The following article is from 華夏基石e洞察 Author 彭劍鋒
作者：彭劍鋒，中國人民大學教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長，《華爲基本法》起草專家組組長
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
企業在成長和發展過程中，經常會出現兩個突出問題：第一，方向正确，但企業還是抓不住新的發展機遇，戰略總是落不了地；第二，老闆個人能力極強，企業也有幾個能人，但老闆成天疲于奔命，累得賊死，企業還是做不大？
我認爲最根本的原因，還是忽視了組織能力問題，沒有将能力建立在組識上，真正打造出強有力的組織能力。華爲牛，牛在組織能力！任正非偉大，偉大在他打造了一個不完全依賴于他個人的偉大組織！這個組織具有"力出一孔，利出一孔"的凝聚力和超強的戰略執行力；這個組織能讓平凡人做不平凡的事，能讓天才的潛能得到超乎想象的極緻發揮。
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傳統組織模式和組織能力支撐不了新戰略
大企業失敗的原因，隻有少部分是源于對外部機會的誤判。成功企業之所以失敗，不是因爲方向錯了，也不是因爲企業家沒有洞察到機會，而是因爲無法調整和變革自己的内部組織，去構建新的組織能力，去适應已經改變的世界和新的發展機遇。
典型的案例就是諾基亞、摩托羅拉。這兩個曾經非常偉大的企業之所以隕落，不是因爲沒有看到移動互聯網時代手機的智能化發展趨勢。它們不僅看到了這種未來的趨勢，也投入了大量的資金去做智能手機的研發，但爲什麽仍然沒有抓住機遇？
原因在于它們過去的成功導緻了失敗。它們在功能型手機時代太成功了，對一個成功的企業而言，最大的敵人是自己，自己最大的敵人，是習慣性的思維方式，習慣性的組織行爲方式，是不願意走出舒适區。這種成功使它們無法調整在功能型手機時代所積攢的組織慣性，懶于組織轉型變革，無法調整組織的航道，建立起與戰略轉型相匹配的新組織文化，以及新的戰略組織能力。
而小企業之所以活不長做不大，難以突破成長的瓶頸，主要原因也不是企業家沒有抓住風口和機會。中國企業家抓機會、抓風口的能力非常強。但是小企業的成功，往往完全依賴企業家的個人能力，沒有形成團隊，沒有打造一個有凝聚力和整體作戰力的組織。這就導緻做到一定規模以後，企業的成長就受制于企業家的有限的生命時間和有限的精力。企業家如果不能緻力于構建一個不依賴于個人的組織，不能完成從機會成長到組織成長、從個人能力到組織能力的轉型升級，企業的成長就會止步不前，進而越做越艱難。
在數字化時代，中國許多企業都在進行數字化轉型升級，大家都看到了數字化是未來中國經濟增長新動能。這個方向是正确的，但正确的方向要落地，還必須要有新的組織能力做支撐。任正非講過一句話："方向大緻正确，組織充滿活力"。我認爲企業除了要保持方向正确，同時要不斷發育和構建新的組織能力，才能不斷激活組織。任正非的偉大，不僅在于他個人的格局、洞見和領導力，而且在于他打造了一個強大的華爲組織體系，這個組織具有高度的集體奮鬥的凝聚力。這個組織，上有強大的管控和賦能平台，下有集成綜合作戰能力，上下協同使能，組織的戰鬥力無限。數字化時代的中國企業所面臨的最大挑戰，是傳統組織模式和組織能力支撐不了新的戰略。
對于大企業而言，實現突破的核心是主動走出成功舒适區、自我批判、轉型升級，去構建、打造支撐數字化時代戰略的新組織能力。對于中小企業而言，除了保持方向正确以外，最關鍵的是企業家的轉型與組織能力的發育、建設與升級，并真正緻力于将能力建設在組織上。
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組織無能的十大表現
中國企業組織能力短缺與不足，表現爲10個方面的問題。
1.老闆随意拍腦袋決策，企業隻有個人智慧，沒有群體智慧
老闆随意拍腦袋決策，聽不進别人正确的意見，盲目決策，導緻企業經營一地雞毛，老闆成爲救火隊隊長，天天到處救火，陷入到處理日常事務之中。企業沒有穩定的高層領導團隊，隻靠老闆一個人的能力，隻靠老闆一個人的智慧，沒有人幫老闆去動腦筋思考，沒有人幫老闆采取行動去擔責，整個組織形成不了群體智慧，更談不上團隊領導力。
有的企業家一天二十四小時電話都不敢關機，出來上兩天課，頻繁出去接打電話，處理企業事務,說明這個企業肯定沒有一個好的高層團隊，肯定是沒有足夠的組織能力，肯定還是靠老闆個人能力，去拍闆決策。
2.組織沒有建立理性權威
企業不是依靠組織機制與制度去選人、用人，而是靠人治，依賴幾個能人。整個組織因爲沒有建立理性權威，沒有建立組織約束力，所以往往出現幾個能人淩駕于組織之上，除了老闆能管他以外，整個組織對這些人及其團隊沒有紀律約束性。企業做到一定程度以後，甚至會出現能人跟老闆叫闆，因爲企業依靠的是能人的個人能力，能人一走，帶走市場、帶走客戶，企業就得崩盤。
衡量一個企業好不好，有沒有組織能力，關鍵看它的人才機制能不能使得優秀人才不斷脫穎而出。優秀人才層出不窮，同時，組織有組織紀律，有團隊約束力，企業就不怕能人跟組織叫闆，跟老闆叫闆，任何一個個人都不可能淩駕于組織之上。
《華爲基本法》裏面提到一個非常重要的理念，是任總當年要求加上去的。他說，不是所有的人才都是人才，隻有管理有效、負責任的、具有高度責任感的人才，才是人才。反過來說，一個人才到了華爲，不受組織約束，個人淩駕于組織之上，就不算人才，可能還是個害才，害企業之"才"。個人必須遵守組織規則，受組織約束，必須是管得住的，這樣的人才才是企業真正的人才。
3.知識個人化，知識與經驗難以積累與共享，最優實踐不能有效複制
一個企業的組織能力體現在個人知識的公司化，企業内部的信息知識可以共享，最優實踐能夠得到有效的學習和複制。很多企業是知識經驗個人化，人一走就帶走知識，帶走經驗，個人知識沒有轉化成公司的公共知識。知識與經驗難以在組織中積累、複制、共享。企業的最優實踐不能有效複制，優秀的文化基因很難傳承。個人不能借助于組織的共享知識信息平台，去放大自身的人力資源效能。
科學管理的核心，是要實現管理的最優化、簡單化、規範化、标準化、可複制。這既是科學管理的基礎，也是組織能力建設的基礎。基于最優實踐的總結提煉，最優實踐的簡單化、規範化、标準化，然後實現最優實踐的可複制化。一個企業的組織能力不是憑空造出來的，而是建立在知識、經驗以及最優實踐不斷累積的基礎之上。
4.組織内部不協同,山頭林立
組織能力短缺的第四個表現，是企業的高端人才，尤其是企業的中高層幹部，沒有全局意識，不能基于企業整體發展，去實現有效的内部協同，而是各自爲政，山頭林立；嚴重内耗，導緻内部交易成本過高。這種情況下一個企業看上去很肥胖，但是不強壯，内部的組織能力是一盤散沙，捏不成拳頭。企業隻是個體戶的集中營，缺乏組織凝聚力。
組織能力建設，能夠把企業内部的各種資源要素、能力要素捏成拳頭，能夠形成合力。解放戰争時期，爲什麽國民黨400萬武器精良的軍隊，打不過100多萬小米加步槍的中國共産黨軍隊？因爲中國共産黨的軍隊講協同，有全局意識。國民黨軍隊不協同，是手指全散開來的一個巴掌，看上去張牙舞爪，實際上捏不成拳頭，沒有整體的戰鬥力。其内部各自爲政，山頭林立，誰都指揮不動，尤其是彼此之間不能産生協同價值，文化不能融合，有各自的利益主體，不能做到力出一孔，利出一孔。
5.總部不能爲個人賦能，一線單打獨鬥，綜合作戰能力弱
企業組織能力的不足，體現在總部沒有專業能力，沒有集中配置資源的能力，沒法發揮整體的資源優勢，不能爲各業務線、各一線團隊去賦能，不能提高一線的綜合作戰能力，導緻一線單打獨鬥，綜合作戰能力弱。
很多企業總部是一種強管控，約束了下面的活力。總部隻是爲管而控，而不能利用總部的優勢去集中配置資源，去提高總部的系統作戰能力。華爲爲了提高作戰能力，學習美軍，學什麽？美軍在八九十年代爲适應信息戰、立體戰的需要，其改革很重要的方面——養兵用兵分離。養兵的核心是要專業化，是要提高每個士兵打仗的專業化能力。用兵是要把合适的人放在合适的鐵三角中，讓他們去打勝仗，去呼喚炮火，集成能力，從而大大提高一線的綜合作戰能力。華爲"鐵三角"的運行，就能夠獲得總部和區域總部的專業能力支持和資源支持，能實現資源和能力的集成，所以總部的賦能能力和資源配置能力很強，一線的綜合作戰能力也很強。
所以組織能力的核心體現爲：第一，能力上升，提高組織平台的賦能能力；第二，能力下沉，提高一線的綜合作戰能力。
6.組織出現智障，外部反應力與自我變革能力差
現在很多企業未老先衰，組織不學習，沒有危機感，出現了組織智障，對外部反應能力遲鈍，自我變革能力差。企業的組織能力應該體現爲有一個共同的學習機制，能樹立起危機意識，自動對外部環境的變化作出反應，主動破除組織的智障。
7.組織人均效能低，核心競争力短缺
很多企業的組織能力不足體現在機構臃腫，層級過多，人浮于事，人均效能低下。企業的生存，往往是靠獲得政策紅利，或者踏着法律邊緣走路的紅利，而沒有真正形成獨特的核心專長與技能。這種企業或許規模做得很大，但核心技術缺乏，盈利能力差，核心競争力短缺。這也是組織能力不足很重要的表現。
8.企業成長随大流、撞機會，不具備抗風險和抗逆周期生存能力
組織能力取勝是基于企業的長期價值主義，自然培育出具有抗經濟波動、抗逆周期生存的能力，也就是說，遇到大疫情、大的經濟波動，企業的免疫力很強，自身所儲備的"脂肪"很多，能夠耗得起。
在經濟下行期和大疫面前，很多随大流、撞機會的企業，沒有免疫力、組織能力差，可能都熬不過去、活不下去。隻有組織能力強，具有抗逆周期增長的能力，企業才能實現逆勢成長。企業的組織能力，體現在它的生存發展不是靠随大流、撞機會，而是靠系統思考，靠内在集聚的能量來度過冬天。
9.組織沒有危機感，員工奮鬥精神衰竭，組織懶散而惰怠
組織成員沒有危機感，自我感覺太好，老闆壓力山大，但員工感受不到外部市場壓力，整個組織沒有緊張感，員工懶于提出挑戰性目标，不願到艱難市場、艱苦地方去工作，許多幹部官僚化，不再深入一線，熱衷搞形式主義，組織懶散，不再有奮鬥精神，表現爲一線戰鬥力下降，屢打敗仗。
10.企業沒有戰略共識，價值觀不統一，基于價值觀的領導力短缺
企業家對未來發展沒有系統思考，沒有清晰的事業願景與目标，高層"同床異夢"，目标追求各異，難以引領和凝聚員工朝着共同目标而努力，組織成員不能力出一孔、利出一孔。
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企業組織能力建設六要素
企業要針對性解決組織能力短缺或不足的十大問題，要把能力建設在組織上，應該如何做？我認爲在操作層面上，企業的組織能力建設至少要抓6大要素。
1.打造基于價值觀的團隊領導力，提升組織的凝聚力和牽引力
企業家精神與企業文化是組織能力之魂，是企業組織能力發展不竭的動力源泉，企業家的自我超越與團隊領導力是企業組織能力建設的第一能力要素，因此打造基于文化價值觀的團隊領導力，企業就可以聚集組織所有力量，力出一孔、利出一孔，從而形成組織強大的凝聚力與戰略牽引力，實現企業家個人智慧到團隊智慧，企業家個人能力到互補性團隊領導力的轉型升級。
也就是說，一個組織的核心力量來自于共同的信念、共享的價值觀，來自于企業家精神與高層領導團隊領導力。企業要打造基于價值觀的團隊領導力，要關注以下幾方面：
（1）共享的願景與核心價值觀，共同的目标追求
要打造一個堅強有凝聚力的高層領導團隊,首先企業家要有一個超級偉大的夢想與事業目标追求，并努力找尋到認同并相信它的優秀人才，讓有才華的人覺得追随這個老闆幹一定能成大事，有人生意義和價值，就可以凝聚優秀人才全身心投入組織的事業之中。所以企業家第一是選到志同道合的牛人。雷軍的高層領導團隊，就是雷軍一個一個"不是三顧茅廬、而是三十次顧茅廬"侃過來、聊過來的。
第二，是選對認同夢想與追求的高潛質年青人才悉心培養，在實踐中摔打錘煉，如華爲現任高層領導團隊的四位輪值董事長郭平、胡厚昆、徐直軍、徐文偉，都是任正非當年親自招來的名牌大學碩士生、博士生，親自長期培養帶出來的。對高層領導團隊成員的選拔培養，老闆偷不得半點懶，要親力親爲，不能交給人事經理。
第三，組織成員有共同的價值觀和是非判斷标準，這樣可以減少組織内耗，實現組織能力同頻共振。
第四，團隊成員能力各有所長，優勢互補，形成互補性團隊聚合力。
（2）團隊共同的學習機制與方法論
共同的學習機制與方法論，是組織能力培育和發展的基礎。團隊成員有共同的學習機制和方法論，可以在共同學習中達成共識，減少内部溝通和交易成本，共同的學習機制與方法論使高層組織成員具有一緻行動的能力和行爲規範，從而實現團隊成員之間、人與組織之間的同步成長和發展。
（3）穩定而優化的組織治理與團隊的紀律約束
穩定的組織治理與團隊紀律約束，是組織凝聚力和戰鬥力的保障。團隊領導力首先要基于穩定而優化的公司治理。如果一個企業股權結構不穩，股東幹仗，無休止争奪控制權，而且高層領導團隊成員不團結，内鬥内耗，成員不穩定，高層班子走馬燈式地撤換，就會導緻企業人心渙散，對未來失去信心，這個企業是很難以形成團隊領導力的。其次，團隊領導力來自統一行爲規則的約定與組織紀律約束，任何組織如果沒有紀律約束,個人就容易膨脹，就容易淩駕于組織之上，這個組織是沒有團隊戰鬥力的。
在操作層面上，華夏基石的主要做法有以下幾個方面：
第一，頂層設計。通過頂層設計幫助企業家及高層領導團隊實現自我超越，完成未來發展的系統思考。
頂層設計包括企業面向未來的核心價值觀體系及有關事業理論，經營命題的基本假設系統與有關未來如何成長的創新性思維，是體現企業家内在的使命追求與長期主義價值主張的正确表達系統，是企業家精神與高層領導意志、智慧、共識及領導力的集中體現，是企業戰略的戰略。
頂層設計的核心命題是：企業的使命願景與核心價值觀；企業的事業領域界定與成長方式的系統思考與創新思維；企業戰略成功的關鍵驅動要素與資源配置原則；企業的組織與人才機制設計等。頂層設計是方向，是根本。我們一般是通過類似《華爲基本法》這種企業頂層設計的思路和方法論，幫助企業去打造具有共同的目标追求，共享價值觀的領導團隊。
第二，企業家與團隊行動學習。引入團隊行動學習的機制，從老闆一個人滿世界學，到老闆與團隊一起學、一起思考，一起剖析企業經營問題，群策群力共同找到解決問題的思路和方法。通過團隊行動學習，加強彼此之間溝通和了解，進一步達成共識，形成基于價值觀的領導力。老闆與團隊一起學習、一起思考、一起行動，團隊學習、訓戰結合是打造基于價值觀的團隊領導力的重要抓手。
第三，建立幹部價值觀行爲評價體系與高層領導團隊行爲規範與"天條"。華爲、阿裏等優秀企業都通過價值觀行爲評價體系來推動企業文化價值觀的落地，通過制定幹部行爲規範或天條來約束幹部違規、違法行爲的發生。這是使組織做到力出一孔、利出一孔的基本底線保證。
2.聚合組織資源與優化組織結構，提升組織能力釋放的強度和力度
組織資源決定着一個組織能力的大小與成長的邊界。組織結構決定着資源的組合方式與組織方式，決定着資源的能量釋放程度與質量，從而決定組織能力釋放的強度和力度，因此，組織資源的聚合和組織結構的優化，是組織能力建設的核心内容之一。
（1）組織資源的獲取、整合、配置能力
組織資源包括人才資源、技術資源、品牌資源、資金資源、信息資源、知識經驗資源、土地資源、客戶資源，還有公共關系資源等。一個企業要進行組織能力建設，就要構建組織能力的資源池，構築組織資本優勢。資源的禀賦與獲取，資源的積累與結構調整、優化整合，是企業組織能力建設的基礎。所謂巧婦難爲無米之炊，你要讓各級管理者勇于承擔責任，關鍵是你要給他配置足夠的資源和炮火支持。中國企業要提升全球競争能力，就要培育全球人才資源、技術資源、品牌資源的配置與整合能力。
（2）組織結構優化的四個要素
第一，組織形态。企業要打造組織能力的話，必須要思考你的組織形态。你所采用的組織形态，是直線職能制還是分權的事業部制，還是矩陣式，還是網絡式？未來的主流的組織形态，要打破過去的金字塔式的結構，形成"平台化+分布式"組織形态。未來的組織形态會從單一的組織形态走向多組織形态，從單一的中心制組織形态走向多中心制組織形态。
第二，組織層級。它決定了組織的信息傳遞，組織的指揮命令鏈條的效率，也決定着對客戶需求的敏捷的反應速度。尤其是在數字化時代，從總的趨勢來看，進行組織能力建設需要去中介化，壓縮組織層級，扁平化讓決策重心離市場更近，讓組織更貼近客戶，組織更加敏捷。
第三，組織功能升級。基于分工的組織的專業化服務與管控功能的定位與培育是組織能力的強有力支撐。如果将市場前端比作捕捉獵物的狼，那麽組織中後台的專業化職能服務體系就是狽，狼前腿發達，善于捕捉獵物，狽後腿發達，爲一線打仗提供空中支持，提供好的槍支彈藥，提供充足的糧草。狼與狽的結合才能形成既能打大戰疫，又能攻一個個山頭的組織戰鬥力。
對于中國企業而言，最關鍵的是專業職能部門要整合升級。第一，總部平台職能體系要整合，職能部門要大部制、平台化；第二，業務價值流程要優化，決策與審批程序要簡化；第三，平台業務服務部門能力要升級，要越來越與戰略、與業務的需求結合在一起。比如，人力資源管理，爲什麽要從專業職能上升到HR三支柱？因爲企業内部組織的專業職能機構，它的功能定位不僅僅是基于分工，去發揮專業作用。它要對接企業的戰略，要服務企業的業務，要成爲員工的合作夥伴。在數字化智能化時代，組織結構功能也必須要調整，對接戰略，服務業務，賦能員工，要從官本位走向客戶價值引領。
第四，組織權責體系。組織的權責體系既決定組織個體能力的激活，又決定組織整體能力的大小。通過有效的信任、授權、責任體系，激發組織中的每一個成員的使命感和責任感，從而激發個體價值創造潛能。同時，通過責、權、利、能、廉五位一體機制，使個體能力統一于公司整體目标，要聚合成組織整體力量。
（3）組織資源與組織結構建設的3條路徑
第一，加大投入，發育資源，整合資源，獲取資源，提高資源的禀賦，提高資源的積累與整合的價值。
企業要進行組織能力建設的話，首先要重構企業組織資源的禀賦與獲取的方式，對軟實力、軟性資源加大投入，加大對人才、技術、品牌、公共關系資源的投入。
資源的形成，尤其是企業的人才技術、品牌、公共關系資源，是基于長期價值主義的一個長期投入和積累的過程，要優先投、舍得投、連續投。這是一個企業能力構建的基礎。中國企業跟全世界企業相比，爲什麽形成不了核心能力？是因爲在軟實力上，尤其人才、技術、品牌管理上，投入不夠。加之中國企業面臨着全球關系的重構，要提升自身的全球競争能力，就必須加大對人才、技術、品牌、資源的投入。
在下一輪的全球化升級的過程中，尤其在十四五期間，我們首先所要升級的是資源投入意識，而且一定要建立你有多大投入、才會有多大産出的意識，摒棄投機主義，走向長期價值觀，真正将人才、技術、數字化等作爲一個戰略要素來投入。過去我們在資源的投入上是機會主義導向，過于投機了，沒有長期價值主義導向，沒有長期的戰略定力去持續投，而是短期行爲，并且急于看到資源投入的效能，着急，等不及。很多企業資源的獲取不是靠投入，而是靠踏着法律邊緣走路，習慣于政策的尋租。
第二，通過有效的管理，提高人才、技術、品牌等資源投入的效能。中國企業組織能力建設有兩大問題，一個是投入不足，一個是投入的效能不高，浪費嚴重。華爲當年爲什麽要引入IPD、引入IBM的管理？就是爲了優化對技術創新投入的效能，縮短技術創新的周期，使得技術投入能夠市場化、客戶化。
第三，通過組織結構的變革創新調整，向組織結構要能力。對于中國企業而言，最核心的問題還是創新性人才短缺，技術資源、技術創新能力不足，品牌溢價不高，資金來源太單一，信息不對稱。同時，企業組織結構的最大問題是官本位，而非客戶價值導向。權力集中在總部，一線孤軍作戰。通過組織結構調整，提高總部的集中配置資源和賦能能力，提高一線的綜合作戰能力。總部要成爲資源池和賦能能量的集聚，一線要提高呼喚炮火和集群資源，以及綜合運用資源的能力。
3.加快組織能力的積累與叠代，提升組織能力的厚度和廣度
一個企業的組織能力需要建立在積累的基礎之上。我認爲，組織能力建設百分之六七十是靠積累，百分之三四十是靠創新。企業能力的發育是一個長期的過程，不可能一蹴而就，它既是基于長期價值主義投入的過程，也是能力發展、積累和叠代的過程。
（1）企業知識與經驗的積累、共享、複制是組織能力建設的核心。在數字化、智能化時代，雖然我們要從連續性曲線戰略思維走向生态的戰略思維，要深入挖掘各種可能性，要走出經驗的曲線。但我認爲，任何時候，個性化的服務都要建立在标準的基礎之上。知識與經驗的積累、共享與可複制，仍然是數字化時代企業組織能力建設的根本。因爲在數字化時代，你要實現生産者跟消費者需求的精準對接，你也得标準化，才能實現效能的最大化。企業知識與經驗的可積累、可共享、可複制，使得後人可以站在前人的肩膀上去創新創造。
（2）組織平台成爲個人能力的放大器。個人借助于組織平台，第一，能夠激發潛能；第二，能人能夠創造卓越成就，平凡人能夠做不平凡的事情。通過共享的知識信息平台，團隊與組織之間可以實現持續穩定的協同，自動的協同，可以産生倍加的組織整體價值，實現組織整體價值最大化。
（3）數字化時代提高了知識累積的速度和效果，放大共享效能。數字化時代的創新并不等于否認原有的知識與經驗的積累。在這個時代，我們能夠做到每個人的所有業務行爲，每個人的知識，都可以留痕。通過共享的平台，知識可以存儲，知識經驗可以共享，這是數字化時代能力建設的一個特點。數字化時代實際上提高了知識累積的速度和累積的效果，放大了共享的效能。
在數字化時代，企業的能力建設在應用層面上是要叠代創新的。知識經驗傳播的速度、可複制的速度提高了，知識與經驗不斷在積累，又不斷在快速叠代。企業不是簡單去部署學習過去的成功經驗，最重要的是要提高學習能力。通過組織的知識信息平台，一方面加速組織知識與經驗的積累，另一方面加速組織知識與經驗的快速叠代。
加速組織知識與經驗的積累和快速叠代，既要繼承，更需要創新。未來，組織能力建設可能百分之四五十是靠積累，百分之四五十是靠創新。繼承與創新也是态疊加在一起的，創新和叠代本身就是積累的一種具體形式。那麽企業應該怎麽去做？我認爲要做好兩點：
第一，抓住數字化、智能化時代的機遇，加速組織能力的積累，尤其加速知識與經驗的積累，構建知識與經驗的共享平台。所有組織的知識與經驗的公司化，是組織能力建設的核心。如何做到把個人知識轉化成公司的公共知識，建立共享的知識信息平台，是一個企業能力積累與能力叠代升級的根本。
第二，在企業的任職資格評價體系裏面，建立知識經驗累積性貢獻的KPI指标。企業要強調每個人對公司知識、經驗的貢獻，強調每個人業務活動的留痕，強調對每個人的知識産權的尊重。某種意義上管理經驗也是企業内部的一種知識産權。
在這一點上，我認爲還是向日本企業去學習，持續改善，不斷優化。任正非把管理放到很重要的位置，雖然提出"管理就是企業的核心競争力"，但他很少提管理創新，他認爲管理就是一種積累、一種改善，管理的叠代即管理的持續改善。
中國很多企業之所以活不長做不大，很重要的原因就是知識經驗得不到積累，最優實踐得不到複制，導緻了創新無效，創新多動症。創新也需要積累，也需要叠代。所以在操作層面上，要鼓勵員工對公司的知識與經驗做出貢獻，并且要在企業的任職資格評價體系裏面，建立知識經驗的累積性貢獻的KPI指标。華爲很早就特别強調研發文檔的标準化，将之做爲某些類别員工的考核指标。文檔的标準化就是對公司的知識與經驗的貢獻。
4.加強組織協同與一體化運營，提升組織的聚合力與整體戰鬥力
組織的協同與一體化運營是組織能力建設的核心要素之一。協同形成組織集成力量、聚合力量，産生倍加的價值。一體化的運營，産生系統效率與整體的競争力。
我前面講到，中國很多企業活不長做不大，因爲内部不協調，各自爲政，沒有系統效率，沒有産生規模效應、協同效應。有些企業或許規模做得很大，但是效率不行，效益不好，沒有産生規模效應；而沒有産生規模效應，是因爲内部不協同，研産銷脫節，前中後台脫節，内耗，内部交易成本太高。一個企業應該如何進行組織能力建設，加強組織協同與一體化運營？
第一，找準自己在未來整個社會協同、網絡協同體系之中的戰略定位。
第二，建立内部運營協同機制，實現研産銷一體化運營。最關鍵要抓幾個要素：首先是業務單元的戰略協同。現在各個業務單元往往是各自爲政，沒有實現戰略協同。加強企業的協同，就要做好來自于産業價值鏈與業務單元的戰略協同。
其次，要基于客戶價值與産品創新進行跨團隊、跨職能的協同。日本企業特别強調團隊與團隊之間、部門與部門之間要圍繞客戶價值跨團隊、跨職能的協同。像華爲的鐵三角也好，組織機制也好，還有未來的平台化+分布式組織形态也好，整個組織要基于客戶與市場來進行跨團隊、跨職能的一體化協同。
再次，研産銷的協同。許多企業現在研産銷脫節，前中後台脫節，需要形成供應鏈與全價值鏈的協同。溫氏爲什麽那麽賺錢？溫氏實現了内部價值的高度協同，減少了中間環節，減少了内部交易成本。華爲也解決了研産銷、前中後台的内部有效協同問題。
第三，以客戶化業務流程爲核心，構建企業協同與高效運營系統。華爲的組織能力體現在整個企業的運營體系，圍繞着客戶價值來進行，不管是華爲的IPD也好，ISC也好，都是以客戶價值流爲核心，來構建企業的協同，形成高效的運營體系。美的過去在事業部内部，專門有企業内部運營協同機制，每年都會頒發内部協同運營的文件。這幾年美的的組織變革就是以客戶爲中心拉通組織流程與職能建設，通過組織賦能體系建設，來構建起協同與高效的運營體系,實現業務突破。
5.構建組織理性與價值管理，提升組織能力的剛性與強度
（1）構建組織理性，首先就是要建立組織規則，尊重組織制度
企業必須構建組織理性。組織理性來源于組織的成員内在的确定性，主要體現在遵循規律，尊重常識，尊重市場經濟的規律，敬畏規則、制度和流程；體現在建立價值創造、價值評價、價值分配三位一體的客觀價值管理循環體系。
組織能力建設要實現組織能力的可持續性，提高整個組織能力運行的效率。組織具備理性，組織能力的發展就不會跑偏，就能夠始終走在一個正确的軌道上，而不至于翻到溝裏面去。組織有理性，它就變得有力量，有秩序，而且可持續。中國企業之所以組織能力建立不起來，因爲組織沒有理性，沒有建立科學的價值管理體系。
（2）組織理性在企業中的四個體現
組織理性在企業中體現爲以下幾個方面：
第一，企業對未來有系統思考，有戰略定力；
第二，企業構建了完善的規則制度和流程系統；
第三，組織有完善的合規體系與組織紀律約束機制；
第四，從人力資源管理角度來講，組織理性的最重要的核心，是建立客觀公正的價值評價與管理體系。
（3）組織理性與價值管理的作用：做事有标準，有規範，有流程，對人客觀公正評價
組織理性體現在對事上，是做事有标準，有規範，有流程；對待人，是有客觀公正的價值評價體系。這是組織理性很重要的标志。
從構建組織理性與價值管理這一要素來看組織能力建設，其作用在于一方面是要激發每個人的創新創業激情，同時對個人要形成組織約束，實現激情和理性的平衡。企業、個人和團隊尊重規則、制度和流程，并且不斷進行優化與完善，整個組織就有秩序和規則，就能夠提高效能，提高産品競争能力。企業要尊重制度和流程權威，一個是制度權威，一個是流程權威，并以此将性格各異、優劣勢兼具的人組織好，使個人融入組織，對人進行有效的管理。
很多企業希望向華爲學，其實學華爲最根本的是，學習它的價值觀和有理性的價值評價體系。正如任正非所講的，升官發财不是由你老闆說了算，也不是各級管理者說了算，不是靠主觀意志拍腦袋用人，拍腦袋發工資，拍腦袋分錢，拍腦袋提拔幹部，而是要建立一套客觀公正的價值評價體系。
這套價值評價體系在華爲體現爲：崗位價值決定工資，能力價值決定每個人升遷，價值觀評價決定每個人的股權，績效評價決定每個人的獎金。華爲從上世紀90年代就在做這套體系，它有兩個基本主線，第一是以客戶爲中心的業務流程體系，打造客戶化的組織；第二是以奮鬥者爲本的價值管理評價體系。我認爲是做得最好的，而且一直沒有變。所謂理性就在于，規則、制度和流程一旦形成，它是很持久的，不是朝令夕改、翻手爲雲覆手爲雨的。這兩者構成做事的理性和用人的理性。做事理性，有效能；用人理性，客觀公正，減少交易成本，能最大化激發員工的内在潛能。
6.突破組織智障與組織激活，提升組織能力的韌性與生命力
（1）組織能力的衰減主要源于組織智障
組織本身是一個生命有機體，組織能力也會衰減，也會出現衰落、衰敗。組織能力的衰減，一個方面是來自于組織出現了智障，一個方面是由于組織僵化，約束了組織能力内在潛能的激發。所謂組織智障就是：
組織出現未老先衰，内部僵化，行動遲緩；
組織封閉，過于平衡與穩态，出現熵增；
組織局部思考，危機意識淡薄，出現溫水煮青蛙的現象；
組織沒有活力，惰怠，對外部環境的變化不能保持敏銳的感知力和學習能力。
組織要對外部環境變化始終保持敏銳感知力和學習能力，這樣才能使組織具有自我調整與修複的能力。
（2）組織能力建設的标志：組織具有抗逆周期的能力
爲什麽很多企業一到經濟下行期就活不下去，就被淘汰掉？是因爲沒有抗逆周期的組織生存能力。組織能力建設最終的标志就是組織具有抗逆周期的能力。你的免疫力比别人強，你準備的糧食棉襖更多，你身上脂肪更多，能經得起嚴冬的考驗，遇到經濟下行期，别人得病你不得病，别人餓死你不會餓死，别人凍死你不會凍死。
中國企業最大的問題是肥胖不強壯，免疫力差，沒有核心的競争能力。爲什麽華爲任正非一再強調要防止熵增，持續激活組織？而且還說美國打壓制裁對華爲是一件好事？因爲成功的華爲所面臨的最大問題、最大危險是組織惰怠。組織太成功了，就有可能不願意走出舒适區，不願意突破組織智障。組織這個生命有機體，它的能力也是周期性發展的，會出現高速的成長，也會出現微不可查但察覺時有可能不可挽回的衰減。所以組織要及時發現能力衰減的根源，及時對組織進行調整，及時對組織注入活力。
（3）突破組織智障與組織激活：打造始終充滿效率、活力和戰鬥力的高績效組織
第一，進行文化變革和自我批判。企業家，尤其高層領導團隊，要主動走出舒适區，要有自我批判精神。任正非雖然70多歲了，但是他仍然保持着激情和奮鬥精神，我認爲他突破了年齡上的局限，使他越老越有智慧。我經常講，人不要做蝦米，一紅就死；要做紅辣椒，越老越紅，越老越辣。組織是生命有機體，和人一樣，越到一定年齡越靠的是精氣神，越老越要靠突破組織智障。像我們現在的年齡，不要認爲自己退休了，自己給自己設限，這也不行，那也不敢做，我們要善于學習，要有創造能力，學會跟年輕人打交道。
我特别推薦任正非的兩句話：第一，與高手過招，找标杆，向最優秀的人學習，向年輕人學習；第二，與正能量爲伍，永遠對未來充滿信心，充滿正能量。我總結人到了一定年齡，有三個對抗。第一是跟地球引力對抗，你要把自己往上拔；第二是與惰怠對抗，要接受新事物，要給自己積極的心理暗示，要給組織正能量的遷移；第三是和自己對抗，自我批判，一定要自我批判，自信的人具有自我批判精神，不自信的人才怕别人批評。
第二，組織要增強危機意識，打破平衡，防止熵增，以奮鬥者爲本，建立競争淘汰機制，保持組織能力鮮活度。組織最重要的是要保持活力，始終保持組織能力鮮活度，保持組織機能的激情和戰鬥力。首先要組織激活，把外部競争壓力全都轉化爲企業内部的危機意識和奮鬥精神，要跟高手去過招，要對未來始終充滿激情。第二是要始終保持對外部環境變化的敏感性和學習力，不斷提升整個組織機能的戰鬥力。
第三，打造始終充滿效率、活力和戰鬥力的高績效組織。我認爲毛澤東主席在1937年爲延安抗日軍政大學所提的校訓"團結，緊張，嚴肅，活潑"，值得企業反複體會和學習。
企業組織能力建設的首要任務就是最大化團結的力量，使組織力出一孔，利出一孔，使組織中個性不同、能力各有所長的人凝聚成組織巨大的能量，并形成超強的組織戰鬥力。團結的力量來自共同的使命追求與目标聚焦；來自求同存異，開放合作，優勢互補，彼此賦能；來自組織成員的信任溝通與奉獻回報。
任何一個組織，要有效率，有效能，一定要有高績效壓力，有危機感、有内外競争壓力。沒有任何一個組織是靠松松垮垮，靠懈怠，能不斷打勝仗的。任正非接受德國電視台采訪時說："美國政客拿着鞭子抽着華爲，提醒我們要努力奮鬥，我們隻要不努力奮鬥，就會把我們打垮。這點對我們也是有好處的，沒有外部壓力，内部就缺少動力"。高效率高效能的産生離不開緊張和嚴肅。組織成員緊張于組織的生存危機、挑戰性的績效目标設定、内部競争淘汰機制和賞罰分明的規則，會更加努力地持續奮鬥。而嚴肅首先意味着組織内個體對規則制度的内心認同，同時組織力量在組織理性的約束和保護下有序釋放。
組織的活力與創造力來自于哪兒？來自于組織富有生氣和活力，組織氣氛活躍熱烈；來自人的不呆闆、不僵化，自我驅動和自我激勵；來自于開放、包容、創新的組織文化。華爲2018年頒布的《華爲人力資源管理綱要2.0》提出，華爲人力資源管理的核心就是用熵減與開放持續激發個體的價值創造活力。通過以奮鬥者爲本，持續艱苦奮鬥的人才機制，不斷反惰怠、反僵化、反不思進取，持續去激活個體的價值創造活力,不斷集成和強化組織能力。
總之這是一個個體力量和組織能力聯合制勝的時代，也是再造組織新能力的時代！（本文完）
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