The following article is from 華夏基石管理評論 Author 彭劍鋒薛冬霞
作者 | 彭劍鋒 華夏基石集團總裁，中國人民大學教授、博士生導師；薛冬霞 華夏基石管理咨詢集團高級合夥人
來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
企業要以内在的确定性來應對外部的不确定性，所謂内在确定性就是回歸初心，回歸信念與信心，回歸文化價值觀與戰略共識，就是回歸使命驅動的企業家與幹部隊伍建設，重塑企業家與幹部隊伍的事業激情，激發幹部的持續奮鬥精神與帶隊伍打勝仗的鬥志。
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在日益不确定的複雜的百年大變局新時代，中國企業家與幹部普遍面臨方向迷失、價值觀迷惘、面對高度複雜與不确定的外部環境而不知所措的境況。
因此，企業要以内在的确定性來應對外部的不确定性，所謂内在确定性就是回歸初心，回歸信念與信心，回歸文化價值觀與戰略共識，就是回歸使命驅動的企業家與幹部隊伍建設，重塑企業家與幹部隊伍的事業激情，激發幹部的持續奮鬥精神與帶隊伍打勝仗的鬥志。
企業家精神與企業文化
是組織能力之魂
偉大的企業家都是偉大的夢想者和立意高遠的事業目标追求者，堅持長期價值主義者
企業家精神與企業文化是組織能力之魂，是企業組織能力發展不竭的動力源泉，企業家的自我超越與團隊領導力是企業組織能力建設的第一能力要素。
因此隻要打造出基于文化價值觀的團隊領導力，企業就可以聚集所有力量，從而形成強大的凝聚力與戰略牽引力，實現企業家從個人智慧到團隊智慧、從企業家個人能力到互補性團隊領導力的轉型升級。
要打造一個堅強、有凝聚力的高層領導團隊，首先企業家要有一個偉大的夢想與事業追求目标，并努力找尋到認同并相信它的優秀人才，讓有才華的人覺得追随這個老闆幹一定能成大事，有人生意義和價值，這樣就可以凝聚優秀人才全身心投入組織的事業之中。
企業家不應單一地追求掙錢發财，而應有超越利潤與财富之上的追求。許多企業活不長、做不大的主要原因是企業家心死了——死在目标追求封頂、進取精神不足、格局小上。
許多企業家小富即安，人生迷惘，隻是做生意掙錢而不是做事業，沒有做大做強企業的追求與格局。所以企業要學中國共産黨，首先企業負責人要像中國共産黨那樣有遠大的事業追求，有崇高而接地氣的使命。
未來中國企業追求的目标就是要成爲世界級領先企業、産業領袖，或者成爲細分領域産業隐形冠軍，眼光要高遠，尤其是要從短期投機逐利，真正轉向長期價值主義，真正爲客戶創造價值，爲社會的文明進步、爲人類對美好生活的追求做出貢獻。
1994 年，華爲銷售額 8 億元人民币，那時華爲的競争對手愛立信、 諾基亞的銷售額爲二三百億美元，而任正非在員工内部講話中提出 " 十年後，全球通信行業三分天下，華爲必占其一 " 這樣一個當時看似 " 膽大包天 " 的目标。因爲有着明晰的方向和目标牽引，終于在 2009 年成爲現實。
縱觀全球世界級企業或隐形冠軍企業的發展史，每一個優秀企業都經曆了至少兩次經濟周期的生存考驗。隻有經曆數次經濟周期的摔打，具備穿越經濟周期健康發展的能力，持續進步的企業才是真正的可持續發展的好企業。
中國企業要穿越經濟周期，具備抗經濟周期的可持續生存能力，對于企業家而言，最稀缺、最寶貴的價值取向與思維方式是 " 長期價值主義 "。
摒棄投機與機會主義，以長期價值主義穿越經濟周期，是中國企業與企業家面向未來，實現持續增長的不二選擇。
所謂長期價值主義，就是确立宏大而長遠的目标追求，長時間爲之奮鬥，心無旁骛，以足夠的耐心和定力，長期堅持做好心中認定的大事或事業。長期價值主義是我們這個時代最稀缺而又最寶貴的思維方式，也是企業最重要的資産。
中國社會發展到今天，爲什麽要倡導長期價值主義？從宏觀上看，中國已成爲世界第二大經濟體。但單一的以 GDP 爲核心的短期政績價值導向，快速緻富的社會文化氛圍，在引領中國經濟高速發展的同時，也帶來了諸如對環境的破壞、資源的粗放式投入與浪費等問題。
對物質财富增長的單一追求，導緻了貧富差距的拉大，社會矛盾的激化。社會财富的急劇增加，并沒有帶來民衆幸福感的提高。顯然，這種經濟發展方式難以持續，隻有奉行長期價值主義，才能引領中國經濟轉換發展動能，以新質生産力驅動中國經濟走出追求短期 GDP 規模發展的陷阱，實現中國經濟的高質量發展。
從微觀角度看，中國企業發展到今天，要适應複雜多變的不确定環境，要提升抗經濟周期的生存能力，要抓住數字化與智能化時代的戰略新機遇，企業家與企業必須回歸初心、回歸基本價值，必須進行認知與思維的革命，而其中企業家最需要改變的地方，就是要建立長期價值主義思維。
企業家要善于抓機會、順勢而爲，但不能機會主義、搞投機，如急于求成、等不及、畢其功于一役、賭一把的心态；走捷徑、掙快錢、撈浮财的思維慣性；盲目多元化、不專注、不聚焦的成長路徑；不願意也不舍得在人才、技術、管理這些軟實力上去做長期投入；不關注産品如何真正爲客戶創造價值……
因此，企業家還是要回歸到長期價值主義，就是回歸到客戶價值，回歸到企業追求長遠的發展。中國當下也有少部分擁有長期價值主義的企業，如華爲等，這使它們擁有了全球競争力。
雖然我國許多企業把産品賣到了全世界，但真正具有全球視野和格局的企業家還是不多的，具有全球競争力的企業總的來說是微乎其微的。
2019 年《财富》世界 500 強排行榜中，上榜中國企業（含港澳台） 數量達 129 家，超過了美國企業上榜數量。但客觀來講，絕大多數上榜的中國企業，本質上還是 "500 大 "，稱不上 "500 強 "。
在産品技術創新上，在參與國際标準制定上，在品牌價值與盈利能力上，中國企業與歐美企業的差距仍然很大，中國企業主要還是依靠低勞動成本優勢、高資源投入，還是沒有真正在技術、人才、品牌、管理這些決定企業長期發展的要素上去下功夫。
這導緻了長期價值主義的缺失，使許多企業做大以後，離客戶越來越遠，越來越失去爲客戶創造價值的能力及對客戶需求敏捷反應的能力。衆多企業還是機會導向，戰略定力不足，戰略不專注、業務不聚焦，盲目多元化，最後弄了個一手爛牌、一地雞毛。
在确定性與不确定性共存的當下，中國企業隻有以客戶爲中心，奉行長期價值主義，從機會成長轉向戰略成長，從野蠻成長轉向文明成長，從規模成長轉向品質成長，才能真正提升全球競争力。
明确和貫徹企業使命
1. 企業要有清晰的使命與願景
所謂使命，是企業存在的理由，也是企業爲社會所能做的貢獻與價值，願景是組織成員所要追求和達到的未來狀态。彼得 · 德魯克說：企業是社會的器官。企業不是爲它自身而存在，而是爲實現特定的社會目标而存在，爲滿足社會、社群以及個人的特定需求而存在。
這就像我們的心肝脾肺，不是爲了自己而存在，而是爲了機體健康存在一樣。
在中國共産黨的曆史上，有過太多山窮水盡、彈盡糧絕的時刻，但是共産黨人之所以能挺過來，靠的就是堅定的信念和執着的使命追求。
以紅軍長征爲例，紅軍曆時兩年，途經 14 個省份，在裝備精良、數倍于己的國民黨軍隊的圍追堵截之下，翻越幾十座大山，跨過幾十條大河，穿越兇險的草地、沼澤，翻過寒冷、陡峭的雪山，勝利實現戰略大轉移，最長行程約二萬五千裏。
這是他們在衣不蔽體、食不果腹、裝備極差的物質條件下完成的壯舉。紅軍出發時總人數爲 20.6 萬的四路大軍，結束時僅剩 5.7 萬人，而犧牲在長征路上的營以上幹部就達 430 餘人。長征的勝利是紅軍以精神力量戰勝了自然力量的偉大宣言，如果沒有強大的信念支撐，這支隊伍可能早就散了。
同樣，企業要聚合天下優秀人才，激發人才的創造力和奮鬥精神。首先要有明确高遠的目标追求，有共享的使命和願景。
道不同，不相爲謀，如果組織成員目标追求各異，" 同床異夢 "，就難以形成組織凝聚力。隻有在共同使命與事業目标層次上的凝聚力，才是持久而牢不可破的凝聚力，基于單一利益導向的凝聚力都是短暫和不牢固的。
任正非在談到華爲的組織能力建設時，專門寫了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。他在這篇文章中指出：水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風……同樣是溫柔的東西，火箭可是空氣推動的，火箭燃燒後的高速氣體，通過一個叫拉法爾噴管的小孔，擴散出來的氣流，産生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。
像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔裏噴出來，就可以用于切割鋼闆。可見力出一孔其威力……平凡的 15 萬華爲人，25 年聚焦在一個目标上持續奮鬥，從沒有動搖過，就如同是從一個孔噴出來的水，從而産生了今天這麽大的成就。這就是力出一孔的威力。
對于使命，企業要回答的是：
企業爲什麽而存在？
企業所能提供的獨一無二的價值是什麽？
企業爲誰提供價值？
企業通過何種方式提供價值？
企業隻有明确自己的使命與價值，才能找到立身之本，凝聚一切可以凝聚的力量。比如在企業管理界非常有影響力的《華爲基本法》第一條，就開宗明義地提出華爲的目标與追求是 " 在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、锲而不舍的艱苦追求，使我們成爲世界級領先企業 "。
據《華爲基本法》的起草人之一黃衛偉老師講，最初寫的是在通信領域實現顧客的夢想，任正非把它改爲 IT 領域，最後在華爲高層讨論定稿的時候，定位成電子信息領域，就是爲了更好地聚焦。
爲什麽是實現顧客的夢想，而不是實現顧客的需求，滿足顧客的需求，滿足顧客的期望？因爲當時很多華爲的年輕人畢業于名校，風華正茂，懷揣夢想，但這些夢想都是技術的夢想，沒有人去談顧客的夢想。
任正非擔心如果隻追求最先進的技術，會給企業帶來問題：一方面從商業的角度來看，這就可能導緻超越了顧客的需求與企業所能承擔的成本；另一方面過多地采用先進技術，可能會影響産品的可靠性與穩定性，而顧客最重視的實際上是穩定性，尤其是通信設備要在網絡上運行，一旦出現故障，就會造成大面積的癱瘓，這是企業不能承受之重。
因此，華爲要通過明晰 " 實現顧客的夢想 " 讓員工們知道技術隻是手段，手段服從于目的。
清晰的使命闡述和使命定位，可以解決企業在發展過程中可能出現的很多問題，讓企業未來的發展有章可循。
企業要建設組織能力，首先需要有明确的組織使命與組織價值觀，再形成組織規則，進而累積組織知識，不能 " 下跳棋 "。這是筆者在輔導企業中總結出的 " 帶血的經驗 "。有了組織知識的沉澱，組織能力就可以脫離個人能力而存在，從而基本上可以确保企業良将如潮。
好多企業認爲自己組織能力不行，一上來就要求做組織能力帶教，跳過了上面的步驟，而企業價值觀尚不明晰、組織結構尚不合理，這就是典型的頭疼醫頭、腳疼醫腳。
2. 企業要宣貫自己的使命、目标與追求
企業有了自己的使命、目标與追求，隻是完成了第一步，還需要對自身的目标與追求不斷地進行宣貫，使之得到員工發自内心的認同與支持，并轉化爲行動指南。
中國共産黨 " 爲人民服務 " 的宗旨，從建黨伊始，就一直在宣貫。我們可以想想在周圍見過多少 " 爲人民服務 " 的标語——有寫在牆上的，刻在石頭上的，印在書包、茶缸上的，正是這種立體式的宣傳，讓 " 爲人民服務 " 成爲黨員的信條。
同時，中國共産黨也通過各種黨内教育，比如常規的 " 三會一課 "、幹部教育，讓 " 爲人民服務 " 成爲黨員的信仰，還通過正面典型示範和反面警示教育，讓 " 爲人民服務 " 不斷深入人心。
正面示範有雷鋒、焦裕祿、孔繁森、任長霞等；反面的警示教育，有張國焘、周佛海、黃克功等。中國共産黨正是通過正面示範和反面警示，讓 " 爲人民服務 " 的理念與黨員的實際工作更好地相結合。
現在中國很多企業，在不斷地學習之後，認識到了組織使命的重要性，也組織人員甚至聘請專業的咨詢公司，爲企業編制了自己的使命、願景和價值觀。
但很多時候，這些使命、願景和價值觀，一方面沒有在企業形成共識；另一方面，這些使命、願景和價值觀在編制好之後，沒有進行宣貫，沒有真正把使命轉化爲組織決策和員工日常行動的指南和依據，導緻使命描述和日常行爲兩張皮。
隻有推動組織的價值主張、願景、使命、價值觀落地與踐行，才可以真正對優秀的員工形成強大的激勵，讓員工感受到自己工作的意義，從而全力投入。
3. 企業要堅守并踐行自己的使命與價值觀，不忘初心
同仁堂應該是中國壽命較長的企業之一，至今已有 350 多年的曆史。爲什麽它能曆經歲月更叠，挺過紛飛戰火，發展至今？
其中一個非常關鍵的要素就是同仁堂人一直堅守的 " 兩個必不敢 " —— " 炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力 "，意思是不管藥品的制作過程有多煩瑣、工藝有多複雜，都不敢節省一點步驟；爲了保證藥品質量，不管藥材有多貴，都不敢減少原材料。這樣的理念讓同仁堂總是能提供貨真價實的産品，最終赢得顧客，走到今天。
《史蒂夫 · 喬布斯傳》則提到喬布斯如何貫徹 " 蘋果要生産出改變世界的産品 " 這一使命。
1983 年，蘋果公司推出麥金塔計算機前夕，追求完美的喬布斯不斷要求工程師 " 繼續改進，還要更好 "。工程師肯尼恩和團隊拼命加班，結果還被喬布斯批評計算機開機速度 " 太慢 "。
工程師們又不眠不休改進了幾個星期，喬布斯還是說 " 不行 "。工程師們已經絕望，說已經改無可改了。這時喬布斯忽然問肯尼恩：" 如果開機的速度再快十秒，就能拯救一個人的命，你做不做？" 肯尼恩不明就裏：開機速度與人的生命有什麽關系？
結果喬布斯邊走邊算，并問肯尼恩：如果有 500 萬人每天打開一次計算機，每次節省 10 秒的開機時間，每天就能省下 5 000 萬秒，一年下來就是 3 億多分鍾，這有多長？" 那是 10 個人的一生！" 雖然理智上已經不想再改動，但一想到一個小小的改變可以省下 10 個人一生的時間，肯尼恩又帶着團隊繼續奮戰，最後他們成功地讓開機時間縮短了 28 秒，整整省下了 "28 個人生 "。
美國陸軍原參謀長喬治 · 凱西說：清晰和簡單是複雜與不确定的解毒劑。越是面對動蕩的環境越是需要堅如磐石的信念、信仰、價值觀作爲支撐，讓複雜的事情變得清晰、簡單，從而更接近自己想要實現的目标。
反觀很多企業在做大之後，忘了自己的初心與使命，盲目多元化。但無論是大型民營企業，還是中小型民營企業，在多元化發展過程中， 普遍存在盲目多元化、投機心理太強、缺乏整體資源布局等問題，最後不僅沒能壯大企業，反而嚴重危及原有主業，甚至讓企業倒閉破産。
使命是企業存在的理由，企業需要明确自己的使命是什麽，才不會被各種風口、" 機會 " 牽着走，才能心無旁骛，向下紮根。中國共産黨走過百年，依然能蓬勃發展，非常重要的一點在于堅守 " 爲中國人民謀幸福，爲中華民族謀複興 " 的使命。對企業來講，考慮清楚自己的使命是什麽，以及如何腳踏實地去踐行，是一件無比重要的事情。
将以客戶爲中心、全心全意爲
用戶服務作爲一種組織信仰
1. 貼近市場，傾聽客戶的聲音，全心全意爲用戶服務
企業要圍繞客戶做對客戶有價值的事情。員工要時刻關注客戶在想什麽、需要什麽，而不是隻關注領導想什麽。企業要打造以客戶爲中心的組織體系。
在以客戶爲中心方面，華爲堪稱典範。任正非曾說：" 華爲走到今天，就是靠着對客戶需求宗教般的信仰和敬畏，堅持把對客戶的誠信做到極緻。"
華爲的價值觀是 " 以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥 "。其實以奮鬥者爲本也是以客戶爲中心。因爲在華爲看來，隻有爲客戶創造價值才是奮鬥，如果沒有對客戶産生價值，再辛苦也不叫奮鬥。比如加班加點設計和生産不爲客戶所需要的 BP 機，不是艱苦奮鬥。
《華爲公司人力資源管理綱要 2.0》對以客戶爲中心進行了詳細的闡釋，主要包括以下幾點：
以宗教般的虔誠對待客戶需求，重視普遍客戶關系，構築戰略夥伴關系。
質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求。
以客戶滿意度作爲衡量公司内一切工作的基礎準繩。
" 深淘灘、低作堰 "，通過産業共赢建立公司發展的良好環境。
華爲更是明确 " 爲客戶服務 " 是華爲存在的唯一理由。公司所有的一切行爲都可歸結爲爲客戶提供及時、準确、優質、低運作成本的服務。以客戶是否滿意作爲工作唯一衡量标準。
華爲以客戶爲中心的理念，不僅停留在文檔裏，更是落實在行動中。2022 年 3 月 14 日，任正非簽發文件，減免華爲公司内部服務類商戶租金，其中，免租 6 個月，減租 9 個月，合計減免租金 15 個月，已收取租金在 3 月月底前退還完畢。
可能很多人認爲華爲财大氣粗，這點租金對華爲而言就是九牛一毛，其實 2021 年的華爲非常艱難。2021 年 12 月 31 日，華爲輪值董事長郭平發表新年緻辭稱，2021 年預計全年實現銷售收入約 6340 億元。而 2020 年該數值爲 8914 億元，同比下降 28.9%。這是華爲此前五年來收入情況首次出現下滑，并且是大幅度下滑，相當于倒退了四年，大約回到了 2017 年的水平。
不過，郭平表示，在華爲面臨一系列挑戰的時刻，隻有和全球夥伴們緊密合作、不懈努力、共克時艱，才能 " 多産糧食、做強根基 "，才能 " 活下來、有質量地活下來 "。
華爲減租的消息刷爆餐飲人的朋友圈，有人評價：" 值得尊重的企業一定不隻是大，更多的是公心！" 還有的稱其是 " 中國好業主 "" 中國好房東 "。
2. 客戶利益與客戶價值高于一切
當企業跟客戶利益發生矛盾的時候，要堅持客戶利益與價值大于一切。企業生存和發展的根基是客戶，客戶價值是企業價值的來源。企業要一切以客戶爲中心，爲客戶創造價值。企業隻有爲客戶創造價值，才會具有持續的生命力。企業什麽時候背離了客戶的價值，違背了以客戶爲中心的理念，就會被客戶抛棄。
華爲地區部交付原副總裁、大 T 系統部部長胡偉曾分享他在華爲的一段經曆。
2004 年，大年三十早上，送走所有員工，我做完最後一個程序的備份，拉着箱子坐上綠皮火車回西安老家，結果剛到洛陽，客戶打電話說系統很不穩定。我試了幾條短信，要不發重，要不沒發出去，這意味着我必須回到鄭州，回到客戶機房。
我當時實在惱火，覺得已經兩年沒回家了，真想撂挑子不幹了，但最終還是受使命感的驅使，在洛陽下了火車。回到鄭州已經下午 6 點，聽到外面鞭炮聲隆隆，我說不出的心酸，拎着箱子去了客戶機房，改代碼、調試系統。晚上 11 點多，客戶端了一碗餃子，陪我過年，一直到次日淩晨 4 點，直到系統基本穩定爲止。
還有一次，華爲的領導來拜訪客戶高層，早上 8 點半機房還沒有人，領導就要給我們打電話。結果，客戶主動幫我們開脫，說他們太辛苦了，讓他們多休息一會。河南的客戶已經徹底被我們感動。同期的競争對手還有兩家外企和兩家國内企業，隻有華爲人這麽幹。華爲的産品最開始就這麽做起來的。
華爲公司提倡高級幹部要有海外經驗，我就申請去海外。我想去的是荷蘭阿姆斯特丹，調令下來目的地是尼日利亞。去的時候，女兒剛出生，沒辦法，再舍不得，我也得去。當時，尼日利亞瘧疾橫行，這種病主要靠蚊子傳播，沒有辦法控制，還有緻死的可能。雖然家人給我帶了 7 頂蚊帳，一個月後我還是得了瘧疾。
在去見客戶的路上聽到槍響，我們趴在地上 4 個小時，沒被槍打死卻差點被太陽曬死，當時非洲地面溫度 37 ℃。一個兄弟情緒失控，号啕大哭，并且完全不知道自己在哭。起來之後，我說去機房。
大家覺得我瘋了。到了機房，我們把客戶徹底感動了。客戶覺得我們是戰士，而不是工程師，這也爲後來簽下 1.04 億美元的合同，并爲華爲 " 扳掉 " 友商奠定了基礎。
曾有一位鄭州的客戶問我：你們華爲人爲什麽這麽拼，好像工資跟其他上市公司也差不太多？我不知道該怎麽回答，就想起了大課培訓時，老師講的一句話：" 爲客戶服務是華爲存在的唯一理由。" 結果這位客戶很嫌棄這個回答，覺得我至于這麽上綱上線嘛。但當我最後離開鄭州的時候，那位客戶那天早上請了假，陪我坐大巴送我去機場。
企業隻有在乎客戶，客戶才會在乎企業。隻要企業堅守客戶價值和客戶利益高于一切，并能用實際行動滿足客戶需求，企業就是行駛在正确的軌道上，成功隻是時間問題。
3. 要相信和發揮客戶的力量
在互聯網的推動下，客戶（在 C 端也被稱爲 " 粉絲 "）要比過去對企業的影響大得多。他們可以自願爲企業宣傳，維護企業聲譽，爲企業的經營管理提供建議、付出真金白銀。
相關數據顯示，從平均購買力來看，品牌粉絲的消費力比非粉絲人群高出約 30%；而且從品牌線上營銷活動的轉化率來看，各行業品牌粉絲轉化率更是明顯高于非粉絲人群，比如蘋果公司，在 10 億 " 果粉 " 的狂熱擁護下，公司市值連續 5 年全球第一。
小米社區官方論壇和小米粉絲（内部稱爲 " 米粉 "）對小米的成就也是功不可沒的。剛開始，" 米粉 " 們自發地在論壇交流手機使用技巧和心得，了解小米最新動态，參與活動互動，甚至向小米公司提設計建議。
後來，小米公司也不斷有意識地培育社區意見領袖，邀請資深用戶參加小米公司的産品發布會，通過有吸引力的活動，比如贈送發布會門票的方式，調動粉絲們的參與熱情。打開小米社區官方論壇，有成百上千回複數的帖子比比皆是，" 米粉 " 們的熱情和力量可見一斑。
可以說，小米公司就是在 1.7 億 " 米粉 " 的支持下，拿下 5 年銷售 1.6 億部手機的驕人成績，這爲小米公司的成功奠定了非常重要而堅實的基礎。2021 年 3 月 30 日，小米宣布造車，在發布會上，雷軍表示也是在一定程度上受到了 " 米粉 " 的啓發。由此可見，客戶是企業産品改進與市場品牌推廣的主要力量。
