事情。」
他甚至拿飛書雲文檔舉例子，說現在小鵬内部一定要求用飛書的雲文檔，因爲所有的修訂、批注都是可追溯的、可記錄的。
「一個文檔拿過來，如果新的文檔，毛屁沒改過，寫得這麽簡單。不是這個頭是個傻子，（就是）下面人是個傻子，你懂我意思了吧？」
這樣的追溯甚至包括會議時長。
何小鵬說，「我們公司。每一個月超過 30 個人開 90 分鍾會的有多少？我都不敢把數據告訴你。我現在要求是所有的東西要上日曆，所有的東西要有雲文檔會議紀要，立馬就幹趴一堆人。」
我想，這就是他強調 Check 的意義了。
跟大衆一起采購
聊完變化，當然還是要聊新 G9。
在昨天價格發布後，大家比較好奇的一個點，新 G9 會不會賠本賺吆喝？
何小鵬回答說不會，因爲通過全新的方式，他們将成本控制得比老 G9 還要嚴。
怎麽做到的？
何小鵬說，首先，此前有好多配置看起來是一點點東西，但價格差别巨大，動不動就是幾千塊錢。
其次，爲什麽老 G9 沒有說扶搖架構？因爲老 G9 既有 1C 的充電，也有 3C 、4C 充電，有自動駕駛的，也有沒有自動駕駛的。「它是一個統包，意味着每個配置量都不大。」
而現在，新 G9 跟 G6 放在一起，後面的車也使用同樣的電池，「我們 60% 電池都是你的，你隻要跟我用了 EEA 架構，後面的車全部都一樣。（成本）大幅度降下去。」
最後，廣州工廠此前量不大，制造費用很高。現在已經幹到 1 萬（每月）。「立馬制造費用省了萬把塊錢，大幾千吧。」
何小鵬說，之前分享，很多覺得小鵬不可能實現 25% 的降本。但是，這個目标… .「我的意思是我們真的，供應來了，大衆也來了，扶搖架構來了。」
有人插話，說滴滴也來了。
何小鵬笑了，說滴滴那個 A 級車，本來他們說成本很低。他們一上去，啪，給首先幹下來 4000 塊錢的成本，而且隻是第一周的降本動作。他覺得，再做兩個月，還能減個兩三千塊錢。
在談到這裏時，何小鵬再次提到大衆，說在跟大衆達成長期戰略合作夥伴關系前，大衆 CEO 跟他吃飯，說謝謝小鵬，G9 他們拆了，非常好。但是「你們這個東西貴了 25%，那個東西貴了百分之十幾，我那餐飯吃得巨有壓力。」
于是，大家好奇，小鵬會不會通過大衆強大的全球供應鏈，把成本控制做得更好。
何小鵬大方回應說，跟大衆在供應鏈上的确正在做共同采購，「大量的，國内國際，一起買。比如他買鋼便宜，我能不能用他的鋼這樣。絕對可以再便宜個百分之幾到 10%。」
小鵬副總裁易寒則在談及新 G9 成本控制時，現在這個價格，大家也要考慮整個供應鏈電池成本的下降。
對了，在此前聊到小鵬的反思時，易寒還特别說，其實大家沒有想到何小鵬今天會這麽反思，很重要的是再戰這件事。也就是大屏幕上打出的「自我颠覆，二次創業」這八個大字。
新總裁
話題聊着聊着，就談到今年 1 月加入小鵬的新任總裁王鳳英。
大家好奇，爲什麽這次新 G9 的發布，王鳳英沒來。
「現在我跟鳳英說了，她主内我主外，我出去浪。」何小鵬這樣解釋道。
而在談及王鳳英時，他給出了很多肯定。
譬如，壞人都是他來做，王鳳英對事情管得很兇殘，對成本管得很兇殘。
「對人，因爲新公司新團隊比較 Nice，對他們都很好。」
又譬如：他認爲現在很多企業都沒有王鳳英這樣的人，「問心無愧、公正不阿而且管細節管策略。」
那王鳳英來了大半年，對小鵬帶來的最大改變什麽？
何小鵬說，以前小鵬沒有汽車硬件的專業高管，都是一個部分的，沒有一個 Total 的。這導緻很多地方不專業。
譬如，最近招标海運，運幾百台車。滾裝船，最便宜，但下面不知道什麽原因的，就說滾裝船運不好，因爲不好綁，要用集裝箱。但集裝箱就貴了 70%。下面一研究，說要換集裝箱。
但王鳳英專業，她說滾裝船永遠比集裝箱便宜。爲什麽原來确定了，現在因爲某一兩個同學說了就要改？所以堅定地去分析。「實際上，要不然是他們不懂，要不然有人故意的，換一個供應商。」
而其實，滾裝船隻需要解決怎麽固定的問題。
何小鵬說，王鳳英幹了 30 多年，有無數的、細節問題，她一問就大概知道怎麽回事。
譬如，座椅。她一聽，就知道成本高了 1200；有些不太了解的，回來她還要再開兩次會，原來不是 1200。「假設啊，是 850，她說我們的所有的座椅有幾個功能沒必要，然後加上要統招，所以最後能夠便宜一千幾。」
何小鵬說，一個車（的座椅）便宜一千幾，Bom 成本就減少了多少？
又譬如，Nappa 真皮。王鳳英說哪些地方要用，哪些地方不要用，面積應該是 72% 的還是 68% 覆蓋。
「68% 覆蓋便宜很多，而且用戶感知一樣，就是太多跟汽車細節、硬件相關的全面專業性。」
中國第一？
在這場夜話中，其實談了很多。
譬如，要不要做供應鏈的垂直整合？何小鵬的判斷是，可能有科技變革的地方，都不幹，輕資産。
他還辟謠，說今年 1024 不會有芯片或者電池垂直整合的内容。
又譬如，在談到出海業務時。他也好，易寒也好，認爲走東南亞并不是一個好的策略。因爲東南亞在電力等基礎設施上，是極爲欠缺的。而歐美對于純電動車是旗幟鮮明在推進的。
何小鵬甚至透露，下周會去福建，跟大衆 CEO、保時捷 CEO 等去溝通。
而關于小鵬整體的狀态，何小鵬給出的判定，是到明年三季度末，能夠達到「可能不死掉的 80 分」。
什麽叫不死掉的 80 分？
何小鵬的意思，大概是能進入中國車企的前 7。而到了 25 年、26 年，就要 7 進 4 了 ，「你 7 進 4 就不是不死掉，你如何把别人打到一個小份額去，那可能又有新一輪的變革。」
至于小鵬想做成怎樣的車企？何小鵬給出的回答是：我們想做到中國第一、全球前幾。
（完）
