内容來源：中科創星｜硬科技冠軍企業創業營課堂精華。
分享嘉賓：袁博，中科創星合夥人。
高級筆記達人 | 李雲
輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 青羊
第 7366 篇深度好文：8430字 | 22 分鍾閱讀
精益創業
筆記君說：
創業是一件"兇險"的事，有時決定生死的，可能就是一個小小的決定。
創始人膽戰心驚，一步步都想走得正确，就會考慮很多的問題。而投資人，作爲創始人的幫手，也會思考這些問題——到底做了什麽，才能保證一家新公司活下去？
能活下去的企業，無外乎是做好了"心、事、人、時"這4件事。今天的文章就圍繞這4點展開，希望對你有所啓發。
列夫·托爾斯泰說：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。公司也一樣，成功的企業往往有很多共性，而失敗企業背後的問題卻各有不同。
作爲投資人，我們關注的是如何讓企業更好、更快地發展起來。不過，我們不僅在投資的時候會思考這些問題，我們在企業創立之初，也會将影響企業成敗的因素考慮進去。
因此，"創（業）"與"投（資）"是分不開的。而關于創投的經驗與體會，我主要分享4個方面：心、事、人、時。
"心"指的是，要關注人内心的一些本質，這些本質是更重要、更恒久的力量；
"事"指的是，企業做好産品的前提在于創始人的初心和動力。
"人"指的是，要搭建好團隊，帶好隊伍。大家經常講投資就是投人，人對了，很多事情就對了。
"時"指的是，時機、時間點，時機是非常複雜的命題。選時機，任何時候都很難。
一、心
1.遠見和信仰
遠見（Vision）非常重要，但每個人對遠見的理解不太一樣。
《西遊記》中，孫悟空的神通廣大讓人豔羨不已，很多人都十分推崇這個角色。但是，西遊團隊能夠取得真經的關鍵人物其實是唐僧。
作爲創始人和"一号位"，唐僧具備堅毅的品質——不管發生什麽，他隻有一個目的，就是取得真經；同時，他能夠給予"團隊成員"相應的理解和釋放的空間，以及他是一個格局很大的人——一心追求普度衆生。
同理，在一個創業團隊中，創始人的心力、遠見和能力是創業成功與否最關鍵的因素。接下來，我舉幾個例子。
于是，他花一個小時寫了個小程序，用來自動收集網上的二手票信息，一有搜索結果就用短信通知他。在寫完這個程序之後他就出門了，結果剛出門不到半小時，就收到了短信提示，于是，他就買到了車票。
通過這件事，張一鳴發現，大家獲取信息的媒介都是網頁——信息就在那裏，需要我們自己去看，去搜索，但并不是每個人都有那麽多時間和精力。于是，他想到了"推薦"。
張一鳴認爲，推薦比搜索好，因爲機器推薦給你想要的東西，比自己搜索節約了時間，這樣更符合人性。即使我們現在看推薦會造成信息繭房，但對大多數人來說，推薦比搜索提高了效率。
2012年12月底，張一鳴也察覺到了移動互聯網的發展趨勢——"這個前提下幫用戶發現感興趣、有價值的信息，機會和意義都變得非常大。"當時，人工智能、機器學習、卷積神經網絡這類技術在國内還沒受到重視，所以能做推薦算法的人才很少。
張一鳴首先找了宿華，但宿華沒有加盟。後來，張一鳴又看到了《推薦系統實踐》一書，讀後大受震撼，他便去找書的作者項亮溝通合作，不過也沒有成功。
實際上，由于當時字節的資源禀賦都很差，很難找到合适的人加入團隊。在這種情況下，張一鳴決定自己慢慢做。雖然到今天爲止，字節還沒上市。但它有極強的技術能力，一直專注于做推薦系統，是最牛的獨角獸公司之一。
簡言之，基于自己的親身經曆和對周圍的人的觀察，張一鳴看到了推薦系統的未來，并一步步呈現出來，于是就有了字節跳動。即使過程中很困難，他也沒放棄。遠見和信仰，支撐他和字節取得了如今的成就。
② ChatGPT
第二個例子是人工智能。如果回到2015年，可能很多人都很難想象ChatGPT今天會如此"厲害"，但是GPT-4的出現，讓我們看到了人類實現AGI（通用人工智能）的可能。
當時，做一個特定行業應用的人工智能更容易成功，比如，商湯科技最早便專注于人臉識别。但ChatGPT的研發公司OpenAI則認爲，通用人工智能在未來能解決絕大部分問題，所以堅持做AGI。
2017年6月，谷歌發布了一篇文章《Attention Is All You Need》，在這篇論文中，谷歌提出了使用相對簡單的Transformer模型來替代CNN或者RNN，并取得非常好的效果。這也意味着谷歌也看到了AGI的前景要比解決特殊行業的人工智能的前景更寬廣。
反觀OpenAI，馬斯克作爲OpenAI的投資者之一，他認爲如果AI具備了學習、推演能力，将對人類産生非常大的威脅。如果這項技術隻有谷歌掌握，那将是人類的災難。
所以，他們要挑戰谷歌，爲這項技術成立另外一個主體，發出不一樣的聲音。所以，OpenAI創立之初的定位是一個以基金會的形式建立的公益性組織。
OpenAI 用大語言模型做出GPT-1的時候，達到了一億個參數，展現了超強的能力。谷歌因此非常"緊張"，立即做出了BERT系統（BERT系統采用了掩蔽語言模型和下一詞預測技術），對GPT-1産生了碾壓級别的效果。
不過， OpenAI 團隊并沒有對此産生過激反應，依然堅持自己的遠見，堅持做生成式系統，從GPT-2到GPT-3到GPT-3.5（ChatGPT）再到GPT-4，最終在今天實現了大爆發。
③ 特斯拉
第三個例子，是尼古拉·特斯拉的故事。
1884年，尼古拉·特斯拉加入了愛迪生的公司。當時，愛迪生投入了大量資金在直流電系統中，但直流電的短闆非常明顯——輸送距離短，線損過大。于是，特斯拉就建議愛迪生發展交流電機，可是這條富有創見性的建議沒有被愛迪生采用。
由于理念的不同，加之愛迪生沒有兌現許諾特斯拉的5萬美元獎金，1885年特斯拉離開了愛迪生的公司，創立自己的公司，對外推廣交流電。不過，不到一年，特斯拉就遭到投資人的排擠而被迫離開公司，專利也被騙走。
1887年，在西方聯合電報公司擔任高級工程師的阿爾弗雷德·布朗的幫助下，特斯拉終于建立了自己的特斯拉電力公司。
1888年，美國發明家和企業家喬治·威斯汀豪斯希望能向愛迪生發起挑戰，他把賭注押在了交流電上，邀請特斯拉到他的公司工作。
最終，特斯拉以顧問的身份加入西屋電氣公司。很快，西屋電氣在交流電設備方面取得了巨大的進展，對愛迪生的公司産生了一定的影響。
不過，由于愛迪生的公司已經布局了很久的直流電，投入了很多錢，因此，爲了不讓特斯拉搶走自己的市場，愛迪生開始了商業和政治操作，處處打壓特斯拉。
例如，愛迪生給不懂科學的民衆表演高壓的交流電如何瞬間電死大象，還創造性地發明了"電椅"，利用自己的影響力使政府用交流電來處決死刑犯，一下子就把特斯拉和交流電的民間形象拉得很低。
這場交鋒分出勝負，是在1893的芝加哥世博會上。西屋電氣用交流電同時點亮了世博會所有場館的電燈，讓世人明白了交流電的重要性。更重要的是，特斯拉的交流電報價比愛迪生的直流電報價足足低了50萬美元。
所以，什麽是遠見？什麽是信仰？
遠見是現在還沒發生，但未來大概率會發生的一件事——社會會向那個方向發展、演化；信仰是當你看見了未來，即使當下所有人都不認可，你卻願意爲它不斷地付出努力和投入。
因此，創始人要有遠見和信仰。有了遠見和信仰，你的夢想才能感召到其他人，你才能說服投資人，說服合作夥伴。尤其是在公司遭遇生死存亡的時候，你會想盡一切辦法、盡最大的努力做成事情。
2.初心
① 持心正
有人認爲創業是爲了賺更多的錢、過更好的生活。但是，如果隻爲錢而創業，到某個時候一定會因爲遇到困難而改變或放棄。
反之，如果創業是爲了利用自己的智慧（知識和技術）去解決社會的問題，并讓這些智慧（知識和技術）爲國家、社會、行業做出貢獻，堅持這樣的初心，在碰到各種困難時，才有能可能堅守下去。
② 向善
商業的本質就是交換，交換既要利己，也要利他。創業過程中會碰到各種困難、誘惑。例如，決策時會有鬥争的心态，可能會傷害到别人。但如果以善念爲本，不違背良心，既不能幹"損人不利己"的事，也不能幹"損人利己"的事，要幹那些"既不損人，又能利己"的事，這樣你的朋友越做越多，最終會讓所有利益相關者團結在一起，走得更遠。
3.技術情結
作爲技術出身的硬科技投資人，我非常希望創始人有技術情結，也看好有技術情結的創始人。
如何理解技術情結呢？一個人如果有技術情結，就會把技術做好、做精、做透，轉化爲産品去服務客戶，服務社會。
但有技術情結的人也容易有完美主義傾向，總想把産品做到100%滿意才投入到市場。這種思維是有缺陷的，因爲技術需要快速叠代、不斷反饋，進而在叠代過程中，去消化解決掉很多問題。
4.笃定與權變
創業是一個充滿着矛盾的過程。
例如，如果一直很笃定，不撞南牆不回頭，肯定不對。因爲外部環境發生了變化，企業的産品或方向必須随之變化。
不過，環境經常變，企業的戰略、策略也跟着不停地變，這樣也不行。因爲"三天打魚、兩天曬網"的收獲也會非常有限。
所以，創業是一個把握分寸感的過程，需要創業者在創業過程中不斷地修煉、磨練。
5.開放
颠覆式的創新經常發生在小企業中，大企業則是被颠覆的對象，因爲大企業的組織開放程度往往不夠。所謂"流水不腐，戶樞不蠹"就是這個意思。
那麽，企業如何保持開放？
① 創始人頭腦要開放
人的大腦既是一個粘性體，也是一個彈性體。一些好的知識會被粘到大腦中，一些過時的、錯誤的知識會被彈出去。
每個人心中都有一個判斷的模型，在不斷吸收新東西的同時，又在修正自己的模型。創始人也一樣，不斷吸收新知識的同時，還要不斷地叠代和修正思維。如果創始人不夠開放，他的判斷和決策都是對已有認知的不斷強化，最終會陷入自我封閉的牢籠。
② 不預設立場
對個人來講，開放就是不預設立場，兼收并蓄，不斷叠代。如果預設立場，就會不斷地找觀點去支撐，不斷地固化，最終成爲了固執己見的人，這是創業者的大忌；
對組織來講，開放就是要不斷吸引優秀人才的加盟，成就更大的事業；
對産業生态來講，開放是要不斷地和上下遊去交流，把産業鏈其他廠商吸引進來。
二、事
1.定位和定義
企業的定位就是企業的标簽，指的是要想清楚自己的差異化在哪裏。即使做國産化替代，也要有自己的特色。
提到中科創星，就知道有它有中科院、早期、硬科技、科技成果轉化這幾個标簽。提到仁爍光能，行業的人就知道它是做鈣钛礦電池的企業，尤其是在大面積制備上優勢非常明顯。
定義指的是定義産品。做産品，首先要了解客戶需要，不斷地和客戶交互、叠代，知道了客戶真正的需求，才能把産品定義清楚。
産品定義清楚了，就能以成本更低、效率更高，讓用戶感覺更好的方式去解決行業場景中的問題，這就是産品的價值，也是産品定義的價值。比如，B端客戶的需求相對容易挖掘，但C端客戶需求要複雜得多。
2.技術
第一個，技術路徑選擇問題。
技術路徑選擇得合理不合理，不僅重要而且緻命。有關技術的合理性，公司的創始人、技術團隊是最清楚的。即使他們對路徑的優勢、劣勢，沒有完全正确的評估，但也能對其有個大概率方向的認識。
比如，新能源電池有非常多的路線，每條路線都有其應用場景。如果創始人當時想得不夠清楚，選錯了技術路線，也會有從頭再來的機會，但在發展中所經曆的輾轉迂回，會讓創始人倍感痛苦。
第二，技術門檻。
創始人一定要對技術門檻有非常清醒和深刻的認識。技術門檻如果足夠高，看不到對手，試錯、叠代的時間就會長一些。而技術門檻不夠高時，就要求你的技術叠代、運營等能力要更高一些，這樣才能比别人跑得快一些。
3.打磨産品與叠代
做技術創業，團隊把産品定義清楚後，要把大部分時間、精力花在産品打磨上。在打磨産品過程中，要不斷叠代，不斷地和上下遊、生态系統、客戶去交互，最終讓交付的産品超越客戶的預期，這時候産品就有了競争力，如果成本方面具有更好的優勢，客戶自然會慕名而來。
同理，作爲投資機構，我們希望創業企業需要具備戰略耐性，也希望創始人有匠人精神，并用這種精神來打磨産品。日本、德國有很多隐形冠軍企業，就是因爲他們具有極緻的匠人精神。我們一直說的硬科技精神，就包括了"十年磨一劍"這個概念。
4.客戶突破
在開發産品的過程中，如果你不斷地和客戶溝通、打磨，你在技術層面就和客戶建立了較深的協同和信任。
除了在技術層面和客戶保持信任外，你還需要在商務層面投入、跟進，特别是大客戶的銷售，采購決定環節非常多，這是一個完整的體系。在這個過程中，創始人要建立銷售體系，快速地把自己的産品變成别人的商品。
例如，銷售總監要對客戶的預算、質量要求，包括客戶的工藝磨合等深入溝通和了解，最終才可能形成銷售訂單，完成銷售回款。
5.聚焦
創業要聚焦，因爲初創企業的資源非常有限，要把這些有限的資源集中到最核心的地方，做出最拿手的産品，才有可能産生競争優勢。
6.創新
創新分兩種：颠覆性創新和漸進性創新，各有千秋：
① 做從0到1、颠覆式的創新，對遠見能力要求更高、更難，開發周期漫長。加之從教育客戶到讓客戶接受的周期也非常漫長。因此，投資回報的結果不一定很明朗。
② 做微創新的企業，比如做國産替代的企業，他們是從1到10、從10到100的創新，銷售收入增長很快，團隊規模擴張很快，估值也增長得很快。
上述兩種創新雖然不同，但創業者都要重視。它們的困難程度不一樣，創始人對它們的預期也要不一樣。
如果用替代、叠代的打法做颠覆式創新，便難以産生大的突破，甚至會胎死腹中；而做微創新時，用颠覆式創新的思路去開展，會走得很慢，随時都會被對手抛下。因此，辨别自己屬于何種創新，用什麽資源、策略去做，也很關鍵。
比如，中科創星投資的上市企業源傑科技就做了很多微創新。之前通信行業的激光器主要用住友、三菱、博通等國外品牌，但他們的激光器因爲光的發散角較大，需要帶一個隔離器，而源傑把發散角做小了，不需要隔離器，不僅降低了成本，而且産品的效果也更好了。
三、人
1.搭班子
創始公司班子搭不好，會帶來很多問題，有的公司會因爲這些矛盾分家、散夥。
搭班子最關鍵的是要理清楚公司到底需要哪些能力，包括當下需要什麽能力、未來3年需要什麽樣能力、未來5年需要什麽樣的能力。明确這些後，再去找具有這些能力的人。
例如，雷軍做創立小米初期，爲了找合夥人，也曾數十次和潛在合夥人交流，用自己的遠見、願景去感召他們，吸引對方來加盟。
找到合夥人後，下一步就是根據其能力把股權分好。在這個過程中，合夥人對各自的能力，能做出的貢獻以及對于未來的預期進行分析，直至相互認可之後，再做股權分配。
在股權分配中，切忌平均主義，避免出現"三個和尚沒水吃"的局面。股權配置上要實行"一超多強"，必須要有一個大家都認可的"老大"，有絕對的權威，這是公司生存下去的一項基本原則。
作爲老大，一方面要承擔帶領大家幹這項事業的責任，同時也享有股權上的控制權，拿最多的股份，再根據貢獻分配餘下的股權。這對公司期權池的預留提出了要求。
爲什麽要預留期權池？
首先，合夥人的能力也是階段性展現的，股權一旦發放出去，是很難收回來的。當下的股權配置是基于當下的貢獻，未來也會根據不同的貢獻增加股權的配置。
其次，随着企業的發展，未來還需要其他能力來促進公司的發展，也就意味着後來的人才也會根據能力享受股權的分配，否則公司很難吸引到優秀的人才加盟，公司規模也難以擴大。
有了上述保障機制，加上事業遠景的感召、使命的感召，大家就會越幹越有勁，事業的成果也将不斷顯現。
2.帶隊伍
"将軍必發于卒伍"。領袖是在帶領大家完成一場場勝仗中産生的，遇事就推過攬功的人當不了領袖，隻有勇于承擔責任，身先士卒，才能産生威信。對于員工來說，跟着這樣的領袖，大家才能越來越幸福。
其次，保持公正，要遵守一定的規則。這個規則對公司所有人都适用，沒有人可以淩駕于這些規則之上。因此，要看過程，看結果，看能力。
此外，最忌諱的是親戚參與到公司中來。因爲一旦涉及到家庭、親情的問題，保持公正的難度就大了。這個時候隻有做得比沒有親戚時更公正，才能凝聚人心，讓别人信服。
再次，帶隊伍也需要激勵人。從人的需求層面出發，公正地滿足員工不同層次的需求。這樣在公司遇到困難時，也會有員工跟着一起扛。否則公司一旦遇到問題，他們就作鳥獸散。
此外，除了物質層面的滿足，在精神層面也需要激勵員工。管理者要不斷地給予正向的反饋，除了打勝仗、裏程碑等關鍵事項之外，一切對公司有利的信息也要和員工分享，讓員工感受到公司的進步，感受到他們在不斷地從一個勝利走向下一個勝利。
同時，領導者也要将一些不好的方面講給員工，但更多的是需要領導者默默承擔。
3.激發人
德魯克将管理定義爲激發人的善意和潛能。管理者要信任員工，充分給予授權，發揮員工的主觀能動性，讓他們認識到事情的意義和重要性，他們就願意爲這項事業努力。
尤其面對現在的知識工作者，管理者更要帶領大家不斷地打勝仗，得到正反饋，形成正向的回路，激發每個人的善意和潛能。
4.工程商人
經營企業都會面臨如何獲取利潤的問題。一個偉大的産品，從調研到成爲商品，需要一個很長的過程。因此，創始人不僅要有一定的戰略耐力，還要做出一些長久的資源規劃。
比如，公司以現有的資源，不能保證堅持到偉大産品的爆發。創始人就可以在堅持主業的同時，适當地用一些主業中的副産品變現，支持和輔佐主業的成功，這就是産品路線中的"沿途下蛋"。
5.決策
作爲創始人，每天花時間最多的就是決策，這些決策既有簡單的，也有複雜的。簡單一點的決策如"今天跟誰見面""交談多少時間"等；複雜一些的決策如"産品定義與定位""團隊、股權的構建""客戶的分層分段開發"等。
其次，做決策要聽取大家的意見，但一定要分清理論家和實踐家的意見區别。
真正幹事的人的意見很重要，實踐家在摸爬滾打過程中，有過糾結，有過痛苦，既需要把控，又需要拿捏；沒幹過事的人的意見也要聽一聽，理論家隻看結果，隻關注理論完不完美，他們對過程沒有太多感受，對實際的生産、生活指導不夠，因此意見的分量、權重更低。
外部的咨詢隻能起到啓發的作用，讓你考慮到更多的維度，而不是讓他們的意見作爲決策的依據。
例如，華爲主張"讓聽見炮火的人來呼喚炮火"，就是充分授權給一線，讓他們在決策中發揮更大的作用。
總之，最終承擔責任的人是決策者，不是理論家。
四、時
1.善于觀察，勇于選擇
"風起于青萍之末，止于草（林）莽之間"，被人們用于形容各種事物的起末，形容有些事在不經意間發生，經過一番轟轟烈烈，最後重歸于平靜。
同樣，對公司和行業來說，變化也起于細微之處，找到行業變化中起小風的原因，構建模型，不斷推導，就有可能推導出未來的發展趨勢。
"處處留心皆學問"，說的是一個人如能細心揣摸，就能真正做到世事洞明。行業的變化往往如同"溫水煮青蛙"，這些變化都需要人保持敏銳度，然後去判斷、思考、體悟。
通過多觀察，多思考，多體悟，多總結，之後你對于未來的遠見，預測未來的能力都會逐步提升。例如，很多創始人坐出租車的時候，都喜歡和司機聊天。因爲在這個過程中，創始人從細微之處，對當地城市的商業情況就有了一定的了解，最後形成了商業洞察。
2.時點選擇
選擇什麽時候幹，其實非常難。
華瑛微電子緻力于打造半導體晶圓的環保處理方案，迄今已經堅守了20年。在這個過程中，他們非常艱難。因爲方案太過先進，國内沒有客戶，華瑛微電子早期通過檢測服務生存了下來。
直到最近兩年，國内芯片産業逐步發展之後，華瑛微電子才終于等來了春天。這其實也體現了創始人的遠見，如果不從20年前開始，就不用堅守那麽多年，但産品、技術可能達不到現在的效果。所以，時點的選擇非常考驗創始人的功力。
3.領先半步
同樣的技術方向，時間點不一樣，市場成熟度不一樣，客戶教育程度不一樣，結果也會大不相同。因此，對技術的領先程度要深刻洞察，往往"領先半步成先知，領先一步成先烈"。
例如，摩托羅拉當年做銥星，花費了50億美金。當時電話、手機都沒有，沒有用戶，項目不得不中斷。而現在馬斯克的星鏈，已經有了很多客戶。
4.沿途下蛋
在堅持一項偉大産品的過程中，創始人要想想這項技術能否賦能更多的行業。換句話說，在創業過程中保持小步快跑，不斷有裏程碑，讓大家感覺到組織在不斷增長，這是最好的。
例如，用超導體做可控核聚變，可能需要30年，50年的時間，這個周期非常漫長。但超導技術用在超導發電機、超導輸電等技術上，就是可實現的應用場景。
5.融資節奏
創業企業要控制好現金流，保持賬面資金超過10個月的支出，特殊情況下（比如疫情或者行業動蕩等情況）要超過12-14個月。到了這些節點上，再考慮融資的問題，一般保持1年半到2年左右融一次資的節奏。
融資的估值也要合适，不一定越高越好。如果想拿太多融資，釋放的股權太多，很快創始團隊就成了小股東，沒有控制權，也不能堅持原有的初心和遠見。
總之，如熊彼特所言，經濟的真正動力階層在于企業家，他們把新的思想、新的技術，通過新的組織形式和新的制度投入市場，并且不斷地開拓市場，這樣使得經濟得以發展。
*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
"中科創星 · 硬科技冠軍企業創業營"，是國内首個專注于硬科技領域的創業訓練營，緻力于發掘與長期陪伴硬科技冠軍企業，打造開放、深度的"頂級硬科技創業者圈層"。
冠軍營從"好同學""好課程""好鏈接"作爲切入點，遴選優質的早期科技企業創始人加入，打磨出硬科技特色的實戰化、産業化原創課程體系，并提供資源鏈接與專家服務。賦能早期科技創業者系統提升商業認知，突破從科技到商業鴻溝中的關鍵障礙，成就硬科技冠軍企業。
