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作者：任正非
來源：華爲心聲社區
" 平庸與落後幹部堆積，公司遲早要敗掉。"
" 高級幹部有什麽不可以淘汰的？淘汰一個落後的高管可以支撐好幾個優秀員工的激勵。"
任正非強調，管理層一定要實行每年 10% 的末位淘汰，對幹部的管理就是強調實際貢獻，而不是看素質、看 PPT 彙報。
01
準貢獻目标
幹部管理工作一定要對準貢獻這個目标，在貢獻面前人人平等。
總幹部部要抓住時機，支撐公司隊伍換血以祛除平庸與惰怠，打造一支可支持公司在未來占領勝利制高點的鋼鐵幹部隊伍。
總幹部部以及各級幹部管理的所有一切工作要對準目标，這個目标就是貢獻。
管理就是要強調幹部的實際貢獻，而不是過于強調幹部的素質。
過去把素質看得很重，沒有貢獻怎麽可以？
這個人能力用素質模型去評價或許不強，但實際貢獻很大，爲什麽不可以先提起來？
提起來後繼續考核、考試素質，不行還可以下去，歸隊當兵。
每個幹部都說自己有貢獻，那就公示出來，大家評議，可以貼在網上去嘛。
要大膽在火線中選拔，在戰壕中提拔幹部、專家、專業人員，要讓一些優秀人員直接穿越上來，以激活幹部群體和組織。
幹部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦勝利。
主官、主管一定實行每年 10% 的末位淘汰，迫使自我學習，科學奮鬥。
下崗的管理幹部一律去内部人才市場重找工作機會。
實在需要向下安排崗位的，一定先降到所去崗位的職級，并繼續考核不放松。
專家一定通過 " 以考促訓 " 提高自己的能力，不斷的通過循環考核、考試，在實踐中作出貢獻才給以評價。
在循環考核、考試中區别使用，以及合理淘汰。
專業人士主要作好自己的本職工作，對過程負責，不對結果負責，準确、及時、認真的服務，實行絕對考核，不進行相對考核，不實行末位淘汰。
考試崗位不變，也許每次考試題目也不變，不同專業、不同職級考試不同。可以工作到五、六十歲。
出成績的地方要出幹部、出專家、出優秀職員，沒有出成績的地方，要客觀評價、綜合考慮，不完全是簡單的數據。
我們對幹部不求全責備，可以提拔起來再要求他改正自己不足的地方，不要總是提拔乖孩子上來。
我們現在就要通過這 3－5 年把一批平庸或惰怠的幹部更替掉，要下決心換一批血。
不然 5 年以後，我們要去争奪世界戰争的制高點時，幹部還是稀稀拉拉的樣子，那麽現在留下那些幹部有什麽用？
幹部管理是每個部門一把手的責任，總幹部部及各級幹部管理體系是支撐系統。
在這個大原則定下來以後，也要允許總幹部部大膽行使一些必要的權力，将不合适的幹部及時識别、鏟除和替換。
02
抓緊時間精兵簡政
抓緊時間精兵簡政，加快幹部專家破格提拔步伐、加快對平庸幹部淘汰。淘汰從機關開始、從高級幹部開始，從一層 AT（Administration Team，行政管理團隊）開始。
華爲不是永恒可以在這裏工作的，要抓緊時間精兵簡政、減少不貢獻或貢獻不大的冗員。
合理分步驟地改組 AT 團隊，AT 必須是領導勝利的團隊。
當前形勢下公司不是大力擴張階段，是戰略收縮與鞏固階段，不能好好幹活的人就應該離開。
精簡的對象也可以是高級幹部，高級幹部有什麽不可以淘汰的？
平庸、惰怠和落後的高管淘汰了，下面優秀基層員工就可以升上來成爲高級幹部，淘汰一個落後的高管可以支撐好幾個優秀員工的激勵。
機關幹部不能官官相護，能幹的人沒貢獻也要退出。
随着我們管理水平越來越高，也不需要這麽多所謂能幹的人呆在機關，能幹的人沒貢獻也要走人。
要加快基層專家、客戶經理、支撐服務的人員破格提拔的步伐，因爲流水不腐、戶樞不蠹，平庸與落後幹部堆積，公司遲早要敗掉。
所以機關幹部不能官官相護，機關要接受一線的評價，努力爲前線服務、支持、合理監管，基層才會信任你。
機關鏟除了平庸的人員，一線還有其它優秀人才可以上來。
在當前的幹部梳理中，這個幹部原來是正職，現在改爲副職，爲什麽要做這樣的事？
從正職崗位上不合格清理的，就可以直接到内部勞動力市場找工作去了。
我在公共關系部講話，英國、法國這些公共關系的頭，如果不沖鋒上戰場，隻會寫 PPT，那就轉爲負責日常流程執行的職員去。
總部機關應優化管理，實行大部門制，減少重複勞動。
你們的重複 " 勞動 "，就是搞亂整個戰場，增加一線負擔。
機關人浮于事重複勞動這種創造就業方式，就是逃避上戰場，責任由各體系幹部部長承擔，你看不清你本部門的人浮于事以及整個機關的平台的重複建設，就是你的任職還不合格。
機關當前要加快專業隊伍的建設，分清楚哪些是專業崗位，讓他們穩定工作，不流動，不相對考核，隻有不合格才淘汰。
這樣機關逐漸轉成專業崗位的穩定，大量的人現在所從事的工作，由于其流程和體系的約束，都是相對确定的，都是專業崗位工作。
一是流程穩定了，二是專業操作崗位穩定了。放權的工作就可以大膽一些。
美國國家就是職員制，所以一換領袖，它完全轉得過來。
它有兩條邊界，一條是宗教，一條是法律，有了這兩條邊界，它就放開創新洶湧澎湃。
在實施機關擠壓時，不準機關利用權力往下塞人，除非你能找到幫助作戰勝利的機會點。
若機關的人都擠壓到一線去，不就把一線英雄的崗位搶了麽？
說下面的員工水平沒有你高，但是人家在戰場上爬冰卧雪，在直接貢獻，你憑什麽要擠掉人家？
所以，機關擠壓出來的幹部專家，就是到内部勞動力市場，再組成敢死隊上戰場。
機關人員到一線打赢了，可以拿獎金，但不能漲級；漲級機會主要留給在一線作戰的基層人員，若一線存在空額，再填補上去。
當一線也不需要那麽多人時，就大量組織機關人員的退出，帶股票走沒問題。
AT 組織要定期改組，要敢于将 AT 中不能履責、不能管理的人剔除掉，他們要從 AT 團隊出去，不管是多高級别。
落後的部門連一把手都不能進 AT，可以置換一些基層優秀員工上到 AT 團隊來。
我們改革 AT 團隊，可以先從一層 AT 開始改。
要認識到當前的考軍長就是要檢驗個人貢獻與能力，是祛除平庸惰怠的一種重要方法，各部門要認真開展好。
對于考軍長工作有意見、不滿意的高級幹部，轉做别的工作，現在我們就要精兵簡政。
各部門要對幹部群體進行主動梳理，對于不敢調整或調整不夠的，部門的薪酬包可以打折、職級晉升要受控制。
比如我們要求降級、降職的人要有百分之多少（辭職走的人不算），那些降職降級不夠的組織，薪酬包要打折，升職也不給你；降職降級到位了，保留你的薪酬包。
現在不能像過去那樣盲目漲工資了，薪酬激勵要聚焦業務連續性、關鍵項目以及績效優秀的貢獻者。
今年我們降級隻有 13 人，這麽溫和的幹部部門，怎麽勝任戰勝制裁。
2019 年股票要加大對中基層，以及破格提拔人員的配股力度。
今年配股優先對 15-18 級，包括 19 級的優秀人員多配股。
再往上，對破格提拔上來的人可以優先配。
對今年入職的應屆生，通過考試選拔一批人員上關鍵項目或戰略攻關項目，未能通過考核選拔的，可以進其他項目等統一安排工作。
對于 11 萬軟件人員，要通過考試篩選和盡職篩選，以提高我們軟件開發的組織能力。
比如考不好、幹得好的，給他們做黃繼光的機會；
考得不好、也幹得不好，就淘汰；
考得好、又幹得好的，就是苗子。
考核和考試雙管齊下，以這個方式來持續過濾人員。
03
改組要對準結果、對準勝利
總幹部部自己部門的改組要對準結果、對準勝利。
大原則确定下來後，可以先開始幹起來，其它細節方案再梳理、讨論，不斷叠代組織建設的過程。
我們常說，監管的第一責任，不敢得罪人，還搞什麽監管。
一把手也不能把責任推給監管。
幹部管理工作要對結果負責，若管理結果不好，則相關幹部管理組織要整建制置換；
管幹部的人，如果不是 " 趙剛 " 那樣的，也要置換掉，到内部勞動力市場去，去找工作機會去。
大部門頂層機關的人力資源部負責政策的制定，還要進行相關數量的計算，可以考慮與幹部部門分立設置，各負其責。
但到下面的組織，人力資源和幹部部主要工作是執行，應該可以合并。
總幹部部可以拿出解決方案來，再與人力資源部一起讨論。
近期要拿出總幹部部編制計劃，以便上報審批。
華爲大學是一個專業功能模塊，是總幹部部開展管理的一個工具。
怎麽用好這個工具，你們探讨，發揮它的作用就行。
華爲大學不要去對标社會上的培訓考核指标，要對準勝利。
世界上有最好的兩個大學，黃埔軍校就是兩條綁腿，抗大就是一條小闆凳，小青年、初中生坐那裏聽一點革命真理，拿到一點火花，就去當高級幹部了。
具體的工作思路不用過多溝通、彙報，大原則現在定下來後，應該允許你們行使權力，就大膽的先幹起來。（本文完）
你的領導力的高低
決定了成員對你的信服程度
本質上取決于個人的品行
