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在最近的一次高績效（High Performance）播客采訪中，前Google X首席商務官、科技企業家Mo Gawdat（莫· 喬達特）與主持人Damian就人工智能和創新展開了深入讨論。
談話伊始，Mo就強調了在考慮人工智能對創新的影響時，需要同時關注短期和長期視角。"在短期内，"Mo解釋道，"人工智能正在将智能商品化。我們找到了一種方法，讓人們能夠輕松獲得額外的智力資源。今天可能是40個IQ點，幾年後可能就是500個IQ點。"
Mo做出了一個大膽的預測："在未來5到10年内，99%的人類創新可能不再需要人類直接參與。"這一觀點引發了對創新本質和人類角色的深度思考。面對如此快速的變革，Mo建議企業采取靈活的策略來試驗和采用人工智能技術。他提出："你應該有一個人工智能小團隊，在公司内的一個小範圍内嘗試這些工具，而不冒着損害核心業務的風險。如果工具有效，讓他們回來彙報，然後再做大的決策。"
在采訪的後半段，Mo描繪了一個令人興奮的未來場景，展示了人工智能如何徹底改變個人創業和内容創作。他預測到2024年或2025年，智能人工智能代理可能會根據個人的财務目标和品牌資産，自主完成從内容創作到市場營銷的整個過程。
1:00 什麽是高績效？
3:50 人工智能創新
10:45 着迷于細節
16:53 避開障礙
28:20 變得"無壓力"
45:37 最大的創新殺手
55:56 積極使用人工智能
1:07:40 人工智能的下一步是什麽？
主持人： 大家好，歡迎回到高績效播客，這是我們與Salesforce合作制作的專家小系列的另一集。在這個小系列中，你将聽到Salesforce如何通過像AI驅動平台Einstein 1這樣的産品改變遊戲規則。這種創新之所以成爲可能，全都歸功于他們對核心價值觀的不懈堅持，比如信任、客戶成功、平等、可持續性，當然還有我們今天要讨論的主題——創新。
今天我們有幸邀請到了一位特别的嘉賓，他是前Google首席商務官，一位連續創業者，也是我最喜歡的一本書《解開心結》（Solve for Happy）的作者，他就是了不起的Mo Gawdat。Mo的職業生涯證明了創新的力量，今天我們将深入探讨什麽是創新，以及我們每個人如何在生活中更好地應用創新。
什麽是高績效？
主持人： Mo，非常感謝你今天加入我們。我們通常會從一個問題開始，那就是：對你來說，什麽是高績效？我們可以回顧一下你上次的答案，看看這次是否有所不同。你之前說過，高績效是實現你設定的目标的最有效方式，也就是你所定義的成功。你現在會怎麽說呢？
Mo Gawdat： 現在我會加上"快樂"這個元素。非常有趣的是，在我寫的上一本書裏，我和我的合作者Alice Law緊密合作，她是推動我開始寫《解壓》（Unstressable）這個想法的關鍵人物。老實說，我在生活中取得了很多成就，但從未真正停下來慶祝和享受這些成就。在這個過程中，我們都知道，當你在處理一個有趣的項目時，有些人會把目光放在未來，想着它會是什麽樣子，我如何衡量成功，以及我能多快和高效地達到目标。而你卻沒有真正享受過程，隻是一直在奔跑，表面上告訴别人你在享受，但真正的快樂其實是允許自己去品味每一個經曆。因此，我現在的定義是，在實現目标的同時，保持無壓力狀态下的高效。
主持人： 太棒了！那你認爲爲什麽我們總是陷入那種不停止欣賞和享受我們已經取得的成就的無休止的"跑步機"上呢？
Mo Gawdat： 我認爲這是因爲我們的目标不斷在變化。我們有一種傾向，就是忽視現在，并且低估未來。當你回顧自己的生活、技術或成就時，你不會意識到我們已經走了多遠。看看你現在的這個美麗的工作室，當你每天早上來到這裏時，它可能隻是一個工作場所，對吧？這種驚歎感逐漸消失了。我們往往會忽視已經發生的事情，也不慶祝我們已經取得的成就，并且總是給自己設定一個與當前能力相對應的目标，這個目标在你18歲的時候可能根本不會設定。而正因爲這種跑步機效應，你會發現沒有什麽是被完全品味過的，也沒有什麽被真正視爲成功，因爲總有另一個新的成功定義在等着你。
人工智能中的創新
主持人： 既然我們談到了朝着目标前進的問題，而不是隻關注長遠目标，我想聽聽你對"創新"這個詞的定義。你如何定義創新？
Mo Gawdat： 這個問題相當有趣，我在開始讨論人工智能時也遇到過類似的問題。早在2018年，當我開始警告人們關于人工智能的潛在風險時，人們總是會說："拜托，Mo，人類智能是不同的，我們真正具有創新性，人工智能永遠不會具有創新性。"當時我會問他們："你們到底是什麽意思？"創新的定義是：我給你提出一個問題，然後讓你定義所有可能的解決方案，剔除那些已經嘗試過的，并提出一個新的方案。代數中的這個新方案的子集就是創新解決方案，而那些已經嘗試過的方案，它們可能有效，但它們不是創新。
主持人： 那麽你認爲創新和創造有什麽區别？
Mo Gawdat： 創造是從零開始提出一些新東西，創造出全新的東西。有趣的是，大多數人會認爲iPod是一個創造，但實際上并不是。市場上有很多小型播放器，它們可能質量不如iPod，使用的可能是小型存儲卡或者其他方式，但它們并沒有達到當時的效果，所以它們并沒有成爲創新。我當時有來自微軟的産品，比如說iPac，你可以用它播放媒體，對吧？但是，創造出像iPod那樣出色的東西就是創新。而從頭開始創建3D打印技術，這就是創造。創造在這種情況下就是找到一種完全沒有先例的東西。而創新則是在解決方案的基礎上，找到一種從未使用過的方法。
主持人： 那麽，我們深入探讨一下你的職業生涯吧，你有沒有想到哪些創新的時刻？
Mo Gawdat： 哦，有很多。我非常幸運。前幾天我還在想這個問題，主要是因爲我一直在和一些天才坐在一起。真的，在我的整個職業生涯中，總是有人出現在我面前，以完全不同的方式看待世界。你知道，當你覺得自己已經掌握了一切的時候，總會有人出現在你的職業生涯中，向你展示一些不同的東西。我不得不說，在Google X的工作經曆中，這種感覺尤爲強烈。當我加入X時，X并不缺乏創造力。我們有非常聰明的工程師，他們擁有幾乎無限的資源，可以說是普通工程師難以想象的資源。我們告訴他們，你可以做任何事情。我們當時有一項政策，隻要不違反物理定律，我們就可以嘗試。然而，令人難以置信的是，這種方式并沒有産生太多成果。
因爲如果你隻是爲了創造力而創造，或者隻是爲了創新而創新，你就不會真正去跟進這些項目。因此，Moonshot工廠的理念就是，有些想法要麽會失敗，它們可能不違反物理定律，但可能因爲技術還不夠先進或者成本太高而無法實現，或者沒有市場。但也有一些想法最終被證明是可行的，我們會加倍努力将其推進下去。我最喜歡的例子之一是從Xerox獲得的專利。如果你了解化學，你就會知道水是H2O，而二氧化碳是CO2。如果你把O和C以及H重新排列，你基本上可以制造出煤油。這聽起來非常簡單，但當你真正思考時，這個專利就是将海水中的CO2分離，把海水中的水分解成H和O2，然後将C和H結合起來，最終你可以打開水龍頭，得到煤油。你從一邊取海水，另一邊得到煤油，而且這個方法真的有效。
有趣的是，當你看到這些科學發現時，會發現資本主義、政治或社會體系并不總是接受它們。當然，問題在于這種方法的運行成本非常高，除非你找到無限的可再生能源，否則建造這些工廠并運輸煤油的效率非常低。所以你必須在需要的地方創造這些資源。這類創新包括今天你幾乎可以花25,000美元買一台打印機，用它來打印DNA，你可以使用CRISPR和合成生物學技術來打印生物設計。這些是我們以前從未想過的事情，但現在它們已經出現了。正如我之前所說的，我們往往會忽視它們，覺得"哦，我知道CRISPR，我學過它，很有趣，但讓我們看看下一個東西"。
細節的執着
主持人： 所以，在你與這些創新天才共事的過程中，你發現他們有哪些共同的特點呢？
Mo Gawdat： 我發現最強大的特點就是對某個非常微小的事物或領域有一種超出常人的熱情。我總是舉Samantha 的例子。Samantha 的研究領域是縫線的應力分析。你可能會想，爲什麽有人會研究這個？但當我們在做Project Loon時，Loon項目是高空氣球，我們使用這些氣象氣球嘗試爲世界提供互聯網。問題是，在Loon項目初期，這些氣球隻能持續四到五天，然後就像典型的高空氣球一樣，它們會爆裂，失去氦氣，最終墜落。當然，如果你一年隻發射50個氣球，這還算可以，但我們需要發射成千上萬個氣球，這對環境來說無疑是個噩夢。我們需要讓這些氣球維持更長的時間，我們的目标是100天、200天，甚至更久。Samantha 被雇傭進來，就是爲了研究縫線的粘合性。當她一進來時，她就說："天啊，我可以做到這一點！我擁有谷歌的資源！"于是，她開始建立那些非常複雜的表格，配有燈光和應力分析設備。她幾乎不回家。她有一個非常可愛的兒子，Kermit，但她依然每天晚上九點還在工作，我經常對她說："Samantha，回家吧。"但她總是回答："不不不，這太令人興奮了。"這就是問題所在。大多數高度創新的人都會找到一個非常微小的領域，并對其充滿熱情。如果你能把這些人聚在一起，因爲如今沒有人能獨立發明出像Loon這樣的項目，如果你能讓他們一起工作，那你就創造了一個非常創新的環境。
你知道，很多人會說史蒂夫·喬布斯發明了iPhone，但實際上不是。喬布斯有一個非常非常有能力的設計團隊、技術設計師等等。他更像是一個指揮者，或者說是終剪導演，但真正的創新是由團隊完成的。當然，這些都是在他的指導下進行的。這就是遊戲規則，有些人非常注重美學，有些人則非常注重電池壽命等等。你要做的就是找到對你想做的事情充滿狂熱的人。
主持人： 那麽，你之前提到過創新是一項團隊運動，你能告訴我們要讓團隊成功創新所需的環境因素嗎？
Mo Gawdat： 當然，有很多方法可以做到這一點。首先是統一的使命或目标。如果他們都朝着同一個方向努力，并且比你更相信這個方向，那麽你就處在一個好的位置，或者至少他們與你有同樣的信念。另一點是不要讓他們之間有重疊和競争。我認爲這是很多人忽視的一個技巧。當你有兩個人或者兩個團隊具有相似的技能，并讓他們互相競争時，這是非常糟糕的管理方式。你實際上是在浪費時間在政治鬥争上。你想要的是在一個領域或學科内讓所有人都協調一緻。比如，你不希望有兩個團隊在分析氣球縫線的應力，你隻需要一個團隊來做這件事，并且讓這個團隊不與另一個負責氣球的小型單元的團隊有任何重疊。因此，這些團隊之間不會有敵對關系，也就不會有浪費時間的政治鬥争。這是一方面。另一方面是，創新本身是非常混亂的。如果你雇傭了一個有創新能力的人，那麽在項目的某個階段，他們的技能可能已經不再适合這個項目了。
這也是爲什麽很多創業公司在發展到一定階段時，董事會會決定要雇傭一個CEO或者COO。因爲成爲創業公司的創始人所需的技能與經營一家成長中的企業所需的技能是不同的。關鍵在于如何讓每個人都感到安全，他們可以帶着項目走得更遠，然後再回到他們喜歡的領域。對我來說，這種适應創新周期的理念，實際上是創新的一大障礙。如果你在周期的前端，假設你是一個喜歡把事情井井有條的人，而項目目前的階段是"讓我們嘗試一些新東西，打破一些舊規則"，你就會阻礙進展。反之，如果你是一個喜歡嘗試和打破常規的創業公司創始人，而公司已經在成長，客戶依賴于你們的産品，那麽你同樣會阻礙進展。這個交接過程對我來說非常關鍵。
避免障礙
主持人： 說到這裏，我想談談麥肯錫列出的阻礙組織創新的一些主要障礙。你已經提到了其中一些，但我想，如果有任何聽衆正在收聽這個對話，他們可能在組織中的不同位置，那麽他們能做些什麽來促進創新呢？麥肯錫列出的阻礙組織創新的首要因素是"害怕犯錯和做錯事的文化"。你會如何應對這一問題？
Mo Gawdat： 我們以前經常獎勵失敗。Google 每周都有一個叫做TGF的會議，而在X部門，我們是每兩周一次。基本上，那些放棄某個想法并表示不再繼續做的團隊，我們會在周五的會議上爲他們發放獎金并慶祝他們的決定。而且，大家并不會害怕去尋找下一個點子。他們可能會與另一個團隊合作一兩個月，直到找到下一個好點子，所有的想法都是開放的。因此，人們并不覺得如果他們說"這行不通了"，他們就會失去什麽。我以前有一個叫做"創新法則"的演講，而其中的第一條法則就是你無法鼓勵創新，你隻能阻礙它。基本上，如果你觀察任何一個孩子，他們會撿起幾塊石子和一個盤子，然後爲自己創造一些玩具，并想象自己處在一個虛構的世界中，開車四處行駛，做各種事情。我們天生就具有創新能力，但随後你把他們放到學校裏，并告訴他們："如果你的答案與老師的答案不同，你就會丢分，這會讓你很難過。"因此，他們非常聰明地迅速學會了隻做被要求做的事情。隻有極少數人會堅持認爲"不，那不是真的"。
我還記得我的一個好朋友，至今我們已經認識了40多年了。當時我們在上幾何課，老師說如果兩條直線不平行，它們最終會相交，即使那個交點非常遠以至于你看不到。所以他站起來問："老師，那這些呢？"（指在三維空間中的直線）她回答說："這些不存在。"我記得他在課間休息時困惑地說："怎麽可能不存在，它們就在這裏。"這是問題所在。老師心裏可能在想"你會在六年級時學到這些，現在别打擾我。"但她沒有這麽說，她隻是讓他坐下并說"這些不存在。"這讓他在内心掙紮，到底是應該打破規則還是遵守規則。
如果你希望團隊具有創新性，你必須告訴他們早期失敗的代價并不高，而是繼續在失敗的事情上投入成本才是高昂的。如果我給你一個項目，它的預算是40,000美元，而你失敗了，我并不在意。對于Google這樣的公司來說，這不算什麽。但如果你告訴我這個項目可行，然後将預算從40,000美元增加到400,000美元，再到400萬美元，再到4,000萬美元，最後失敗了，那這個代價就非常高。因此，關鍵在于項目時間線上失敗發生的時機，我們應該鼓勵早期的失敗，這樣你就不會在那些會讓我們全部失敗的事情上繼續投入。
主持人： 這正好引出了我們要讨論的第二個問題——短期思維往往是創新的巨大障礙。
Mo Gawdat： 我不同意。我認爲在我們這個世界裏，已經不存在所謂的"長期"了。你必須理解的是周期的速度。今天任何一家公司，如果他們在制定五年計劃，我根本不知道他們在做什麽，因爲我們的世界在五年後将與現在完全不同。不管是地緣政治、經濟、技術，還是人工智能、合成生物學，甚至全球氣候變化，所有的一切都在迅速變化。當然，你确實需要爲你的現金流業務制定五年計劃，但如果你想爲創新制定五年計劃，那我隻能祝你好運。真正的遊戲規則是，你要明白大多數大型創新者并不是被商業計劃驅動的。在我職業生涯中參與過或建立的軟件文化中，真正讓我們與衆不同的是，開發軟件的成本實際上比管理層審查商業計劃的成本更低。
你要想象一下，如果我們讓高層管理團隊每周聚在一起兩個小時，連續六周時間來讨論這個問題，而團隊在準備演示材料，這實際上是非常浪費的。更簡單的方法是，直接去投資委員會，告訴他們你的想法。如果你的想法預算低于50,000美元，而且隻需要兩個工程師來實現，那麽就去做吧。我們可以設定一些成功的參數，如果成功了，再回來申請大筆資金。對于Google來說，兩個工程師四周的工作成本實在不算什麽。5萬美元對于大多數公司來說不算什麽。而且，這不僅僅适用于軟件業務或科技公司。今天的任何公司，無論是金融、投資還是房地産，都有許多人工智能工具湧現出來。你不想浪費時間去分析是否要花幾千美元去購買某個工具。你應該有一個小團隊，他們可以在公司内的一個小範圍内嘗試這些工具，而不冒着損害你核心業務的風險。如果這個工具有效，那麽就讓他們回來向我們報告，然後再做大的決策。
主持人： 下一個問題是關于組織内部資源、時間或能力的不足。我對你們設定的那些規則很感興趣，比如"如果成本少于5萬美元，隻需要兩個工程師的資源"，那麽你覺得什麽是理想的規則呢？你是想要我委婉一點還是直白一點？
Mo Gawdat： 直白一點吧，老實說，你的80%的人都在浪費你的時間。這是事實。Elon Musk在X公司就是一個很有趣的例子。在我參與的許多組織中，你會發現兩種團隊：一種是我稱之爲"官僚"的團隊，他們非常重要，可以維持核心業務的運轉。如果你讓這些官僚參與創新會議，他們的整個對話都會圍繞着"這行不通"展開。爲什麽？因爲他們每天早上醒來，最關心的是保持現狀，建立圍欄和防護欄。你完全不需要他們參與這些會議。你需要的是那些狂野、不受約束、不願遵守規則的人。你給他們一條規則：不要損害核心業務，并且在這些資源範圍内進行創新。然後就放手讓他們去做。如果他們來找你說："看，這就是我們想做的計劃。"我在向公司展示我的創新計劃時總是這麽說。當時我是新興市場的副總裁，而新興市場盡管是谷歌下一個五十億用戶的來源，但在我開始工作時，它們在未來幾年内還無法成爲億萬級别的業務。而當時，谷歌在其他地方已經在賺取數十億收入。如果我說我想要以不同的方式做業務，那隻會惹惱我的經理們，因爲他們不想在這個太小的業務上投入太多精力。
所以，我基本上對他們說："你們可以給我一個預算，不用擔心，我會在年底交付我的成果，或者我們可以同意一個流程。"這個流程是這樣的：我會告訴你們，我有一個項目，在三年内将帶來5億美元的收入。但要達到這個目标，我們需要投資5000萬美元。不過，我不想讨論這個大投資，我隻想讨論5萬美元的影響。如果你給我5萬美元，我會進行一個小型A/B測試或試點，但如果我成功了，我不想再回來請求你們再給我5000萬美元。你給我5萬美元，我給你50萬美元的結果；你給我5萬美元，我給你500萬美元，甚至更多。我不想不斷地回來請求你們。
所以我們達成了協議，我會管理這個項目，隻有在大額投資的裏程碑上，我才會來請求批準。但在此之前，我需要你們批準15萬美元的投資，我會以5萬、5萬、10萬的方式使用它們，總共是15.5萬美元。但是，我不想浪費你們的時間。而且，這裏有一些參數，如果5萬美元的試點成功了，它将滿足這些條件；如果5萬美元的試點成功了，它将滿足這些條件和标準。我會告訴你們好消息，這樣你們可以慶祝。你知道嗎，我的大部分領導都覺得這太棒了。遊戲規則是，當5萬美元的試點失敗時，我會誠實地告訴他們："順便說一下，試點失敗了，剩下的15萬美元還給你們。"通過這種方式，你可以将自己與核心業務分離開來，足夠瘋狂地進行創新，但同時也要記住核心業務，以便在長期内，你能夠将創新的想法重新融入核心業務，不僅服務于你自己的業務，還能對整個公司有所貢獻。
主持人： 那麽，接下來我要讨論的是另一個問題——缺乏緊迫感也是阻礙創新的一個主要原因。
Mo Gawdat： 創新是一個非常快速的周期。在我的工作中，我非常癡迷于寫作，我可能寫了七倍于我發表的内容。寫作是一種創新形式，也可以說是一種創造形式，因爲對于創新者來說，這是他們的激情所在。我們總是希望不斷回到最新穎的新想法上。如果我在一個項目上工作了一段時間，它不再新穎，我就會想回到那個新的想法上。所以這裏有兩個訣竅：一是讓周期非常快。我們過去在處理所有想法時，會有多個階段，其中一個階段就是，我提到過的，幾位工程師一起，他們會做出一個概念驗證。這并不是一個完整的原型，而是展示這個想法有可能成功。
我記得非常清楚，你還記得Google Glass嗎？對我這樣的技術狂熱者來說，它非常時尚，光學技術很出色，處理器、電池大小、重量等都是巨大的工程難題。但第一個概念驗證的設備重達6公斤。工程師帶着一台台式計算機和一個投影儀像"頂着個投影儀"一樣放在頭頂。這隻是爲了證明光學系統可行，這不是原型。所以，這隻是一個階段。如果你證明了概念是可能的，下一步的投資周期就是開發原型，然後再進行市場适配評估等等。這些過程非常快，但如果你想帶着一個概念驗證回來，這不應該是六周的事。有時候，我會要求他們在四小時内給出結果。比如，有一次關于Project Loon的項目，我們考慮用氣球内的氣球來延長氣球的壽命。這個想法是，在一個大氣球内包含多個小氣球，如果一個氣球破裂，氦氣會被其他氣球容納。你不需要爲此制作一個原型，我隻是讓他們去做數學計算，薄膜有多厚？我們需要多少材料？可以計算出球形的大小，薄膜的重量與氦氣的重量比對，看看這個東西是否能飛起來。整個過程花了兩個半小時，項目就被取消了。
關鍵在于，每個想法都是一個好想法，直到你要求證明它。
變得"無壓力"
主持人： 你提到了你大量的寫作，這引出了一個新的話題，你的新書《解壓》。
Mo Gawdat： 我非常喜歡這本書，它的确很棒。我在大多數書中嘗試用非常工程化的方式來解釋一些非常柔和的概念。《解壓》是我和Alice共同創作的，真的是一種陰陽結合的方式來處理壓力。Alice非常精神化，方法非常女性化，非常溫和，非常自我同情。而我是個徹底的技術狂人，我想把一切都理解爲一個跟随算法并經常重複的邏輯過程。這種結合對我們兩個人來說都是一種非常開眼界的體驗。我們在書的開頭就提出了一個觀點，認爲壓力是可以用算法來解釋的。基本上，如果你把人類的壓力和物理學中物體的壓力進行比較，物體的壓力并不是因爲外部負載，而是因爲負載除以物體的橫截面積。同樣地，我們人類也會面臨來自外部的挑戰，也會面臨來自内部的挑戰，這也是我們在《解壓》中讨論得非常深入的部分。這些挑戰很有趣，因爲我在20多歲時感到非常恐懼的事情，在30多歲時我可以應對，在40多歲時我可以輕松解決，而在50多歲時我甚至可以笑對這些問題。我笑對這些問題，不是因爲它們變得容易了，而是因爲我擴大了自己的"橫截面積"，也就是資源、知識、技能和人脈。
主持人： 能不能給我們舉一個例子，說明你在20多歲時會讓你感到壓力的事情？
Mo Gawdat： 就像我之前提到的，2008年的經濟危機發生時，當時我剛加入谷歌，我的直接上司是Nikesh Arora，他是一個非常出色的領導，雖然很嚴格，但我從他那裏學到了很多東西。在我第一次進入會議室時，他介紹說："這是Mo，他将公司的平均年齡提高了。"僅此而已，他沒有再多說什麽。老實說，我當時感覺還不錯，因爲這說明了很多事情。那時谷歌的平均年齡是27歲，像Alan Eustace、Eric Schmidt、Jonathan Rosenberg這樣的領導和我，可能全公司隻有200人左右，而我當時已經40歲了。
當你真正思考這個問題時，你會發現提高公司的平均年齡有着巨大的價值。2008年經濟危機來臨時，谷歌像所有人一樣感到恐慌。如果你27歲，這是你第一次經曆經濟危機，而我和Eric Schmidt則覺得這不過是周期性事件，過去發生過，将來也會再發生。每一次危機都伴随着機會。因此，壓力本身對我們所有人都是一樣的，但我們對它的反應卻不同，這取決于我們的資源和技能的"橫截面積"。這也是《解壓》這本書的前提：生活中的事件并不是讓你感到壓力的原因，真正讓你感到壓力的是你如何應對這些事件。一旦你清楚地在腦海中建立了這個框架，我們就可以深入探讨這個話題。Alice從她的角度，我從我的角度，我們開始意識到所有導緻你在某些情況下感到壓力的人類行爲，以及那些從你内心而不是外部産生的、根本不必要的壓力。
我們提出了一個叫做TONN的模型，T代表創傷（Trauma），O代表執念（Obsession），N代表噪音（Noise）和瑣事（Nuisances）。你可以想象一個軸線代表内部或外部壓力，即來自外部的壓力或來自内部的壓力，另一個軸線則代表壓力的大小，即宏觀壓力（macro）或微觀壓力（micro）。宏觀外部壓力是創傷，比如失去親人、遭遇事故、失去工作、經曆離婚等，這些事件從外部發生，對你的影響如此之大，以至于它們瞬間擊垮你。
有趣的是，91%的人在一生中至少會經曆一次創傷後應激障礙（PTSD）的誘發性創傷事件。PTSD是創傷的終極狀态。93%的人會在三個月内恢複，96.7%的人會在六個月内恢複。更有趣的是，大多數恢複的人會經曆創傷後的成長。你經曆了創傷，覺得世界末日來了，但在三到六個月内，大多數人會比之前更強大、更快樂。所以，問題不在于創傷本身，而在于我們在三種情況下會崩潰：創傷、倦怠（Burnout）和對未來威脅的預期。倦怠是執念和噪音的積累。執念是你生活中的一些大腳本，比如"我不夠好"、"沒有人喜歡秃頭的人"、"我會孤獨終老"等等。你把這些腳本在腦海中反複播放，時間長了，它們會變得像創傷一樣巨大，不是在某個周日下午打擊你，而是在幾個月的執念中反複打擊你。
噪音則是一些小煩惱，比如你走出公寓時，看到自己微微隆起的小肚子，心想"這真煩人"，這些小煩惱每天可能有上百個，無論你是家庭主婦還是CEO，它們的本質會有所不同，但每天都在發生。們之所以擅長這些行爲，是因爲它們模仿了我們小時候照顧者的行爲。幾乎總是認爲，隻有不斷告訴自己我們很糟糕，我們才能變得更好。這種想法是完全錯誤的。事實上，整個理念應該是：你能變得更好，因爲你已經很出色了。這不是"我很糟糕，所以我需要變得更好"，而是"我很棒，我還可以更好"。
主持人： 明白了。
Mo Gawdat： 接下來是瑣事，這些瑣事可以說是成千上萬的。Alice寫了幾頁非常精彩的内容，她稱之爲"瑣事的早晨"，非常準确地描述了你在出門前所面臨的無數壓力源。從吵鬧的鬧鍾到孩子們還沒準備好、襪子沒幹、看到的一條推文或者社交媒體上的評論、收到的一條信息，這些加起來就是成千上萬的小壓力源。把這些噪音、執念和瑣事加在一起，你并不是因爲一個巨大的創傷事件超過了你的承受能力而崩潰，而是因爲你被無數個小壓力擊垮。你可以很容易地限制這些壓力。你完全可以在這個播客結束前，就把早晨的鬧鍾換成一個舒緩的聲音，或者學會提前9小時睡覺，這樣你醒來時根本不需要鬧鍾。這些壓力的積累最終導緻了倦怠，而倦怠并不是一件事引發的，而是千千萬萬個小事的最後一根稻草。
然後你來找我說："Mo，順便說一下，你今天好像有點感冒。"我可能會爆發："天哪，連你也這樣？"然後你可能和伴侶争吵、與同事争執、甚至離開工作。問題并不是那一句話，而是所有這些壓力的積累。這些内容和創新主題完美契合。創傷、執念、瑣事和噪音都可能阻礙一個組織和團隊的創新進程。
主持人： 你剛才提到了解決這些問題的方法，其中之一就是"三L"：認識(lesson)、限制(Limitation)和傾聽（Listening）。認識并學會限制這些壓力是第一步。
Mo Gawdat：是的，這是最容易做到的一步，也是你應該責備自己沒有做到的一步，因爲它非常簡單。如果你在周六坐下來，寫下上周所有讓你感到壓力的事情，然後想辦法限制它們，或者你和你的領導團隊聚在一起讨論什麽讓組織感到壓力，無論能限制什麽都去限制。問題是，我們往往會去找人力資源部說："順便說一下，團隊有壓力，給他們辦個聖誕派對吧。"而這隻會讓大家更有壓力。這裏有個很有趣的例子，根據我在谷歌的工作經曆。我們在矽谷和舊金山都有辦公室，還有灣區的其他地方。舊金山的員工需要通勤到辦公室。一般公司會說："我們給你車補，讓你買輛車。"但谷歌的做法不同，我們爲員工提供了非常舒适的班車，這些班車有會議區，有非常快速的Wi-Fi，還有一個小咖啡吧。從員工上班車的那一刻起，他們的一天就開始了。員工可以在車上與團隊視頻會議，有些團隊成員就在同一個房間，會議已經在進行，他們也可以處理郵件。通過這種方式，我們消除了通勤帶來的壓力，而不是簡單地提供一些東西來分散大家的注意力。
主持人： 這是那句"當事情沒有進展時，開始删減"的完美诠釋。我非常喜歡書中提到的限制這一概念，然後在創新的主題下，限制、學習和傾聽。
Mo Gawdat： 學習這個概念非常有趣，當你真正思考時，你會發現它蘊含着深意。我認爲最大的創新殺手是停止學習。學習是非常有趣的，因爲你在學習一些已經被寫下、研究過或分析過的東西。但是，怎麽可能通過這些已有的知識創造出未曾被研究過或學習過的東西呢？答案在于新穎的組合。當我同時學習地緣政治和經濟學時，我能夠以一種全新的方式理解這個世界，而不僅僅是單獨關注其中的某一領域。如果我把這些知識與氣候變化聯系起來，我可能突然會意識到，美元的走勢不僅受到地緣政治的影響，也因爲氣候變化帶來的成本。你知道得越多，你就能創造出更多新穎的組合，從而推動創新。而且你學得越多，你就越能識别出曾經讓你感到凍結的不同路徑。我們對壓力的典型反應是"戰鬥、逃跑或凍結"，這些反應是由皮質醇引發的，即使外面并沒有真正的老虎在威脅你。凍結可能是我們在現代世界中面臨的最大問題之一，因爲當你感到凍結時，壓力依然存在，而你可能會在數周内一直感到壓力。
主持人： 那麽你可以告訴我們一些組織技能，以避免那些可能扼殺創新的典型"凍結、逃跑、戰鬥"反應嗎？
Mo Gawdat： 當然，有很多技能可以談論，但我可能會先從三個方面開始。首先，我認爲最大的一個問題是，很多人相信"壓力對你有好處"。這種觀點在哈佛商業評論和MBA課程中經常被重複，但其實壓力對你一點好處都沒有。壓力可能有助于在生産線上從工人身上榨取出5%的額外産量，但如果你想要的是創新、流動性、客戶關系或者團隊合作，那麽在壓力下這些事情都做不好。如果你認爲讓團隊感到壓力可以讓他們多付出5%的努力，這是一個非常糟糕的主意。你真正需要的是與團隊達成共識：如果你們能多付出5%的努力，我不會給你們施加壓力。這種互惠的關系會讓團隊在一個愉快的工作環境中超額完成你的要求。
第二點是，我們往往認爲壓力是不可避免的。确實有些壓力源是不可避免的，但你不需要消除所有壓力源才能擁有一個無壓力的生活。如果你有200個壓力源，這些壓力源可能會讓你瀕臨倦怠或崩潰，但隻要移除其中的20個，生活就會好很多。你可以輕松做到這一點，組織也可以輕松做到這一點。第三點是，當我們在工作中時，我們似乎失去了人性，變得非常機械化。我們開始重複做一些流水線工作，變得非常程序化。實際上，作爲人類，我們隻有在與其他人類建立聯系時才會感到安全。人類能夠走到今天，不是因爲我們聰明或勤奮，而是因爲我們知道如何合作。如果你是世界上最聰明的人，比如愛因斯坦，但你是獨自一人，你可能在三周内就會被吃掉。所以，我們本能地認爲，建立聯系的環境才是安全的。
有趣的是，在工作場所，尤其是在西方，這種人性化的聯系常常被忽視。而在東方的新興市場，情況則有所不同。那裏有非常深厚的人際關系，我們真的會關心彼此。在地中海地區的西班牙或意大利，你可能真的會知道你同事的妻子和孩子的名字，甚至可能和他們一起喝過咖啡，而不談工作。我并不是說英國或美國也要做到這種程度，但至少要有一點人性化的關懷。至少要在人與人之間的互動中保留一些人性化的假設，比如法律部門并不是在故意讓你的生活變得艱難，他們隻是試圖保護公司。銷售部門并不是不負責任，他們隻是試圖最大化收入。隻要多一點同理心，你就能創造一個更加理解彼此的環境。你真正說"我理解你的處境"，而不是一種形式化的表達。你真的理解對方也可能和你一樣是個人，也有家庭問題，可能在通勤中遇到了麻煩，甚至可能今天身體不适。他們也是人。
如果我把你當作一個人來對待，你也很可能會以同樣的方式回報我。相信或不相信，在我擔任地區副總裁或首席商務官的最後幾年裏，我很快學到了一項技能，這可能是我從某位客戶那裏學到的最重要的一課。有一天，他走進我的辦公室，我說："嘿，你要不要出去散步，順便喝杯咖啡？"他回答說："好啊，沒問題，我今天沒有其他安排。"當時已經是下午兩點了，我問他："你是說你今天沒有其他事情要做？"他當時是一個大型組織的CEO，我有些不解。他說："我每天隻工作四個小時，如果我工作超過四個小時，那就說明哪裏出了問題。"我問他是什麽意思，他解釋道："人們喜歡在我的日程表上安排半小時的會議。如果一個會議隻需要半小時，那說明它不值得我關注，這種會議應該交給我的團隊處理。"
我接着問："那你剩下的四個小時做什麽？"他說："我會和一些有趣的人一起散步，喝咖啡，或者在走廊裏走走，和我的團隊見面，向他們展示我對他們的關心。"這就是他管理一家數十億企業的方式。這與通常的管理心态完全不同。有些人會認爲，如果我們這樣做，我們就能多榨取5%的效率。但真正的領導者和管理者是不同的。遺憾的是，你不能從書本中學到真正的領導力。管理者學習的是一些可以"調高齒輪"的方法，就像《摩登時代》中的查理·卓别林一樣，稍微調高一下齒輪，讓生産線加快一點點。這就是管理者，推動員工前進。而領導者則不一樣，領導者是走在最前面的人，他們對某件事情充滿激情，并且明确表示他們願意爲這份激情付出一切。同時，他們也很清楚地告訴團隊，如果我比波蘭的區域經理更了解波蘭，那将是愚蠢的。爲什麽我會有這種傲慢呢？
主持人： 嗯，确實如此。
積極使用人工智能
Mo Gawdat： 當涉及到創新時，我非常感興趣人工智能如何成爲一種推動力量。當談到人工智能時，你必須同時考慮短期和長期。在短期内，人工智能的定義之一是我們将智能商品化了。我們找到了一個方法，可以讓你通過插頭接入牆壁，獲得額外的40個IQ點。今天是這樣，幾年後你可能會獲得500個IQ點。這将使那些大腦容量有限的人能夠解決巨大的問題。你看，我非常熱愛物理學，并有幸與一些頂尖的物理學家共度時光。我可以坦率地說，我根本不明白他們在說什麽，因爲他們的思想對我來說太複雜了。
更有趣的是，他們自己也不懂其他專門領域的物理學家在說什麽。這就是爲什麽我們會聚在一起，花很長時間互相解釋彼此的研究内容。但如果你能有一台機器将所有這些知識結合起來，當你提出問題時，它能給出一個解決方案，這将解決很多問題。我們可以從空氣中獲取能量，我們可以用納米技術在樹上創造iPhone。我們可以治愈所有疾病，逆轉氣候變化，我們可以做任何事情。當然，問題是我們是否真的會去做這些事情。這是個問題。在這一階段，我建議人們如果你現在還沒有使用人工智能，有三項技能是你在這次對話結束後立即需要投資的。首先，你必須學習所有與你的專業領域相關的工具。你可以去任何一個AI工具上問："我在快消品領域工作，在這個世界的某個地方，我需要學習哪些工具？"沒人會去上PowerPoint的課程，你是通過嘗試學習的，學習AI也是如此。
第二項技能是辨别真相的能力。大多數人直到2023年語言模型成爲潮流時才意識到這個問題。過去，當你在Google上搜索問題時，Google會給你成千上萬個網站，讓你自己去找到你認爲的真相。而今天，你向一個語言模型提問，它會非常自信地給出一個答案，但這個答案有時是錯誤的，有時是平均化的，有時完全沒有包含所有角度。這并不是真相。現在越來越多的答案可能會是假視頻、深度僞造、人臉濾鏡等等，這些都不是真的。第二個最重要的技能就是，如果你不知道什麽是真實的，什麽不是，那麽你怎麽能創新呢？如果你不理解當前地緣政治的現實，你怎麽能設計你的未來？我每天花三小時收聽各種語言的不同觀點，因爲現在你可以翻譯。而真相比你想象的要更加難以捉摸。我常常給人舉個例子：二戰的曆史是由美國人用英語寫的。如果我有一個AI，可以查看每種語言寫的内容，比如日本人、德國人、俄羅斯人、意大利人、英國人所寫的，然後将這些信息整合起來，我可以保證，你會得到一個不同的真相畫面。當然，這仍然不是真相，但至少是一個不同的畫面。
現在最重要的技能就是如何找到這個真相。第三個問題當然是道德問題，即如何以一種人性化的方式使用AI，确保它與人類的利益保持聯系。我常常告訴人們，如果你以一種不希望你的女兒接觸到的方式使用AI，那就不要這麽做。這是中期的創新。長期來看，我不想讓任何人感到不安，但我們即将停止人類的創新。這就是人類創新的終結，因爲創新者總是房間裏最聰明的人，而即将成爲最聰明的人将是一台機器。它們知道如何編寫代碼，知道如何運行機器，很快它們将有足夠的能力成爲創新者。
未來的世界是什麽樣子，我不知道，也沒有人能預測。但是你必須想象，在未來5到10年内，99%的人類創新可能不再需要人類。到2024年或2025年，我預期會有一個AI代理，你可以對它說："我有1萬美元，我希望年底能得到1.4萬美元。"順便說一句，我還有Mo的品牌，有四次暢銷書，有我的播客，有我的追随者，等等。機器将會去分析互聯網上的趨勢，給我三個話題，然後問我寫哪個。我可能會說："寫關于愛情和浪漫的。"然後機器會去寫一本關于愛情和浪漫的書，給我審核的同時，還會創建一個徽标、一個條形碼，然後将它放到亞馬遜上，通過Google推廣它，最終在年底給我1.4萬美元的回報。通過代理來實現這些目标是非常可能的。過去我們認爲這些小企業是創新，現在不再如此。我認爲人們有些忽視了這股浪潮的巨大力量，這股浪潮我們可以駕馭，但它也可能壓垮我們。人們把這看作是另一波創新浪潮，比如又一個iPhone，但實際上我們正在發明一種改變一切的智能。
主持人： 那你對未來的樂觀程度如何？
Mo Gawdat：這取決于你的時間框架。在長期内，當我寫我的AI書《Scary Smart》時，我提到了一個不可避免的力量。我在書的開頭讨論了AI的不可避免性，它會變得比我們更聰明，在此過程中會出現一些挑戰。在書的結尾，我談到了最終的不可避免的力量，即我們最終會創造一個烏托邦。我非常确定，最終我們将創造一個能源免費、生産幾乎不花錢的世界。問題在于我們當前的價值體系無法支撐這個世界。我們當前的價值體系完全圍繞着稀缺性、競争、利潤和資本主義展開。但人類最終會到達一個我們必須重新設計社會系統的節點，以适應這個新世界。在此之前，挑戰在于，如果你給我多40個IQ點，我可能會找到從空氣中獲取能量的方法，也許不止400個IQ點，但我會願意嘗試。整個人類也會願意嘗試，因爲當你獲得額外的IQ點時，你的智能比其他人的智能變得更加不重要。如果我們選擇利用這些智能來解決氣候變化問題，至少暫時緩解它，我們是可以做到的。但問題是我們會選擇這麽做嗎？不幸的是，我認爲當今的人類價值體系會驅使我們追求更多的利潤。
随着我們追求更多的利潤，我感覺我們可能會經曆一場非常有趣的鬥争，這場鬥争将迫使我們重新設置系統。這場鬥争将導緻權力的集中，重新定義現實，重新定義自由。相信我，曆史上最具創新精神的人從未爲當下創新，他們總是爲未來做準備。
主持人： 的确，預測未來三到四年的發展是非常困難的，但歸根結底，這與你之前提到的關于人性關系的核心觀點密切相關。
Mo Gawdat： 是的，未來幾年最大的創新是當機器自動化了大量任務時，我們如何更加緊密地聯系在一起。你不再需要我，但即使現在，如果你願意，你可以與我的虛拟形象對話，它會給出類似的答案。但你知道，這裏有一個關鍵點。我們是朋友，之前就認識了彼此之間有一種溫暖，有一種人際關系的聯系。我相信這将成爲未來的差異化因素。當所有人都可以訪問一個呼叫中心軟件時，它幾乎可以回答所有問題。所有的呼叫中心代理聽起來都會像Scarlett Johansson的聲音一樣，而我們都想和Scarlett Johansson對話，但這并不能帶來差異化。所以，真正的差異化将體現在那些仍然保留真人呼叫中心代理的公司中。這些代理将得到強大的工具支持，所有煩人的任務都由機器來完成。但當你打電話時，他們會說："哦，嗨，上次我們談到這個事情。"這是真正的人際關系的聯系。我認爲，這才是我們需要創新的領域。我們需要在機器内部進行情感智能、悖論智能、意識、連接和同情心方面的創新。這些都是今天我們正在構建的創新之外的智能形式。
主持人： 這真是一個精彩的結束，一個引人入勝、令人深思的對話，雖然有點令人感到害怕。
人工智能的未來是什麽？
Damian： 太棒了，Jake，這次和Mo的對話真的很有意思。我想這主要是關于創新的讨論，對吧？我不禁想知道，哪個創新領域将真正推動全球的進步？
Jake： 是啊，我很喜歡這次對話，我對人工智能如何幫助我們更快、更大規模地創新感到非常樂觀。無論是氣候變化，還是我們對化石燃料的依賴，還是處理一些重大疾病的問題，我覺得Mo所說的"沒有人會比我們所有人更聰明，人工智能将增強這一點"是非常有道理的。我認爲關鍵在于，我們必須共同緻力于利用人工智能進行善意的創新，而不是讓它僅僅爲個人利益或讓少數人變得更強大而服務。
Damian： 長期以來，人們一直在讨論人工智能對人類的巨大風險和潛在的威脅。然而，現在我們越來越多地看到人工智能對我們的影響，像你和Mo剛剛的對話也表明了這一點。我們越是看到人工智能如何被用于善意，我對未來與人工智能共存的世界就越感到興奮。
Jake： 是的，Mo提到的一個例子讓我印象深刻，就是關于呼叫中心的未來。Mo認爲，在未來五年内，我們将能夠在呼叫中心實現創新，絕大多數的數據處理工作将由人工智能接管。而那些能夠區别于其他公司的公司将是那些仍然保留真人來建立關系，保持好奇心、同情心和友善的公司。這正是如果我們正确利用人工智能與我們的人性結合，能夠讓創新真正實現其所有承諾的地方。
Damian： 這确實是有趣的部分，因爲人工智能将以非常類似的方式向所有人提供服務，真正的區别在于我們如何圍繞它進行創新。我認爲這幾乎讓個人的閃光點更加突出。
Jake： 完全同意。我認爲這一直是創新的基礎，不是一定要創造新工具，而是我們作爲人類如何選擇使用這些工具。這也是爲什麽我覺得與Mo的這次對話如此積極樂觀。END
華夏基石·AI啓航論壇
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