2003 年，《創新者的窘境》的作者、哈佛商學院的克裡斯坦森教授，在接受全球著名商業雜志《Fast Company》訪談時曾非常悲觀地說，還沒有看到任何一家公司成功打造出永不熄火的颠覆性創新引擎。
尋求創新的企業為什麼會遭遇這樣的窘境？
因為大多數企業做戰略，都隻停留在現象層面，從一個目标到另一個目标，就像頭前挂着根胡蘿蔔隻知趕路的驢。
無論是作為企業，還是個人，我們能避免做那個頭前挂着根胡蘿蔔隻知趕路的驢嗎？如何避免一年一度的目标制定焦慮？善友教授最新叠代版 " 一 " 戰略的第二步——單點擊穿告訴您：專注當下，力出一孔，飽和攻擊，實現和企業本體的連接，自然而然地實現人生和企業的創新戰略。
一個月前，善友教授的上一堂課講的是 " 一 " 戰略的第一步，" 什麼是一 "。本周六混沌 app 将上線 " 一 " 戰略的第二堂課，我們來到現象世界找一個單點來擊穿，做戰略上的一個實施點。
善友教授說：" 今天我想換一種方式，把我對‘單點擊穿’這個問題的一些深入的、比較新鮮的思考和探索講出來，将本體世界的‘一’和現象世界的‘單點’之間的邏輯關系、步驟、方法論進行具化。"
管理學的哥白尼式轉向：
企業發展的源生性動力不在現象界？
萬事萬物都有邊界，都被困在自己的邊界裡。絕大多數人想探尋事物本質的時候，都會從系統之内來找。第一性原理思維方式（簡稱 " 一 " 思維）是一種奇怪的思維，它既是在理性思維之内，又能超越理性的邊界，跳出系統，在系統之先，找到系統的第一性原理（簡稱為 " 一 "）。
第一性原理的提出者是亞裡士多德，它對事物以及事物所在的系統有單向度決定性的意義。在亞裡士多德的表述裡，還有另外一種說法，稱它為第一動力因。
第一性原理是在邏輯上找到一個元起點，而第一動力因是在動力學機制上為事物的運動、運作找到最後的推動力量。所以 " 一 " 不單是系統邏輯上的元起點，也是系統運作的源生性動力，就像造汽車一定要有發動機。
這樣一來，混沌 " 一 " 思維模型裡 " 找 " 一 " 的路徑就多了一條。原來是從邏輯上找，從邏輯上找會找到公理，這也是歐氏幾何背後的哲學意義，公理化思維方式。今天我想換種方式來找 " 一 "，不從邏輯上去找，而是從事物生發的、實實在在的存在上去找，從事物的本體裡找事物的 " 一 "。
本體可以說是古希臘哲學裡第一重要的詞彙。我們絕大多數人認為，存在就是眼睛看到的這個世界。古希臘人非常奇怪，他們認為隻有瞎子才能看到真理，你所看到的一切都不是終極實在的，我們看到的這個世界是流變的，背後有一個不變的終極決定的存在，稱之為本體。
我特别相信一句話：" 萬事萬物的背後都有本體。" 這是柏拉圖的哲學推理。如果萬事萬物的背後都有本體，企業的背後有沒有本體？這在企業管理上就變成一個非常重要的突破性洞見。
管理學一直在找推動企業進步的力量在哪兒。供給學派主張技術産品是推動企業進步的力量；需求學派主張用戶需求是拉動企業往前走的力量。無論是供給學派還是需求學派，都是在現象世界，可見的事物裡尋找力量。
所以，如果企業有本體這件事情成立，相當于我們找到了真正推動企業發展的源生性動力。
誇張一點，這将是管理學上的一次哥白尼式的轉向。以前都是向外去尋找動力因，現在企業本身是有生命的，企業本身就内秉着推動它往前走的動力因，同時也是目的因的一種存在。對于創業者來講，就不再是一個人在戰鬥，你的企業也是有生命的，它也是有力量的。所以你需要做的是感知企業的本體，感知節奏，與它同頻共振，做一場靈魂共創。這是一種全新的創業動力學機制。
如果企業有本體，該如何與本體産生連接呢？
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大多做戰略的方式都停留在現象層面
大多數企業做戰略的方式是什麼？
戰略有三要素：A 點，就是現在在做的事情，我的當下；B 點，是我的目标、我的未來、我的願景；第三要素是什麼？在現在和未來之間找到一個路徑。
在我們着眼點的三大要素中，哪個要素是最重要的？換句話說，什麼是 " 一 "？我們往往認為 B 點最重要，即目标是 " 一 "。
我們有一年的目标，三年計劃，十年願景。企業家有一個遠大的理想、清晰的目标，堅定地走過去，那個東西是我們的 " 一 "。我們總會相信，一個企業之所以創造了一個偉大的東西，是企業家天才般的宏偉遠大目标帶來的。當你把 B 點當做 " 一 " 的時候，A 點工具化了，A 點隻是通往 B 點的一個當下階段而已，A 點本身沒有了意義。
當 A 點本身沒有意義的時候，它就被工具化了，它存在的一切意義都是為了 B 點。于是當下的一切都無法連接，你隻是俯身向前去追 B 點，A 點被異化了，甚至人也被異化了。你會看到所有的企業都在做宏大的目标，有沒有人問我的現在呢？你完全無法跟現在産生連接，你無法享受當下的一切，就變成了挂着胡蘿蔔的驢，隻會往前走。
我這麼說很苛刻，因為這的确是今天的主流戰略制定方式，把目标作為 " 一 "。但它的壞處是什麼呢？如果我們相信剛才的推理，事物發展的源生性動力在本體界，A 點和 B 點全都在現象界，這種戰略制定方式沒有找到推動事物發展、進化最本質的能量，它靠着我對未來的欲望作為力量，牽動着我往前走。
這是不是很殘酷的一個本質？公司上市之後我就幸福了，公司做到百強之後我就幸福了，你的勝負心驅使着你往前走，作為你的動力。是你熬着自己的身體，用自己的欲望牽使着自己走過去。這時候的機制大多數是恐懼驅動的，是勝負心，你不快樂，而且你找不到那個力量。
于是我們換一種方式，有沒有可能 A 點是 " 一 "？即當下是 " 一 "？我們可以稱它為本體驅動型戰略，這幾乎是一種全新的戰略制定方法。
什麼是企業永不熄火的創新引擎？
我們可以換一種表述方式，從 A 點擴展到 B 點，我們稱它為創新，A 相當于第一曲線，B 相當于第二曲線，AB 之間有鴻溝，第一曲線越成功，第二曲線越過不去，這就是創新者的窘境。
克裡斯坦森是研究企業創新的，他發現大多數企業的創新，要是偶然遇到一個機會撞上了，最多會再撞上一個。作為研究者，其實是希望幫助企業找到一個永不熄火的創新引擎，這句話很美。可惜的是到現在為止，還沒看到哪家企業找到這個永不熄火的創新引擎。
克裡斯坦森錯在什麼地方了？他一直在現象界裡找，當然找不着。這個永不熄火的創新引擎，我認為就在企業的本體之中，就是我們提出的 " 一 " 戰略。
至此，我們可以回答 " 一 " 戰略的三個問題。第一個問題，什麼是 " 一 "，本體是 " 一 "。古希臘有一個著名的哲學家叫巴門尼德，巴門尼德說 " 存在是一 "。他所說的存在，不是眼睛看到的存在，而是背後的那個存在，就是本體，是一。第二個問題，擊穿單點，希望大家能夠理解，單點和擊穿是兩個詞彙，擊穿最為重要，找到單點是為了擊穿，擊穿之後才能連接本體。第三步，形成反饋叠代。
如果跟經典的戰略比較，我覺得 " 一 " 戰略有兩個地方是不同的。第一個不同，" 一 " 戰略相信企業發展真正的驅動力量是它的内在，這個内在甚至不是供給側，是更背後的内在，是源生性動力，這是全新的世界觀。第二個不同，經典戰略會認為目标是一，而 " 一 " 戰略認為當下是一，找到單點最為重要，當下最重要。
既然當下和單點如此重要，那麼如何找到單點呢？又如何擊穿單點呢？
本體驅動型戰略：蘋果案例
找本體其實挺難的，連大修行人都無法連接本體，康德絕望地說 " 物自體不可知 "。我們作為商業界人士，可以不知道它的本體，隻要相信有本體的存在就可以，你可以從間接的信号裡邊去感知本體的存在，所以我把本體分成 V1、V2、V3。
V1 為核心能力，能力我更願意用 Talent 一詞，像天賦一樣，是它内在的潛能，而不是外在的。我相信一個企業是有内在潛能的外溢的。
V2 為價值創造，核心能力偏供給側，而價值創造偏需求側。什麼叫價值創造？即為獨一無二的用戶創造獨一無二的價值。企業規模的大小，取決于價值流動，價值的流動是财富的根基。
V3 為理念本體，這是真正的本體，我用柏拉圖的理念論來闡述，相信每一個創業者都是普羅米修斯——盜火者。你從本體界盜來了火，盜來了理念之光，照耀了現象世界。這個時候你會真正知道此生為何而來，企業為何而來。
舉蘋果公司的案例：iPhone 等于 iPod 加上一個電話再加上一個互聯網，所以 IPOD 在蘋果曆史上是一個極為重要的戰略轉折性産品，那 iPod 的産品戰略是如何形成的？這是喬布斯天才的構想嗎？當然不是。
蘋果最核心的 V1 能力是産品能力，甚至可以稱它為産品主義。它的 V2 是價值創造，真正獨一無二的價值創造。
1997 年喬布斯以顧問的身份重返蘋果，登台演講的第一頁 PPT 講的就是 " 蘋果的使命 "，蘋果的戰略要建立在獨一無二的價值上，隻有蘋果才能帶給用戶的價值，我們叫端到端解決方案。IBM 是硬件，微軟是軟件操作系統，蘋果既有軟件又有硬件，提供的是端到端解決方案。
蘋果的 V3 是獨一無二性，這跟喬布斯有關，蘋果的本體就是一種美。喬布斯提出，當我們做事情的時候，第一個要問的問題是，我們讓用戶感知到對價值的共鳴。蘋果給你提供的根本不是一個産品，而是當你使用蘋果産品的時候，你的心和蘋果的心連在了一起。
蘋果的 PC 産品和蘋果的 iPod，用的詞兒幾乎一樣。蘋果的 PC is not for you，PC is you。PC 根本不是為了你做的，PC 就是你，當你用了 PC 以後，你變成完全不同的一個人。iPod is not for you，iPod is you. 你用蘋果的 iPod 聽什麼歌，就代表你是什麼人。在電子産品這麼硬冷的世界裡，用這麼軟的詞彙，它擊穿的居然是你的心。
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