汕尾晨州村村民的跨年夜，少不了一場熱鬧的蚝文化節，而今年作爲開幕式的 " 保留節目 "，一場規模達百人的火鍋宴，第一次出現在這個中國蚝鄉。
這并非海底撈外送團隊接到的最大一筆訂單。此前 2023 中秋國慶期間，由他們服務的一場戶外火鍋宴會，單場人數高達創紀錄的 2000 人。這是一項名爲 " 歡樂宴 " 的大型火鍋宴會服務，是海底撈外送團隊去年中孵化的一項新業務。
不僅是圍爐涮火鍋，他們還把川劇變臉、拉面以及時下流行的 " 科目三 "，帶到這些宴會上。宴會的服務需求五花八門，有的希望他們在婚宴上給新人拉小提琴、有的要給團建活動唱歌助興，一些商務宴請還會要求從每 10 人服務，升級爲每 4 人服務。
海底撈外送業務負責人張赢，更願意稱這項業務爲"party 策劃公司 "，他們一般提前一周左右開始籌備，基于就近原則，從全國東、南、西、北 4 個團隊調人，并從全國 400 多個城市的外送組和門店調配所需的餐具、食材，部分則在當地定制。
歡樂宴是海底撈外送的三條業務線之一，2022 年 7 月，海底撈成立社區營運事業群，獨立運營外送業務。一年後，張赢重新梳理他們的 " 業務金字塔 "：頂部的歡樂宴，主做 toB 的火鍋宴會；中部的火鍋正餐外送，是絕對的基本盤；底部是一人食的快餐業務，對應爲下飯火鍋菜，人均 30 元左右。
在家涮火鍋，原本是疫情催生的需求，過去一年，這些食客不意外又陸續回到門店。但在 " 三駕馬車 " 的驅動下，海底撈的外送服務這一年走的更遠，走到了滑雪場、露營地、年會、學校。
這種場景和業務的 " 一橫一縱 " 戰略，幫助海底撈外送在過去一年穩住了基本盤。據張赢透露，海底撈外送在全國建有超過 1400 個網點，覆蓋超過 400 個城市。其中，歡樂宴業務，去年 9 月以來，逐月環比以 30% 的增速擴張。
外送業務根植于海底撈，用張赢的話是 " 基于海底撈的基礎設施做的微創新 "，但外送業務又跟海底撈大不一樣，比如他們是 " 小前台大中台 " 體系，有獨立産品線、城市經理區域管理制、獨立的動線、公私域運營以及品牌營銷動作。
以及，他們代表着海底撈在大店之外，" 社區小店 " 的可能性。" 一寸近，一寸金 "。張赢說，海底撈外送的理想店型是社區的自建站點，既可以到店吃小火鍋和冒菜，也提供外送服務。
以下爲 36 氪與張赢（Tony）的對話（經編輯）
36 氪：2022 年火鍋消費場景轉移到了家裏，但它是特殊産物，火鍋本身外賣比重也不高，是不是 2022 年過後，整個外送業務大盤也過了峰值？
張赢：首先，22 年我們銷售額是 12.8 億，2019 年是 4.4 億，增長了大概三倍，2023 年基本保持穩定增長。說明火鍋外送需求是真實存在。
有幾個方面，第一，大家會考慮 "holiday time with family"，跟家人花更多的時間在一起。其次，現在的生活越來越兩點一線，節奏快，外賣到家生活方式是成立的；第二，我們增加了豬肚雞鍋、番茄鍋、麻辣牛奶鍋，并不隻是 " 一周隻吃一次辣 " 的那種牛油鍋，是大衆化改良版；第三，基于海底撈 1400 家門店，和各種用戶觸達方式，讓送火鍋變得簡單。
我們叫 " 一寸近，一寸金 "，深入消費者身邊是最值錢的。我們理想的店型是在社區的一個小小的中央廚房店，叫自建站，既可以讓外賣騎手和附近居民進來吃冒菜和小火鍋，又提供外送服務。靠近社區的站點可能是我們将來主力店型。這是基于海底撈的基礎設施做的微創新。
36 氪：有的顧客到店吃海底撈是因爲服務，在家沒那麽需要服務，爲什麽海底撈是個獨特的選項？
張赢：海底撈外送業務分三塊，一塊是海底撈外送 · 歡樂宴，像團建、年會火鍋宴，偏 tob 的業務，也有變臉、拉面、科目三表演，這是業務金字塔頂端；中部的正餐場景是海底撈火鍋外送，這一塊是絕對的大盤；一人食市場，我們還是小學生，依賴海底撈的産品服務，食材新鮮，再加一份五常大米飯，在 30 多塊錢吃到。光是解決米飯的标準統一，我們都花了很多精力。
36 氪：這件事很難嗎？
張赢：我們有 1000 多個站點，每個站點的米飯出品時間、出餐環境、出餐設備、水米比例等等，标準都要統一，這些看起來簡單，一涉及統一管理，難度都很大。
36 氪：過去門店裏沒有這個問題？
張赢：門店有自己的管理體系，外送要獨立做大，也要有自己的管理體系。我們這 1000 多個站點的外送人員，都是獨立管理和獨立核算，另外學習門店的管理機制。
36 氪：歡樂宴、一人食的下飯火鍋菜這些新業務，當時是怎麽梳理出來的？
張赢：有個小故事，我們在 2022 年 12 月，一個月做到了 2.3 億，那時雖然是我們提供最多訂單的時候，但服務實際是下降了。當時楊姐批評我說，你看以前點海底撈服務挺好的，都有問用不用進去調料、調鍋底或鋪桌子，現在三方配送，這種服務都沒有了。
我們就意識到不同的消費者有不同的需求，不能一概而論，有的可能需要入戶服務，還有說不吃火鍋，要吃米飯加一份燙好的冒菜，我們要設計不同的服務，那時候才有了業務金字塔。另外，現在下單頁面會有助餐服務。
36 氪：露營或者滑雪這種偏城郊的場景，服務還能做到嗎？
張赢：實際上我們是 " 一橫一縱 " 策略。縱就是業務金字塔，把外送做深做透。一橫是拓展業務的場景，從以前的 a 類商圈和 c 類位置，現在進入社區、學校、滑雪場、演藝基地等。我們也有海外的擴張計劃。
36 氪：社區客群的密度挺高的，但露營、滑雪偏季節性，密度也比較低，怎麽去解決成本問題？
張赢：相對靈活處理。我們的創新是基于海底撈的 1400 家門店，有硬件也有軟件。拿北京的水長城爲例，離密雲門店大概 45 分鍾路程。門店有我們的外送組，提前收集訂單，并不是設個站點，成本算不過來。所以還是因地制宜。
36 氪：今年出海會有一些進展嗎？
張赢：具體要看進度。中國餐飲文化對外輸出，接下來會更明顯，特别是東南亞市場。我更看好北美，北美餐飲市場有 1 萬億美元規模，存活周期是 3-5 年，國内是 9 個月。
" 外送是小前台大中台 "
36 氪：海底撈是以組織能力和激勵機制見長，外送業務有哪些異同？
張赢：海底撈是大前台小中台，因爲現場的突發狀況多，對中台的依賴相對低。激勵、授權基本在店經理層面完成，所以店經理的榮譽感、ABC 評級非常重要。外送跟滴滴打車更相似，前端隻是完成履約，不過對消費者的維護也要有溫度的，所以說它是小前台大中台。
這樣的話，能學習和繼承的就是有溫度的服務，食物給人帶來快樂。我們的評級在城市經理級别，而不會在站點級别，會對城市經理進行考核，它更全面。小前台大中台的概念是，前台隻需執行中台的策略，更多考核用戶滿意度，而不是流水和利潤。
36 氪：顧客的一些不好的反饋集中在哪些方面？
張赢：主要是超時、錯漏送。我們的食品安全、品質做得很好，客訴大概是 3000:1，遠低于互聯網行業的 1000:5。
36 氪：錯漏送是主要出現在訂單峰值時嗎？
張赢：一般是。這是個螺旋上升的過程。客戶不滿意，我們會加密站點，訂單再上升，又會加密站點。但這種加密過程中，也是人力成本和利潤率要算财務模型的過程。太密的話，稀釋了訂單，會影響整個财務模型。
36 氪：站點似乎像前置倉，有日訂單的盈虧線嗎？
張赢：首先，好在我們是餐飲行業，毛利率高于生鮮零售。其次，海底撈已有了十幾年的積累，2003 年 SARS 開始做外送，全國有一定程度的布局。我們根據這些布局慢慢展開，而且有個 " 養單 " 的過程。最初依附于門店，單量多了之後再搬出去，這樣就不是上來就虧。另外，這個站點既可以火鍋外送到家，又可以一人食，還有機會接 tob 的大單。
36 氪：基于站點去接這些業務？
張赢：對。全國都能提供 to b 的火鍋外送服務，這是讓我們的站點盈利的難度更低一些。
36 氪：有些站點會靠近寫字樓嗎？
張赢：我們更多覆蓋社區，商圈也有覆蓋，隻不過會根據選址工具進行預測，歡樂宴、火鍋外送都是針對家庭或者團體消費。辦公室裏吃火鍋外送的幾率不大，一人食火鍋菜集中在商圈多些。
36 氪：中秋那場 2000 人規模的歡樂宴，是你們接到的最大的單子嗎？
張赢：目前是。歡樂宴更像個 party 策劃公司，可以給婚宴的新人拉小提琴、唱歌、跳科目三、變臉，都是獨特的服務。一般都是提前一周左右的時間籌備。我們全國有東、南、西、北 4 個團隊，就近原則，設備從全國有 400 多個城市的外送組和門店支持調配餐具、食材，以及部分當地定制。
36 氪：歡樂宴目前訂單的表現怎麽樣？
張赢：從 9 月份以來，每個月環比增長 30% 左右。
36 氪：怎麽解決用工難題？
張赢：一般是從門店調人，我們有自己的智能人事系統。第二，計件工資，參與幫助就會計件，這樣成本就比較靈活， 4 個中心會有固定的人員服務，臨時需要的人員，比如說撈面、科目三、變臉冠軍，用計件工資的方式。
36 氪：海底撈過去一年做了很多區域上新的産品和服務，外送這一塊呢？
張赢：外送從 5 個角度跟堂食不大一樣。第一，外送産品是獨立的産品線；第二，外送的城市經理區域管理制很關鍵，否則沒法追責；第三，公、私域運營很重要；第四，有自己獨立的操作空間和動線；第五，品牌和營銷的側重點也不一樣。
36 氪：本地生活平台如今格局似乎又重新再分配，怎麽去承接業務？
張赢：公域私域都很重要，一方面，三方外賣平台的消費者心智很成熟。自有平台也需要加強，我們有自己的外送積分券。
36 氪：過去一年消費市場在往低價走，一人食業務會推更低價的産品嗎？
張赢：我們價格可能會探到 25 元 ~28 元，另外一、二、三線城市的價格水平不一樣。我們的食材是經中央工廠加工和冷鏈物流配送到店和站點，加了合理的利潤，用工也很規範，管理讓員工滿意、食材讓顧客滿意，沒法再往下壓了。
月活用戶數百萬，新業務增長點
36 氪：整個外送業務用戶規模有多大？
張赢：我們月活大概數百萬，訂單每天在 3 萬到 4 萬單之間，明年會更多一些。
36 氪：23 年規模相對持平的狀态，但是三塊業務的比例應該不一樣？
張赢：主力還是火鍋外送，歡樂宴、一人食業務剛起步，但希望今年這兩個業務能持續增長。23 年算是穩住，在沒有疫情的情況下，能保持規模同時針對消費者的需求進行分層運營，是成功的第一步。2023 年爲增長打好了基礎，中台建設、上線 SAAS 系統和 CRM 系統，智能人事系統也已上線，更靈活用工，希望 2024 年能夠有新的突破。
36 氪：外送接下來看起來是有很強的增長預期。
張赢：我們的目标是這樣子，先設目标，根據目标再落地不同的策略，保證目标的完成，但最重要的目标不是翻一番，這個沒有人給明确的績效考核，最重要還是用戶滿意度。
36 氪：海底撈去年做了很多新業态，外送業務是不是也不止于火鍋外賣？
張赢：火鍋菜的一定會開自己的獨立門店，你現在看到的火鍋菜是一人吃火鍋菜是 1.0 和 2.0 版本，就是它的暗倉模式，将來肯定會獨立開店。同時，雪場火鍋、遊樂園火鍋和露營火鍋，都是我們外送的創新。
36 氪：接下來增長的可能性在哪？
外送這一塊金字塔如果能夠走穩，歡樂宴客群比較 to b，體量有限，大概 1~3 億元之間，但火鍋外送和一人食的空間巨大。
36 氪：去年消費市場大家對價格更敏感，尤其是快餐，會對價格的關注度更高？
張赢：大家并不是花不起錢吃，并不是一定要吃最便宜的，是想把錢花的更值，所以反而對創新有更大的需求。一人食能讓大家吃到五常大米飯，新鮮肥牛、同時不貴，很有幸福感地吃完這頓餐，把錢省出來做些别的事。吃也是要升級的，如果保證品質，30 多塊錢是很有殺傷力的價格。
36 氪：外送業務還會繼續做一些業态創新嗎？
張赢：我們的創新分兩種，一種是産品創新，一種是模式創新，海底撈以前是好吃的火鍋會說話，更着重産品創新，現在在這種複雜的競争環境下，更重要的是模式創新和産品創新相結合。這是作爲一個創業公司的一個小的設想。
36 氪：你似乎一直強調自己是創業公司？
張赢：海底撈的基因是正餐，剛剛進入快餐行業，快餐行業的用工、效率和成本控制是我們需要學習的，所以說還是比較稚嫩的小學生，會犯錯、踩坑。
我們是基于海底撈大平台 " 二次創業 "，這支小的創業團隊在海底撈内部是老人和新人混搭，我是新人，來海底撈大概一年多，22 年 6 月 18 号入職，老人是前集團副總經理謝英謝姐，一方面學習海底撈的文化和組織力，一方面把在互聯網摸爬滾打學習到的數字化能力賦能到新的事業部。
一支小創業團隊在海底撈能夠施展能力和才華，這是我們希望看到的。
