" 挺好，省下了 3 分 &200 元。"
3 月 21 日，星巴克官宣上線了 " 沿街取 " 服務。這項服務旨在讓在途用戶在不下車的情況下，通過高德地圖下單、由星巴克店員将咖啡送到路邊臨停點，從而省下用戶停車繞路取餐的時間。目前該服務率先在京滬兩地開始運營。
這條官宣信息很快就在星巴克用戶群體裏廣泛傳播，在各個推文下面最高贊的評論便是開頭的這句網友 " 玩梗 " ——三分 200 元。
以汽車爲載體的街邊零售一直是被忽略的場景，這句 "3 分 200 元 " 多少體現了在途用戶們在過去 " 街邊消費 " 的難處。幾乎每一個駕駛員，可能都經曆過 " 奶茶咖啡就在路邊，拿到手卻要多花 15 分鍾 " 的尴尬時刻。
但 " 車上零售 " 其實是一個龐大的需求。從 2021 年起，中國便已經是全球最大的汽車保有量國家。其中，僅京滬兩城的汽車保有量就超千萬輛。兩地每天有百萬級的白領用戶，通過開車實現上下班通勤。但由于核心辦公區價格昂貴，餐飲很難負擔起自帶車道的 " 汽車餐廳 " 模式。
此次星巴克開創的 " 沿街取 " 服務，相當于用 " 到車服務 " 取代了過去傳統的 " 車道服務 "，其實是用很輕的負載去撬動汽車零售市場的一次嘗試。
" 爲顧客多走一步 "
但是像 " 沿街取 " 這樣的 " 在途服務 " 絕不是一件簡單的事情。即便是在過去 10 年的 O2O 浪潮的時候，也幾乎沒有人走這樣的商業模式。
這是因爲 " 沿街取 " 這樣的服務，對數字化工具的精準性和門店的運營能力同時都提出了非常高的要求。不僅門店對用戶的到達時間預估要準确，門店本身的運營體系也要精準。
張淩雲是星巴克中國數字創新副總裁，在她看來，上線 " 沿街取 " 就是一件正确的事情。 " 我們是一家做人文聯結的公司，星巴克願意爲顧客多走一步。" 張淩雲說。
張淩雲第一時間就想到了以地圖作爲整套解決方案的底座。
地圖幾乎是一個完美的能力載體。一方面，地圖是擁有最精準的路線規劃和時間預期的産品。通過與地圖合作，星巴克可以知道用戶的出發時間以及到達門店的時間，從而合理規劃咖啡的制作和送出時間。另一方面，地圖導航的滲透率極高，幾乎所有用戶手機裏都會有地圖導航，星巴克可以通過地圖與用戶進行交互，提示咖啡的制作和送出情況。
這樣一來，用戶與星巴克之間在數據層面的信息差就被工具徹底打通了。星巴克能預測用戶，而用戶也知道咖啡情況，雙方心裏都有底了。
但僅有數據互通是不夠的，如何将這套底層能力與星巴克的内部運營體系嫁接到一起，從而讓這套業務邏輯能夠真實落地呢？
答案是門店中那台打印小票的小票機。
目前，從用戶下單到取咖啡，星巴克門店小票機會出三次票。第一次下單通知，第二次是制作提醒，第三次是送出提醒。
首先，小票機本身就是門店内運營體系的指令窗口，沿用設備不會給運營流程帶來額外的負擔。其次，店員無需知道車輛的具體情況，所有關于車輛、制備、送出的決策時間點，都由星巴克背後的數字化體系做出，也就避免了店員受更多複雜因素的幹擾。
其中，制作和送出是兩個最爲關鍵的指令節點。
制作時間不能太長，否則會降低咖啡的風味；同樣也不能太短，否則門店制作能力可能會被擠爆。送出時間同理，用戶不能等待店員，但店員同樣不能離店太久。
" 沿街取 " 綜合體驗下來，用戶拿到咖啡後第一口的還原度是很高的。
對于很多注重口感體驗的白領用戶來說，出餐到入喉的時間更短或許可以成爲 " 沿街取 " 的一大優勢，從而很好地補充星巴克的服務半徑。用戶用 " 沿街取 " 功能可以喝到像門店裏現場點單一般剛出爐的咖啡。
" 一個注定誕生在中國的數字零售創新 "
" 沿街取 " 能夠落地，首先要歸功于中國的數字化基礎确實很成熟。
這種成熟一方面是 " 工具生态 " 意義上的：比如高德地圖的底層能力和業務發展方向，與星巴克的 " 沿街取 " 服務很契合，用戶可以在地圖上很方便地進行零售購買和支付。另一方面也是 " 數字化文化 " 上的：我國用戶的數字化能力普及程度很好、工具的滲透率很高。當一個新産品推出的時候，用戶接受度很高，也很快就會自己上手使用了。
從某種角度而言，" 到車服務 " 的市場空間理論是可以無限大的。
畢竟 " 汽車餐廳 " 需要一個物理的載體，而數字化助力的 " 在途服務 " 可以通過省下這個物理載體，最後複用到所有的品牌門店餐館中。從而讓整個車輛内的零售場景從過去 " 加油站的後備箱 "，走向了 " 所有道路的駕駛座 "。
這有點像我們過去的電子支付。我國事實上跳過了信用卡和 POS 機的階段，省下了大量的冗餘設備資産投入，轉而擁有了更高質量的數據能力和服務體系——既然數字化過去能越過 POS 機，如今也能跨過汽車餐廳車道。
這與過去的 O2O 數字化卻也不完全一樣。
因爲它不是一種過去簡單的數字化工具主導的革命。通過加入一種數字化鏈接的平台，建設一個中台式的服務體系，把整個行業都裝進去的模式已經不再通行了。相比于簡單地使用數字化工具，我們要重新審視數字化背後承接的組織能力。
數字化與組織不再是前者向後者賦能的關系，而是兩者要相向而行才能獲得更深入的結果。因此即便是這種模式被星巴克和高德地圖跑通了，也絕不是所有餐飲品類和品牌都能夠高效支持這樣的 " 在途 " 場景服務。
星巴克中國數字創新副總裁張淩雲
張淩雲在談到城市和門店選址的時候，還提出了一個标準：
這個城市有多少門店适合路邊停車，其覆蓋率能否讓滿足大部分的常見線路，足以讓 " 沿街取 " 服務可以成爲大家生活便利的一部分，讓大家打開地圖導航基本都能穩定享受到這項服務。
張淩雲計算了一下，未來一年星巴克可以開出 1000 家左右 " 沿街取 " 服務的門店，相當于目前星巴克門店總數的六分之一。
而相比于一些 " 零售大詞 "，張淩雲更多将 " 沿街取 " 服務看作是一種 " 第三空間 " 邊界的延伸——
" 當用戶和星巴克雙向奔赴，用微笑把這杯咖啡交付到客人手裏的時候，那個聯結也很有意義。就像你在門店說‘這杯咖啡好了，小心燙’是一樣的。"
所以，數字化是一種工具性的視角。有這個視角很重要，但你要用這個視角去做什麽，背後的原點同樣重要。而類似基于行業業務的底層思考，才是驅動數字化向更深處前進的源動力。
文内圖片來源：星巴克中國
