在富有前瞻性的布局下，許多中國 To B 企業在海外打下了自己的城池營壘，帶回了海外 " 淘金 " 的故事。而如今，無論是在東南亞、南美等新興市場，還是在歐洲、北美等傳統市場，各行各業的競争都愈發激烈。進入海外市場拓展的新階段，究竟還存在哪些機會？中國企業能如何在海外競争中安身立命？
2023 年 6 月 8 日，36 氪聯合飛書在北京成功舉辦了超級會氪廳" 撬動萬億市場，To B 廠商齊出海 "線下活動。活動邀請了飛書副總裁史志隽、珞石機器人 CTO 韓峰濤、奇點能源海外銷售總監王祯、日初資本合夥人楊凝作爲嘉賓，36 氪 CEO 馮大剛作爲主辦方代表，攜手台下 20 餘家新興行業企業就新形勢下中國企業的出海進行了深入探讨。
在超級觀點環節，36 氪 CEO 馮大剛和飛書副總裁史志隽展開了分享。
36 氪 CEO 馮大剛認爲雖然出海之路充滿荊棘，但從政治、經濟、市場和安全等角度考慮，出海依然是全球化時代中國企業的必選項；并且，當下的出海不要僅限于具體業務的出海，還要把部分資産、品牌、供應鏈等全部系統性地打包出海。
從樂觀的角度看，馮大剛認爲中國有四個獨特紅利會持續助力中國企業出海：
第一，全球最大的工程師紅利。中國有全球最多的受過高等教育的工程師，工程師紅利将替代人口紅利，幫助中國制造業加速向高端制造業轉型。
第二，資本紅利。中國市場和中國資本不缺錢，從十年前到現在，資本對于好的出海模闆企業一直都在不遺餘力地給予資金支持。
第三，供應鏈紅利。擁有全球領先的供應鏈能力，在電動車、新能源設施等新興産業，中國長三角的供應鏈相比全世界其他國家都更有競争力。
最後一個紅利，得益于過去幾年累積的大量失敗經驗和成功經驗，在中國土地上長出了很多在各行各業都全球領先的公司，這些成功先例是一筆寶貴的财富。
在分享的最後，馮大剛号召大家要繼續堅持出海，難并不是退卻的理由。
在馮大剛之後，飛書副總裁史志隽基于字節跳動的全球化業務和組織管理，分享了三條出海經驗：
數據導向很重要。不是所有人都在國際化業務一線或者對國際化市場足夠熟悉，所以形成對于數據的敏感度，及時基于數據産出高質量洞察是非常重要的。但是，在學會利用數據的同時又不能太依賴于數據。數據不能直接幫人做決策，做決策的最終還是人。
以業務驅動國際化，而非産品驅動國際化。以飛書的全球化爲例，不同國家定位的客群和企業類型不一樣，對應的賣點和産品組合也不一樣，因此飛書并不是把一個中國産品機械地複制推廣到所有市場，而是從業務端出發，綜合考慮當地的市場空間。如果機會不大就不做，如果機會大，也可能重新研發一個新産品。
讓組織在本地閉環。做國際化業務，一定要有 " 将在外，軍命有所不受 " 的魄力，無需事事都經過總部再行決策，要讓決策在本地閉環。
企業走向國際化時，不管是業務管理還是組織管理都非常複雜，要學會用好工具，提升效率，把組織和業務同時都抓牢。同樣是基于實際業務，史志隽總結了三條跨國團隊管理的關鍵點：
管好團隊：首先，公司不管是在哪個市場，用人标準都要統一，不能因爲當地市場缺乏相關人員，就降低标準。如果招不到滿意的人才，可以把國内的員工派出去，并通過工具掌握當地的一手信息。其次，學會用工具去做好人才的評估和績效激勵機制。管好團隊其實就是招對人、設定合理目标以及制定好激勵機制的過程。
管好業務：這點相對簡單，業務負責人需要及時地聽到一線的 " 炮火聲 "。當國際化業務出現突發情況，要有渠道和方法立馬響應。
管好文化：對所有有國際化業務的企業來說，融入當地文化都是一個不小的挑戰，但并不是沒有解決方法。文化融合，第一件事就是解決語言障礙，這很容易通過翻譯工具解決；第二件事是讓大家意識到彼此在不同地區進行工作協同，從各個方面都要有意識地多爲同伴考慮。
最後，史志隽提到不論是管理跨國團隊還是處理數據合規，飛書都能協助企業全面提升效率。
在超級分享環節，飛書副總裁史志隽、珞石機器人 CTO 韓峰濤、奇點能源海外銷售總監王祯、日初資本合夥人楊凝從各自的視角展開了分享。
國際化是個 " 一把手 " 工程
飛書副總裁史志隽強調，國際化一定是個 " 一把手 " 工程，隻有負責人自己先走出國門了解國際化市場後，企業國際化才能有更貼合實際的方向。他認爲，作爲企業負責人，在走出國門之前首先要明确三個方面：
首先，在國際化業務立項的第一天就要有商業化目标。以飛書爲例，商業化目标又能進一步分解爲做好業務增長、提升産品在國際市場的競争力這兩個部分。如果無法商業化，再多的設想也隻能是空談。
然後，基于商業化目标，團隊才會知道什麽樣的産品具備國際競争力，才能以此爲依據拆解出具體任務和團隊所需能力，找到合适的人選來搭建團隊、展開生産和經營。
第三，爲拓展國際化市場招募人才時，應該采用比較高的标準。史志隽回憶說，飛書早期幾個重要國際化訂單的核心團隊成員是他花了非常大精力才找到的，找錯一個人會帶來很多意想不到的麻煩，而對的人就能爲團隊省很多力氣。
機器人：紅海和藍海并存的市場
珞石機器人 CTO 韓峰濤認爲，機器人是紅海和藍海并存的市場。紅海是因爲機器人領域發展半個多世紀，已經有很多積累頗深的國外企業，藍海是因爲很多新技術的出現拓展了機器人行業的邊界。韓峰濤進一步指出，在東南亞、南美、獨聯體等紅海市場，價格競争異常激烈，在此類紅海市場突圍有三個方式：
第一，針對不同國家、地區和行業進行市場細分，把單一的産品變成适配各細分市場需求的 " 産品包 "。
第二，要把頭部客戶作爲初期重點攻克的對象。一方面，大客戶的品牌力是在陌生市場最好的背書，先找到并拿下當地頭部客戶，利用他們的影響力作爲背書能發展更多客戶。另一方面，大客戶有足夠的資源投入創新産業的應用。面對新興技術，小廠沒有充足的預算和風險承受能力，而像宜家這種大企業就更有意願嘗試，所以目前宜家的很多衣服、窗簾和枕套都是珞石機器人制造的。
第三，針對市場需求制定明确的切入點。在珞石機器人準備進入歐洲時，他們發現德國、意大利市場雖大，但要求較高；北歐要求更低，但是市場小；而土耳其沒有産能外遷的規劃，但生産成本居高不下，迫切想降低生産成本，于是，土耳其降本增效的需求就成爲了珞石機器人的機會。
被接納的前提：積極了解 真誠理解
奇點能源海外銷售總監王祯認爲，初創企業出海不僅要直面來自同行業的大企業競争，還要應對國内、國外各路玩家的挑戰。先在全面了解的基礎上選擇一個市場，然後想辦法進入這個市場，這是企業出海繞不過的兩步。
關于如何選出一個契合企業自身禀賦的目标市場，王祯分享了兩個标準動作：
首先，充分了解各目标市場的現有市場格局和未來市場需求。奇點能源當初選擇南亞，是因爲他們發現在南亞的整體電力結構中，新能源占比極速上漲，而儲能系統作爲配套就成爲了必需。爲什麽還選擇了歐洲？因爲奇點能源從歐洲的零碳目标中，看到了儲能市場未來的潛力。
其次，密切關注地緣政治。奇點能源的友商曾因地緣政治因素，導緻四百多個集裝箱滞留港口，損失數百萬。商業不是在真空中進行的，緊密關注全球政治環境的變化才能盡可能規避不必要的損失。
關于如何進入一個市場，王祯總結了三點自己的經驗：
第一，初次溝通時就要比自己的目标客戶更了解當地市場，客戶才會認可你的專業度。
第二，用開放的心态看待客戶提出的問題，以專業的态度解決客戶的問題。
第三，理解差異，互相尊重。海外客戶有和我們不同的風俗習慣和行業規則，王祯就曾經有一個合作非常愉快的伊朗客戶，他特地送了一個定制的伊朗手工挂鍾作爲禮物以示情誼，對于中國人而言 " 送鍾 " 其實是一種忌諱，但對伊朗客戶來說，卻表達了非常厚重的情誼。所以，如果不能充分理解和尊重海外夥伴，合作也就難以維系。
" 聚焦 " 是競争力的放大器
日初資本合夥人楊凝認爲，目前 To B 出海的難度比 To C 要小一些，這幾年出海做得好的 To B 企業不少，它們很多都在垂直細分領域比較出彩。雖然世界依然存在許多動蕩因素，但對于出海而言，這其實意味着更多機會。
具體來說，對于想要出海的中國企業，楊凝認爲可以從 " 四個聚焦 " 做起：
第一，聚焦品牌建設。目前我國出海的産品在品牌上仍然有很長的路要走，想要建設在海外的品牌力，我們在産品本身、海外消費洞察、市場信息來源以及客戶認可等方面，都還有很多提升空間。
第二，聚焦供應鏈能力。中國積累的供應鏈優勢是很顯著的，我們産品的成本、質量和性價比都很有競争力。中國内部的需求和供給已經很卷了，無論是新能源車、光伏還是儲能，出海更多是對我們在這些方面已有能力的拓展。
第三，聚焦某個地域。要麽先把國内做好，要麽先把海外做好，同時做好 " 國内 + 海外 " 比較困難。就算隻是粗略劃分成國内、國外市場，它們兩個的差别依然非常大。
第四，聚焦大客戶或大訂單。大客戶認可和大單的成就對于拓展海外市場很重要。作爲剛走出去的企業，如果能綁定大訂單帶來的更深的資源，對于企業來說在增長、現金流、盈利和業務拓展方面都是利好，這會促成企業發展的正向循環。
在超級讨論環節，超級分享環節的嘉賓分别進組，與台下的創業者們就最感興趣的三個話題展開了讨論，以下是讨論要點總結：
Q1：成功出海，應該組建具備什麽樣能力的團隊？
倍輕松海外銷售總監張溢靈 根據自身多年的外貿經驗，指出了近兩年電商模式對傳統外貿業務模式的颠覆。電商帶來了産品營銷一體化，之前傳統的外貿業務更多是在強調銷售環節如何找到客戶，但如今的電商會直接做産品的本土化。産品在功能、外觀方面都需要本地化改良，産品團隊需要更多去了解本地客戶的需求。營銷部門更需要根據用戶金字塔去研究使用場景，找到用戶痛點并層層深挖，然後進行種草，觸達細分人群。
海外知己 CEO 程雪裏 認爲創業不易，出海創業更加不易，對人才提出更高的要求，管理海内外團隊也面臨着更大的挑戰，對于團隊配置具體還要分情況讨論。首先，集團化企業和初創公司情況不同。集團化公司更多招聘職業經理人或是有外企經驗的人，将其外派出去，而初創公司可能需要老闆親赴海外。另外，To B 和 To C 的情況也有差異。To C 的業務傾向于标準化，前期空軍部隊也行，而 To B 更爲定制化，在各市場發展程度不一的情況下，更需要一個 " 陸軍部隊 " 充分了解當地市場和用戶需求，在本地執行落地。從這些角度來說，産品的國際化和全球化最終就是本地化，所以，出海歸根結底還是要本地化，這需要包含 " 海陸空 " 全栖部隊。
珞石機器人 CTO 韓峰濤 總結了團隊成員應當擁有的三項能力：第一，熟悉當地語言、文化和價值觀；第二，了解海外貿易的流程、制度和方法。例如，成員要對輸出、發貨、報單等環節的操作都了如指掌；第三，成爲技能多面手，有長期主義心态。在人手有限，但客戶情況複雜多樣的現實下，成員要對行業、産業政策等各方面知識都有所了解。同時，一旦選擇出海，不管是拓展新業務，還是放大當前業務，企業都要做好要長期投入的準備。
藍灣資本創始合夥人林峰 贊成珞石機器人 CTO 韓峰濤的觀點，他補充表示飛書等産品能夠解決語言上的障礙，并分享了他認爲的出海團隊中最重要的能力。第一，了解目标市場當地的文化，出海的人才在整個成長過程中應該經過多文化熏陶。第二，學習能力、方法論跟創業精神。第三，溝通能力。第四，解決問題的能力。在中國現有的教育制度下，面對問題和解決問題的能力更多要靠自己習得，但這些能力在實際工作中非常重要。最後，如果決定出海，管理者一開始從架構上就要想好整個組織在多元化的市場環境中應該如何搭建。
Q2：在成熟市場、增量市場和特别市場，企業的策略和行動有何不同？
瑞浦蘭鈞海外市場總監洪佳 表示目前整個市場趨于飽和、穩定，所以需要先找到進入市場的切入點，然後再思考進一步的發展。但是對于不同的企業來說可能情況不同，比如在瑞浦蘭鈞剛開始做産品的時候，更關注的是東南亞市場，但是現在隻關注歐美市場 TOP 10 的企業客戶。在這樣的市場中，怎樣選擇切入點，以及切入後如何維持都是需要關心的問題。而增量市場還是講究一個 " 搶 " 字，要在這個市場裏面打出自己的速度，快速搶占地盤。對于特殊市場來說，更期望一事一議，不同國家有不同政策，需要有效的研究。比如日韓相對封閉，但是封閉帶來了更高的産品技術要求，也有更高的利潤附加值，這都需要具體情況具體分析。
倍輕松海外銷售總監張溢靈 從自身經驗出發分享了兩個主要的步驟：首先，關注整個行業體量最大的國家的動向，比如說美國與日本，以此判斷品牌在該成熟市場的角色及切入點；第二，看整個賽道跟文化差異的部分去做本地化，比如本地化人才的儲備、本地化内容輸出。渠道上，以線上爲主，結合一些線下服務，企業才能給消費者更豐富的産品體驗。
九号商用公司總經理紀亞飛 認爲問題的核心在于要滿足市場和消費者的需求，特别是針對客戶的痛點，能給出解決方案。在成熟市場，關鍵是看團隊，團隊要對市場的消費者洞察足夠敏銳，在這個行業要足夠關注，可以抓住一個細分賽道實現業務紮根；在增量市場，更重要的關注産品快速輸出能力，尤其是差異化的産品，增量市場往往呈現供給短缺，需求旺盛的特征，企業需要有快速提供産品的能力，并能借助逐步建立的規模優勢進而形成産品成本優勢，并在過程中，深度思考所在行業的差異化産品，最大化形成産品競争壁壘；最後，在特别市場，重點在輸出個性化的定制方案。哪怕我們出海方案中的産品是标準化的，也應與本地化解決方案相結合，針對不同客戶給出個性化的解決方案。
Q3：中國企業走出去，最容易在哪些方面 " 水土不服 "？
優時科技 CEO 林锫森 對國内企業而言，國内的經商文化根深蒂固，出海後可能錯誤地認爲在國内的經商流程在國外也可以行得通。這可能導緻他們吃虧。例如，在國内，送禮屬于關系維護，可能促成未來的訂單，但在海外存在獨特的商業環境和文化，這麽做法會适得其反。國外送禮會讓客戶覺得你的産品不行，才需要通過其他途徑獲取客戶，文化差異是最主要的問題，出海企業需要當地人的引導。其次，語言不通可能導緻合同風險。但未來的人工智能軟件如 ChatGPT 可以解決語言和法律問題，逐漸減弱語言障礙的影響。
瑞浦蘭鈞海外市場總監洪佳 認爲在政治風險、企業文化、人才等方面都容易出現問題。當前，很多國内企業在跨國溝通的時候，都可能會受到政治風險帶來的威脅。比如，美國把中國列爲敏感實體，這導緻各個行業都會受到影響，中國企業在海外投資建廠時需要非常注意，與客戶合作時也要格外小心。此外，訂單與供應鏈的管理也是一個重要問題。
珞石機器人市場 & 海外事業部總監鄭靈茵 對前面的分享進行了補充。第一，在跨文化溝通方面，由于中國是權利非常集中化且非常重流程化的國家，繁瑣的流程會讓客戶感到不适和不耐煩。第二，關系思維和邏輯思維的碰撞，在關系的建立與維護上，中國人傾向于關系先行，但外國人往往很簡單地用邏輯思考，更在意用實際的産品解決客戶真實的痛點。第三，在法律和合同方面，外國人的合同條款往往都事先寫得非常完善，但國内企業在出海前期往往沒有做足準備，等到真正出問題或者與某些國家發生摩擦時才去補坑或救火。
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