近日，汽車降價的話題上了熱搜，" 超 30 個品牌加入價格戰，汽車行業面臨劇烈洗牌 "！
"21 萬的雪鐵龍 C6 全是問題，12 萬的 C6 ‘完美無瑕’ "，汽車降價大亂鬥中消費者的一句調侃，折射出了消費者最核心的需求——價格足夠低。
然而在汽車行業，從 2000 年垂直門戶的混戰，到 2017 年汽車新零售的平地起風，再到 2019 年 " 彈個車 " 等平台高光亮相，300 多家企業鏖戰至今，仍未催生出一個類似 " 千億拼多多 " 的超級平台。
一方面，中國躍居世界第二汽車出口國，市場蛋糕如此之大；另一方面，傳統汽車銷售受疫情和新消費群體影響持續虧損，傳統汽車銷售轉型已迫在眉睫，汽車經銷商們走到了必須要改變的十字路口。
汽車行業的劇烈洗牌，能否促生出第一個汽車新零售的 " 拼多多 "？汽車行業未來将維持在低價模式嗎？
前幾天，作爲汽車新零售行業率先成功吃螃蟹的人、會買車創始人、瑞達集團董事長、混沌創商院 5 期校友劉偉做客混沌直播間，同大家一起分享新時代汽車線上化業務拓展的 " 真經 "。
他如何在汽車大變局的前夜微中見著、取得成功的？他采用的新零售的商業模式是怎樣運行的？如何挺過了轉型期間的至暗時刻？又留下了哪些可以規避的血淚教訓？
分享嘉賓：劉偉 混沌廣深創商院 5 期校友 會買車創始人
教練：郭骎 混沌創新教練 混沌創商院增長負責人
以下内容整理自 " 創商讓改變發聲 " 混沌創商院校友案例直播 Vol.11：
從汽車銷售到行業變革者
2004 年，我進入汽車行業，做了 5 年的汽車銷售。2009 年，我開始創業，事業高峰期同時擁有 38 家 4S 店。
2009 年到 2012 年是國産汽車的爆發期，我們每年都能賣出 5000 台車。但我一直清醒地知道，這并不是我自己厲害，能夠取得這樣的成功是自己站在了行業的風口上的緣故。
汽車行業是一個超過萬億的市場，買賣、修理、金融、售後，任何一個子市場都有着很廣闊的空間，但哪怕馬雲、馬化騰、日本首富孫正義都在其中有所投入，卻仍然沒有被互聯網颠覆。
因此，我一直想把自己多年累積的經驗、想法運用到汽車行業之中，用自己微小的力量來改變一下行業的格局。
2018 年，爲實現這個夢想我選擇再次出發，創建了 " 會買車 " 這一汽車新零售銷售平台，目前平台已經完成了 0 到 1 的布建，不僅實現了正向盈利，并且盈利水平在行業内處于領先地位。
曆經 4 年的發展，我們已成爲汽車電商流量變現 TOP1 平台，全網粉絲量超過 2000 萬，一年的銷售額接近 6 個億。
汽車行業困境與會買車的破局
中國汽車行業已進入存量狀态，身處 " 滞脹 " 期的汽車流通行業以中心化的 4S 店模式爲核心，信息不對稱、資源不對稱、資本不對稱現象導緻行業資源配置效率低下，廠家普遍存在囤貨現象，空有生産力，新的銷售渠道無法打通，銷售業績遲遲無法提升。
目前的汽車行業有自主品牌、合資品牌和豪華品牌三個系列。
豪華品牌接近于全線虧損，包括奔馳、寶馬在内，所有豪華品牌将近 80% 的店面處于虧損狀态之中，隻有小部分位于北上廣深這些核心城市的門店可以依托較好的售後服務來支撐整體的業績。就連疫情前一直加價的保時捷，在疫情之下也完全喪失了原有的優勢，開始打折了。
合資品牌中，韓系中起亞已經不行了，現代也隻剩半條命，法系的标緻、雪鐵龍處于邊緣位置，德系中的大衆銷量也是大幅下滑，美系中的雪佛蘭、通用已經到了以價換量的境地。
相對而言，現在自主品牌的日子稍微好過一點，去年比亞迪異軍突起，成爲整個行業的黑馬。
由于汽車屬于重資産投入行業，許多豪華品牌至少有 2000 萬到 1 個億的投入資金量，即使市場狀況不好，它們也能熬很長時間，因而沒有發生大規模的倒閉潮。
我們的 STBTC 商業模式
我們在 B 端和 C 端有着不同的商業模式。
在 B 端，一方面，我們與主機廠汽車品牌進行深度合作，通過定制化讓産品在市場重新煥發活力。目前我們跟奇瑞、江淮合作了兩款定制車，在這樣的方式之下，我們可以幫助這些品牌重新梳理它的客戶群體，并重新看到其客戶群體的優勢，以打造出全新的營銷渠道。
另一方面，我們賦能 2800 個縣域汽貿店及下沉市場，陪他們一起改變傳統汽車行業。目前所有的 4S 店都集中在一線、二線、三線市場，但縣域市場裏的主流銷售模式是汽貿店和夫妻店，縣城的消費指數也在持續攀升，整個下沉市場的客戶群體非常之大。
那麽，爲什麽汽車品牌難以下沉？因爲單一品牌在縣域市場的收獲入不敷出。比如，一個品牌在縣城一個月僅能賣五台，這五台的利潤根本無法和投入成本比，所以縣域市場的存在業态隻能是夫妻店、大排檔這一類，這也導緻很多人看中這塊市場卻又無法完成下沉。
縣域市場目前的業态是沒有品牌、沒有供應鏈、沒有服務、沒有産品賦能、沒有流量，而他們沒有的，我們的 " 會買車 " 都有，所以我們能夠賦能這些下沉市場的一些汽貿店，陪他們一起來改變行業。
在 C 端，我們的定位也很精準：
一是做年輕人的第一台車，服務于數千萬的小鎮青年。這些小鎮青年月收入大概在 3 千元到 1 萬元之間，我們要提供的不是改善型産品，而是實實在在的剛需産品。
二是扶持一大群有夢想但缺少一個舞台的年輕人，幫助他們創業的同時，也解決我們渠道裂變的問題。傳統行業培養一名銷售顧問可能需要半年到一年的時間，而我們在五分鍾或者一兩個小時之内就可以培養一個銷售顧問，因爲我們做到了全國包郵、包牌包稅包物流，在會買車線上買車和淘寶購物的邏輯是一樣的。在 " 會買車 " 平台上買台車首付 1111 元就可以包郵到家，僅需要提供身份證和駕駛證。
傳統 B 端痛點 vs 會買車 B 端優勢
傳統 B 端有很多痛點。
第一，十分注重資産。一些豪華品牌僅拿到授權就需要 500 萬到 1000 萬，公關費非常高，不僅需要有雄厚的資金支持，還要有很強的關系。所以，這一行的前期投入非常大，普通人是沒有辦法進入汽車行業的。
第二，品牌太多。今天，競争非常大，無論國産品牌、合資品牌、豪華品牌，在廣州稍微好賣一點的品牌就有 10-20 個門店，可想而知它的 " 吞吐量 "。所以，導緻品牌之間一定會打價格戰，這種情況在國内比比皆是。
第三，競争太大。因爲品牌多，導緻競争非常大。租金成本、人工成本、稅收成本、管理成本逐年上升，但利潤是一直下降的。
第四，管理難度大。現在的管理模式越來越難，90 後、00 後對職業經理人和老闆的要求很高。
第五，産品過剩。因爲汽車産業能拉動周邊産業，各地方招商引資非常願意招引汽車産業，導緻主機廠無序擴張，但事實上并沒有那麽大的需求，所以産品嚴重過剩，低價傾銷導緻整個流程惡性循環。
第六，客流少。過去，受疫情和互聯網的沖擊，汽車 4S 店一度是沒有客流的，一個月連 100 批客戶都不到。我們現在能提早進入汽車行業，做到現在的規模，是時代給予的機會。
那麽，汽車行業到底能不能做？我認爲目前沒有比汽車行業更好的行業。去年中國已經超過德國成爲全世界汽車出口的第二強國，國内汽車行業的存量和增量市場還是非常好的，隻是業态有問題。
我從 2014、2015 年還在盈利的時候，就慢慢關掉了一些不賺錢的店。早期公司成長的速度太快，還有人才培養速度跟不上等一系列問題，這些問題現在想起來都覺得後怕。作爲汽車行業裏深深經曆過這些痛苦的人，從那個時候我就開始思考，怎麽樣避免重複面對這些問題。針對上面這些痛點，我從 2018 起就開始慢慢調整，也形成了我們的 B 端優勢。
第一，門檻低。傳統的車行門店需要 2000 平米，我們的門店隻需要 100-200 平米就可以了。
第二，線上下單，線下提車。傳統的 4S 店需要線下看車，我們完全線上化，跟客戶全程不見面，就像收快遞一樣。
第三，标準化。客戶無論是全款還是分期，都是标準化的操作流程，生産流量過程也是标準化的。
第四，系統化服務。我們有人專門去做金融、做跟單、做服務、幫客戶出保險、幫客戶去上牌，實現了标準化的閉環。标準化流程在汽車行業裏面是颠覆性的突破，我們強行用金融、線上把汽車行業所有的流程标準化，這也是我們能夠複制到全國的核心邏輯。
第五，定制産品。目前，行業内除了我們，沒有任何一個平台、任何一個公司能夠拿到真正的定制産品。這是由于我們過去做傳統 4S 店，幫他們做下沉市場的渠道、做增量市場累積的資源，我們與傳統企業、行業沒有競争關系，所以他們願意在我們這邊做一些嘗試。
第六，無區域化。我們整個标準化的産品實現了無區域限制，在 " 會買車 " 下單之後，我們可以實現全國交付，最遠可以交付到新疆和西藏，這一點跟 4S 店有本質上的區别。
第七，全國統一價格。2019 年，我提出了 " 小公司 " 的概念，要把公司做小，把市場做大。公司員工不到 200 人，但是我們的市場遍布全國。因爲我們是定制産品，享有定價權，所以我們可以控制利潤。如果沒有利潤支撐，我們做不了任何的事情。
消費者痛點 vs 會買車優勢
再來聊一聊消費者的痛點。
第一，價格不透明。5 個人買車有 5 個價格，就看會不會和銷售鬥智鬥勇。這就是價格極度不透明導緻的弊端，也是行業存在的業态情況。
第二，手續繁瑣。談價格、送資料、上牌，還要去 4S 店做精品加裝等等。
第三，提車周期長。一個客戶從買車到提車可能要跑 10 趟以上，完全沒有因爲互聯網的發達而給客戶帶來更好的體驗。
第四，後市場不規範。維修市場不規範，存在把沒有問題的車修成有問題、有問題的車修成大問題的現象。
第五，金融服務不專業。
第六，服務參差不齊。豪華品牌的服務很好，但這也是建立在盈利之上，是客戶花錢買的服務。
而對于消費者來說，會買車很好地消解了這些痛點。
第一，價格統一、透明。無論是誰來我們平台買車，都是一個價，整個線上下單過程都是透明的。所有的環節都做到透明之後，我們就不需要培養那麽多銷售顧問去跟客戶鬥智鬥勇。換句話講，誰都可以來做我們産品。
第二，套餐式銷售。可以将我們理解爲汽車界的肯德基、麥當勞，我們賣的是套餐，1111 首付，月供 2 到 3 千，利息 4.5 厘，全國包郵，包牌包稅。
第三，辦理手續系統化、标準化、提車周期短。僅需要身份證和駕駛證，在線上花一分鍾時間下單，之後在家裏面等車上門就可以了。
第四，無區域化。小公司、大市場的模式，可以讓我們做到全國銷售，18 歲以上、60 歲以下都是我的客戶群。
第五，系統金融解決方案。
第六，一對一智能化管家服務。在購車的整個服務周期裏，我們會有一個專屬汽車管家爲客戶服務，任何事情都可以找他。我們把客戶、金融部門、客服部門、财務等十幾個人放到一個群，辦事流程非常之快，充分保證了客戶的滿意度。
第七，覆蓋汽車全産業鏈。我們做全鏈條的服務，實現産品标準化，把過去行業的重資産變爲輕資産，把小市場變爲大市場，把過去的發展模式完全颠覆了。
我們走過的彎路
過去我們也走過很多彎路。
一是燒錢不專注。過去我們在傳統行業賺了一些錢，所以一開始我們搞得很豪華，整個裝修設計包括入駐花了整整 2 年時間，還找了各種媒體，開全球發布會，但這些跟業務沒有關系，隻是看起來有面子，花掉了很多的錢。在最後關頭我醒悟過來，我們不能再這樣燒錢了。
早期我們有 9 大闆塊，包括出行、維修、養車、社交、電商、傳媒闆塊等等。在那個階段，我們做了一些與自身能力不匹配的事情，燒掉了很多機會。這些路應不應該走？我覺得是應該走的，否則不知道到底錯在哪裏、對在哪裏，接下來應該怎麽走。這種戰略上的極度貪心，導緻我們整個團隊都很茫然。經過兩三年的時間，被市場狠狠教育了之後，我們發現我們的能力不足以去幹這麽多的事情。
二是做百家車的戰略。我們以前是想做百家車，賣所有的車型，争取所有的客戶，而現在我們把沒有優勢的車型全部砍掉，隻賣定制車型。
三是過度營銷大 IP。2019 年，我們布局抖音、快手，覺得大家都玩新媒體，我們也要參與，這樣才會有流量，營銷了很多大 IP。我們做了很多吸引粉絲眼球的事情，粉絲漲得很快，但是卻始終沒有辦法變現。從疫情開始，我們在線上賣了第一台車，才找到了變現的那條路。所以，每個時代都是無數險況和機遇的交織，從 2019 年底到 2022 年底，長達三年的疫情時代之中，我們公司在面臨前所未有的極度困難之下，也催生了線上的新業務。
一個時代的結束，是另一個新時代的開始，時間會倒逼你去改變遇到的困境。今天我們整個平台已經不需要靠某一個大号來引流了，而是通過隻有 200 粉絲、300 粉絲的素人号賣車，一個月能賣 10 台到 20 台車，已經很好了。
基于以上的行業認知，我們開始着手于颠覆原來的固有認知。我們發現，現在是有史以來變化最快的時代，隔兩三天就會出來一個新的概念、新的産品。但無論如何，我始終相信底層邏輯是不變的，我們要做的隻是将看待外界的角度稍加改變。
重新定義人、貨、場
會買車的人、貨、場，是我想着重跟大家分享的 3 個點。
第一，人。傳統企業一個非常大的痛點在于，傳統 4S 店和汽貿店的所有員工都是底薪加提成的雇傭制，所以員工對公司的滿意度很低。解決管理難的問題，其實解決的是員工到底爲誰幹的問題。會買車采用了創客模式，這是一種合夥模式。所有的合夥人進來，爲自己幹，隻有這樣才能解決他們的狀态問題。我們的員工沒有底薪，但是從上午 10 點到晚上 12 點一直都是有人在的。
我爲他們提供了一個創業平台，手把手教他們各種新媒體的手段，怎麽樣做視頻，怎麽樣做直播，怎麽樣帶團隊。一年之後，他們就可以回到自己的家鄉，也就是我的目标市場，縣域市場，開一個屬于自己的門店，自己當老闆，就爲自己幹。
未來企業一定會向合夥人制轉型，這是毋庸置疑的。從 2019 年到現在，我們已經完全打通了加盟店這種合作夥伴模式，并且我已經嘗到了這一項模式帶給我的紅利，一是降低了我的成本，二是提升了員工或者說合夥人的積極性，三是解決了我的渠道問題。
第二，貨。貨一定要實現标準化。爲什麽肯德基、麥當勞能開遍全世界，而我們一些非常好的中餐連全國範圍内都無法複制，就是因爲它們做不到标準化，隻能做到小而美。沒有大規模複制的可能性，市場就做不大。因此，我們從一開始就把一個非标産品強行标準化，整體的服務流程全部打造成傻瓜式。
如果産品可以做到标準化，全世界所有人都可以跟我合作。
第三，場。我們搭建的是一個線上的營銷平台，現在也在着力發展我們的線下交付中心，每個縣域要發展一個交付中心，這個交付中心隻需要 50 到 100 平米就可以，因爲我們服務中大量的場景都不需要客戶來線下。當客戶對你的信任度培養起來之後，你們甚至是可以不見面的。
由于我們的成本低，我們就會比其他的品牌更有優勢。同時，我們避開與一二三線市場的正面沖突，把關注點放到四五線的縣域市場，用混沌的思維模型來講，這就是錯位競争。你會發現我們的産品是非常符合業态的，我們的金融服務鏈、供應服務鏈非常完整，是爲市場量身定做的。
我們的野望
在産業互聯網 1.0 階段，我們将緻力于打造一個總部中央廚房流水線作業平台，通過夯實中台，逐步實現産品定制，打造電銷團隊，進行金融賦能、技術賦能，形成完整的物流供應鏈，并向外拓展到新媒體技術賦能行業。
在産業互聯網 2.0 階段，我們将會複制千城千店，打造萬名創客平台，覆蓋 2800 個縣域市場，實現規模化。
到了産業互聯網 3.0 時代，我們就會橫向造車。現在我們的渠道隻能賣兩個品牌的車，如果我們有 200 個渠道，一個月能賣 5000 台車，那麽我們就會增加第 3 個、第 4 個、第 5 個産品。如果我們有 1000 個渠道，就會賣更多汽車品牌産品，然後實現橫向造車。
目前，會買車隻專注于兩件事情。一是标準化，我們所有的産品和服務必須做到标準化；二是流量，無論是線上還是線下，這終究是一場流量之戰，誰掌握了流量，誰就在市場上掌握了話語權。我們用新媒體取得了第一波公域流量，這些公域流量要轉化成我們的創客合夥人。
新媒體的流量終有一天會枯竭，流量一定會在其他地方做流轉，我們要把它做成一個私域流量，就是把公域的流量留存，把我們的準客戶做成會員，做成我們的私域用戶。我們要用錢來跟他做朋友，比如這些人每給我們介紹一個客戶，我們給他一個 2000 塊錢的月供券，這些月供券是可以提現的。
任何企業，得私域者得天下。公域的流量再大，業績再好，如果沒有私域流量保駕護航，總有一天會走下坡路。最終你會發現，互聯網隻是一個手段而已，買東西的永遠是人，中間平台和渠道隻是變相而已。
今天客戶的心智已經跟上一代消費群體有了非常大、本質上的區别。我們一定要抓住這一波新消費人群的心理，抓住行情再加上互聯網的翅膀，就一定可以點石成金。
我希望會買車不隻是一個低門檻、标準化服務賣車的平台，而是一個創新的載體、一個全新的符号，更是一個标志行業自我革命的象征，象征着傳統汽車行業持續了二十年之久的重資産模式有了革新的曙光，象征着 2800 個縣域市場的汽貿店從業者從此多了一個可依靠的避風港。讓數千萬小鎮青年可以毫不費力地輕松擁有自己的人生第一台車。
這是我的願景，也是會買車誕生的原因。
主持人：汽車的生産制造、産品本身的品控并不控制在流通商的手裏，要如何确保産品本身的品質問題、标準化程度呢？産品本身的市場反饋和評價又是如何？
劉偉：一個産品既要符合受衆的定位，還要保證價格不能太貴，顔值不能太低，但是最重要的還是質量問題。不能因爲我們已經幹出了成績，有很多品牌廠家在和我們做聯動，我們就随便幫他們賣産品，所有的産品到我們這裏都是有質量要求的。産品本身是否存在缺陷，售後服務體系是否健全，給我們的服務是否及時，在這些方面我們是設有一個門檻的，這個産品賣出去之前首先要經過我們的嚴格把關。
主持人：在 2013 年的巅峰時期，你開了 38 家 4S 店，營收額也非常可觀，但是你卻選擇在 2014 年激流勇退，開始進行線上化的轉型，你是如何做出這樣一個有前瞻性的舉措的？
回答：會買車雖然是從 2019 年才正式啓航的，但這個想法已經醞釀了很多年。我們之前是很賺錢，但是賺再多錢也隻是一個汽車經銷商而已，我們無法參與遊戲規則的制定。要想制定遊戲規則，就必須自己打造一個平台。基于第二曲線理念，我們開始推進會買車的發展。此外，基于混沌錯位競争的理念，我們躲開了一二三線城市，主打縣域市場。在後來的發展中，我們還舍九取一，取自身最有優勢的闆塊去發展來單點擊穿，因爲我們的資源不足以去幹那麽多事情，隻有集中資源優勢，才能獲取最有優勢的客戶群體。
混沌創商院
讓業務方向更清晰 團隊更同頻
混沌創商院，混沌學園線下學習第一站，面向企業創始人和高管決策團隊，通過構建「線下業務創新共學場」，從解決業務真問題出發，用 " 一 " 思維打造你的 " 一 " 戰略創新系統，讓你跳出業務，找到本質。2 個月，收獲一套可落地的業務創新增長方案。團隊一起學，還能在方案共創的過程中，達成戰略同頻。
自 2019 年成立以來，混沌創商院已服務 4000 多位企業創始人及核心創始團隊成員，學員企業覆蓋 IT 互聯網、智能制造、文化教育等各行各業。
