内容來源：量子教育，企業人才培養優質内容及創新解決方案服務商。
分享嘉賓：劉志娟，華爲财經專家，原華爲技術公司電信雲與數據中心事業部 CFO。
責編 | 若風 排版 | 五月
第 7732 篇深度好文：3630 字 | 9 分鍾閱讀
商業思維
筆記君說：
持續三年之久的疫情陰霾剛剛散去，俄烏戰争的陰影又接踵而至，資源價格不斷上漲。
在這種形勢之下，我們雖然比疫情前更加努力地開展業務，但是錢卻越來越難掙，很難盈利。
今年上半年，全國約 373 萬家餐飲店倒閉，上到估值 20 億的虎頭局，下到 10 平米街邊小店，破産、停業迅速蔓延 ...
房地産行業更是不用多說，前些年如日中天的各大房企，恒大、碧桂園、綠地、世貿。一個接一個陷入債務危機，" 暴雷 " 成爲了風潮 ...
" 寒氣 " 侵蝕到各行各業，大家都想試圖多跳多動，讓身體盡快熱起來，但 " 寒氣 " 仍一點點抽離我們的 " 知覺 "。
全球經濟衰退，外部經濟形勢不确定性卻大大增加，明天會發生什麽？我們要怎麽做？實際上，外部形勢以及不确定性的增加，我們企業的管理者很難控制。
但我們能控制自己，要用自身管理的确定性來對沖外部環境的不确定性。
一、開好經營分析會，預測風險
在這種情況下，我們需要提升管理能力，而定期經營分析會議系統就是重要的管理抓手，是一項非常低成本的、高收益的改善經營績效的關鍵管理行爲。
1. 幫助調整戰略方向
2019 年 5 月份谷歌宣布斷供華爲。谷歌斷供之後，對華爲消費者業務影響非常大，特别是在海外銷售，如果手機上如果安裝不了 Google 應用的話，大多數海外客戶就不會選擇華爲。
所以在這種情況下，華爲的銷售業務斷崖式下滑，對我們的收入、業績産生了巨大的負面影響。
這個時候，我們該怎麽樣的調整？我們要尋找新的增量市場！
華爲發現了中國縣級與鄉鎮市場有着巨大的銷售機會，在兩個星期之後就開始出現在這裏。
在當年 Google 斷供的情況下，華爲的消費者業務同比增長 30%，手機業務在中國區域的市場份額占到了 43%。
華爲發現整個銷售目标有巨大的差距的時候，發現了新的增量市場，尋找新的這個機會，并針對這個新的機會重新去調整和儲備資源，那再做出這種迅速的行動，跟經營分析會是分不開關系的。
我們可以看到，這個過程中體現了我們整個經營分析和經營管理的邏輯。
2. 預測風險，制定解決方案
有一年，我們年初制定的預算目标對比現實數據，發現有 20 億的差距，這 20 億的缺口，我們作爲經營管理團隊就要去思考，怎麽樣去補上這 20 億的缺口，怎樣達成目标。
那我們發現了新的機會之後，爲了達成這個目标，下一步該怎麽樣去配置資源？我們的行動是什麽？我們該怎麽樣去配置我們的組織？
經濟分析會是起到預測作用的，而預測正是支撐制定未來解決方案的一個重要的管理的手段。
3. 分類風險，配置資源
我們根據預測，在此基礎上再進行分類，有确定性的項目，還有風險類的項目。
針對确定性項目，這個時候更多的是抓執行，一般來說确定性的項目風險性會比較小，而且困難點比較低。
我們會配置一些比較基礎性的這種團隊，就可以解決這個問題。
但是針對存在風險類的項目，它裏面可能有一些重點難點要去解決。例如，産品在某些方面上還達不到客戶的需求、有定制化的要求，這些都是我們要去攻克的。
針對這些項目，我們會配置更加專業的資源，重點管理。
有了這種分類管理能力，那我們在經營分析的過程中，實際上就是驅動确定性項目轉化成爲經營結果。
風險類項目，時刻關注風險，解決風險，盡量轉化成我們的經營成果。可以說，經營分析會這一分析工具，是推動的經營目标達成的行動方式。
二、經營分析會要聚焦三個問題，
才能打勝仗
經營分析會是非常重要的作戰會議，那爲什麽說它是 " 作戰會議 "？因爲，打仗是 " 長期的、艱苦的 "。
企業的目标肯定也不是短期的，不光是完成今年的目标，更注重長遠的目标。
要實現長遠的目标，那肯定不是一場仗打下來的，是無數場大仗與小仗。我們每月例行的經營分析會，每一場 " 作戰會議 "，就要聚焦以下問題 :
1. 聚焦目标，找出差距
我們距離要打的 " 上甘嶺 " 還差多遠？我們要對照這個目标，看看現在已經到哪了。
如果我們連 " 長津湖 " 都沒有攻克，那我們距離 " 上甘嶺 " 就是遙遙無期。
如同我們前面的舉例，當我們看到距離 100 億的目标，還差 20 億。
這種巨大的差距，我們要立馬行動，不能等到了年底才發現這 20 億的缺口，到那個時候才行動就已經晚了。
2. 聚焦問題，展開行動
所以說，我們在每一個階段都要不斷尋找差距在哪裏。看到了差距，聚焦問題，那下一步就是行動。
什麽影響了我們目标的達成？有什麽異常或者風險？打敗仗的原因是什麽？
是産品質量有問題？交付團隊有問題？供應有問題？還是我們資金出現了問題等 ...
這促成了下一步行動的方向，哪裏有短闆，就去補哪裏。
3. 聚焦對手，準備突圍
比如，我們今年被競争對手一直圍繞産品質量打，那在今年，我們的産品質量能不能把它缺點解決？能不能戰勝競争對手？
如果我們産品質量不能突圍的話，有沒有其他的點，能夠赢過競争對手的？
例如，我們産品質量不如你，那我們工期是不是比你強？再者說，我們是不是可以提供一些定制化服務呢？
這個時候要把對我們的有利點識别出來，對于這些有利點，要保證達成的話，就要把資源分配上去，要有相應的行動計劃，落實責任人，抓住目标問題和機會，那我們就有打勝仗的可能。
三、如何開好經營分析會？
1. 經營分析會要定期開
實際上我們實際上經營分析會一般來說是按月度例行召開的。但是在月度的基礎上，可以每個季度以及半年爲時間節點，進行關鍵節點的分析。
關于關鍵節點的分析，比如說，在每年第一季度，更适合整體布局，然後驅動資源，先播種。
半年度的話，我們需要審視我們的經營計劃，還有資源，要做總結和複盤。例如，與執行情況有沒有偏差，執行得有效嗎？下半年要做哪些調整？
而年度分析的話，一方面要總結全年的完成情況，另外一方面要開始下一年度的整個的經營計劃和經營目标制定，将上年度的經驗教訓作爲下一年度的參考。
另外，如果有一些重要業務指标需要沖刺，可以把經營分析的周期可以縮得更短一些，例如每周看一次。
2. 彙報要有整體和側重
對于各部門彙報的重點要求要有側重，還要有一個從整體到局部的考量。
我們要先聽整體的經營成果，在這個環節上，财務部門以及經營管理部門要首先彙報。
财務部門要講出整個的經營結果、已經完成的情況、有什麽樣異常以及對未來的預測。
經營管理部門彙報，要将一些重點的經營管理工作的執行，關鍵績效目标的達成情況，講出差距和原因。
然後，針對各個業務部門不同，講一講自己部門圍繞着的這個經營目标完成的情況。比如說銷售部門，要重點講一講他完成了銷售的這個情況。
服務部門重點講，完成的項目交付，還有收入完成情況，包括成本的使用。
但基本上所有部門都要跟财務部門講解的，整個的經營結果是一脈相承的。
3. 要圍繞經營目标的達成制定會議主題
如果不圍繞經營目标制定會議主題，定位錯誤，主題不停換，例如，上個月看銷售額，下個月看交付，實際上就沒有整體的看一看整體的這種經營的結果。不看過去，不看未來，我們很難跟上外部市場的競争形勢。
4. 提出建議
同級部門，在每一位部門負責人彙報的時候，要針對重點的問題，要提出相關建議，如果涉及到求助的也要提出來，總經理針對問題給出指示，會後立即跟進。
5. 一定要有最後的決策結果
我們看到了問題和差距，那我們也都分析得很清楚，但最後沒有決策結果，那基本上算是無效會議。
6. 要跟績效考核挂鈎
經營分析會議如果不跟績效考核挂鈎，那這就是一個行動趨勢的會議，緻使我們的經營分析會就變成了一個隻是彙報，沒有落地執行的無效會議。
7. 一些軟件要求也要跟上，要有會議紀要
沒有會議紀要，沒有跟進，下次會議可能又碰到同樣的問題，繼續再講，時間成本太高。
要有專門的人員，根據會議重點決策事項的執行情況，做會議紀要。還有會議的任務令怎麽出，也是有講究的。
一個規範的經營分析會議，要有任務項，具體的輸出要求、落實責任部門、完成時間、負責跟蹤人，這些都要定期公示。
8. 創業初期企業不太實用
經營分析會對于創業期的企業實際上可能沒那麽實用，因爲創業期沒有形成一個成體系的經營管理機制。
但是一旦邁過了創業期，進入到标準化、規範化地運作之後，是要開這個會議的。因爲企業已經進入了例行的，标準化的管理階段。
企業每年到底怎麽經營下去？持續經營下來，要有經營目标。那這個時候我們就要例行舉辦經營分析會。
總結
變幻莫測的外部環境，讓企業不得不重視 " 内功 "。
定期經營分析會議制度，就像是一本絕頂的 " 内功秘籍 "，能夠幫助企業：
更快适應瞬息萬變的競争形勢，快速調整戰略。
更快找到問題所在，從而更好地推動目标的達成，提高企業執行力。
戰略與執行兩個層面相輔相成，促成了 " 戰略—執行—戰略—執行 " 的良性閉環。
對外部的環境有更加敏銳的知覺，才有迅捷的執行力，從而達到一個 " 内外平衡 " 的狀态，更好适應外部的惡劣環境，才能 " 走快、走遠 "。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
量子教育，核心管理團隊來自浙江大學，秉承「以知識推動創新 · 讓客戶更具價值」的使命，鏈接全球優質教育培訓資源，促進知識的創新、傳播與共享。
自 2017 年成立以來，成功打造知識 IP2000+，在線課程累計曝光 120 億 +，已爲 35000+ 企業提供優質在線内容、特色線下面授、在線學習平台以及創新解決方案等人才培養創新服務。
分享、點贊、在看，3 連
