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輪值主編 | 智勇 責編 & 值班編輯 | 青羊
第 7339 篇深度好文：6780 字 | 17 分鍾閱讀
組織管理
筆記君說：
上一年，任正非一句 " 讓寒氣傳遞給每一個人 "，刷屏網絡。
華爲都這麽悲觀，其他企業的日子一定也不好過。很多人的信心一下跌倒谷底。
今天（3 月 31 日）下午，華爲在坂田基地發布 2022 年年報，報告顯示，2022 年營收 6432 億元，同比增長 0.9%，淨利潤 356 億元，利潤下降 68.7%。
華爲 CFO 孟晚舟表示，2022 年利潤下滑，但是年末淨現金 1763 億元，足夠支撐未來幾年的投入。
" 我們依然存在，未來依然存在，這是财務穩健的最好诠釋。面向未來，我們有壓力，更有信心。"
輪值董事長徐直軍說："2023 年，是華爲生存與發展的關鍵之年。今天的華爲，就像梅花，梅花飄香是因爲它經曆了嚴寒淬煉。我們有信心戰勝艱難困苦，實現可持續生存和發展。"
偉大的華爲，再一次從困境中，向前邁出了一步。
梅花香自苦寒來。
今天這篇文章和你一起聊聊，任正非如何帶領華爲走出困境。
一、任正非的 2 個 " 底層邏輯 "
克勞塞維茨在《戰争論》中講過：" 偉大的将軍們，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出來點燃，用微光照亮隊伍前行。"
華爲之所以具有很強的轉危爲機、化險爲夷的能力，主要是因爲任正非有兩個底層邏輯：
1. 向死而生：" 華爲明天就會死亡 "
任正非經常講，比爾 · 蓋茨說微軟離死亡永遠隻有 180 天，但是華爲明天就會死亡。
在他的邏輯裏，企業的死亡是必然的。中國企業的平均壽命隻有 2.5 年，世界 500 強的平均壽命也不超過 20 年，一個企業想長期地活下去是很難的。
任正非：" 過去我們說，活下去是華爲的最低綱領；現在變了，活下去是華爲的最高綱領。"
正因如此，華爲的核心員工都具有強烈的危機意識、憂患意識。當一個企業對死亡這個命題有了深刻解讀，危機到來時就不會感覺那麽痛苦了，會坦然應對。
2. 苦難倒逼：燒不死的鳥是鳳凰
這句話源自鳳凰涅槃浴火重生的故事，再生的鳳凰跟以前已經大不一樣。
火就是痛苦、考驗、磨砺，在任正非看來，巨大的災難和痛苦可以倒逼企業前進、激發企業活力，可以把華爲逼得更強大。
任正非在答記者問的時候曾說過這樣的話：我們已經 33 年，企業的活力在減退，但是這次美國讓我們的活力又燃燒起來了。
下面這張是華爲經典的 " 芭蕾腳 " 圖，圖上寫着羅曼 · 羅蘭的名言 " 偉大的背後都是苦難 "。這句話用在華爲等追求卓越的企業身上非常合适。
組織進化跟生物進化的原理幾乎一樣，一旦環境發生巨變，就會發生兩件事：一是誕生新的物種；二是老物種加快進化速度。
放到組織環境下來看，危機是組織的轉化器與加速器。無論是商業模式的創新颠覆，還是原有業務的加速進化，都與危機直接相關。
比如，華爲在戰略布局裏，早已就芯片和操作系統做好了準備，知道早晚有一天會用到，但沒想到會這麽快，正是美國的行動讓它們得以加速落地。
二、任正非的 " 逆境領導力 " —— 5 大舉措
回顧華爲的發展史，2002 年在三重打擊之下跌入谷底是華爲成長階段遭遇的最大危機。從 1987 年成立到 2001 年，華爲一直保持正增長，2003 年之後至今也一直是正增長，隻有 2002 年出現了增長拐點。
2002 年，華爲遇到三重打擊：
一是 " 港灣事件 "。任正非與李一男之間的 " 父子 " 大戰進入白熱化階段。
二是内外交困。華爲主營産品在國内市場的占有率基本已在 35% 以上，增長空間有限；2001 年華爲才開始大舉進軍國際市場，2002 年與愛立信、諾基亞、西門子等巨頭正在進行拉鋸戰，仍處在虧損階段。
三是美國幹預。2002 年起美國做出重要的戰略調整，由此前主要靠商務部施壓，改爲由國防部爲主、商務部爲輔，正式警告跟華爲合作的美國企業并對相互交易進行審查。
今天我們看到的打擊，早在十八年前已經露出端倪。
任正非是一個偉大的企業家，但當他第一次看到企業往下走的時候，同樣會産生恐懼與擔心，患上了嚴重的抑郁症加焦慮症，但是他的應對方式讓他與一般人有了區别。
我們可以用美國總統富蘭克林 · 羅斯福的一句話來歸結逆境領導力法則：" 恐懼最大的問題就是恐懼本身。克服恐懼最好的辦法就是：面對内心所恐懼的事情，勇往直前地去做。"
要主動飛越危機，" 勇敢去做 " 是最重要的，以下是華爲飛越危機的五大關鍵舉措。
舉措一 | 止血：确保現金流安全
爲了确保現金流安全，任正非當時主要做了三件事。
1. 瘦身：任正非并非簡單地裁員，而是三段論：減員、增效、漲工資
減員本身不是目的，增效才是，因此減員包括兩個基本套路：一是結構化，減掉的人員是與企業價值觀不符的、與業務發展需求不匹配的人；
二是要有配套舉措，比如裁員的同時要調整組織架構，并通過自動化、智能化或者與其他公司合作等手段讓減員的同時增強能力。
減員的目的是增效，任正非提出人均産出要持續提高。一旦人均産出提高，就可以漲工資。華爲有一個口号，5 個人的活 4 個人幹，發 5 個人的工資。
2. 收緊：即砍掉或減少現金流貢獻弱的業務支出。
以華爲收緊的一個核心策略爲例。
當時華爲有一個中低端數據通信的産品線，不斷投入但很難賺錢，2002 年就與美國的 3Com 公司洽談，雙方成立了合資公司，拿到了 3Com 給的 10 億元人民币現金。
舉措二 | 提氣：激發團隊奮戰勇氣
現金流是企業經營的物質基礎，一個企業在面對危機時，更可怕的是精神垮掉。
李一男 2000 年成立港灣公司之後，兩年内就挖走了華爲 600 多名核心員工，當時華爲的軍心渙散，許多人對公司的未來感到悲觀。此時此刻，任正非的領導力成爲提振士氣的關鍵，他采取了三個重要舉措。
1. 領導垂範
任正非帶領中高層管理團隊做了三個以身作則的動作：
一是沖鋒在前，比如 2002 年任正非親自挂帥，主抓了資本運作拿 " 棉襖 "、戰略性業務突破、核心業務成長三項工作。
二是管理層下沉，許多原本坐在後方機關裏的管理者都到一線去，多位營銷副總裁到國際市場去做國家代表，直接帶兵打仗。
三是減薪，這一點不建議效仿，當年華爲管理層的減薪動作很小，不久又恢複了，更重要的是表明以身作則的态度。
2. 激發團隊
單單領導層有活力還不夠，還要激發團隊。
一是信心傳遞。
由于信息不對稱等原因，員工會聽信謠言或隻看負面，必須鼓舞他們正向思考和行動。
比如當時任正非講過兩句話：
" 戰争打到一塌糊塗的時候，高級将領的作用是什麽？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出的微光，帶着你的隊伍前進 "；
" 現在是我們發展的最好時期，因爲我們的對手都已經殘了，我們還能活着前進，我們應該看到的是光明。"
二是鼓勵參與。
危機之前，華爲的管理方式更多是領導在上面決策，下面執行，但到了這個階段一定要大家參與進來、一起戰鬥，管理模式從命令式逐漸調整爲參與式，由此帶來巨大的集體能量。
三是直面現實。
危機時刻不要忽悠、不要唱高調，更核心的是直面現實。華爲當時做了三件事：
一是告訴員工，市場到底是怎樣的、環境到底是怎樣的，雖然不好，但不用擔心；
二是告訴員工，競争局面是怎樣的，友商的情況是怎樣的，大家半斤八兩甚至有人更慘；
三是告訴員工，我們有前進的機會和方向，隻要大膽努力地去做，就有活路。
3. 上下同欲
危機到來之前的 2001 年，任正非發表了《華爲的冬天》一文，當時在公司每個團隊内部組織了三個主題的大讨論，即：在華爲的冬天裏，我自己應該怎麽行動、我的團隊或我的部門應該怎麽行動、你建議公司怎麽行動。
讨論激發了大家的共創熱情與内在動力，将自上而下的推動變成了上下聯動。
舉措三 | 突破：聚焦城牆口飽和攻擊
有了現金流做棉襖、提振了精氣神之後，要做的是賺錢、成長、走出危機。華爲的舉措可以總結爲三個方面。
1. 壓強原則
所謂壓強原則，指在看準的戰略業務上投入 " 範佛裏特彈藥量 "，即飽和性打擊，聚焦關鍵目标投入超過正常時期數倍的兵力和炮火資源。
2002 年，華爲發現國内業務确實沒有增長希望、必須在國際業務上突破之後，采取了一系列堅決的措施。
比如，将國内市場的一二流人才全部放到了國際市場，用二年時間使國際市場從相持階段快速進入到戰略反攻階段，實現了盈利性成長，使對手來不及反應。
2. 組織裂變
面對危機時，要嘗試新的業務、試驗新的商業模式，但不要在老的組織内部孵化，要用尖刀班、小分隊的模式獨立突擊。
爲了降低華爲隻有運營商業務帶來的風險，2002 年起，華爲在鄭寶用的領導下啓動了企業網絡業務，由獨立的小分隊負責開拓，不受傳統業務規則流程的約束，實現了快速成長。
3. 即時激勵
爲了取得戰略業務、新業務的突破，常規的激勵模式面臨挑戰，季度獎、年終獎等等都存在時效性不夠的缺點，不利于實現快速突破。
在開拓國際市場時，華爲做了一些短平快的節點獎，不以必須産生利潤爲标準，在此之前就設置一些獎勵的節點。
比如：搞定關鍵客戶就能獲得 " 客戶關系獎 "；能進入戰略市場、在城牆上找到突破口，實現從零到一，不管做多大單，都能獲得 " 市場準入獎 "。
舉措四 | 綁定：打造利益共同體
危機時期可能還會出現一種麻煩的情況：當業務普遍受到沖擊後，很多部門開始自掃門前雪，甚至出現 " 見死不救 " 的情況。華爲采取了兩個方面的措施。
1. 力出一孔
華爲打造了三項協同：橫向協同（業務關聯方協同）、前後協同（前方與中後台協同）與内外協同（與供應鏈或生态鏈上的相關方協同）。
比如，美國的一系列行動對華爲的供應鏈産生了巨大的沖擊，華爲在此次新冠疫情期間與供應商的溝通頻繁高效，目的就是希望大家更好地協同、共渡難關。很多合作夥伴從中看到了自己發展的好機會。
2. 利出一孔
僅有 " 力出一孔 " 是不夠的，還要 " 利出一孔 "。2002 年前後，很多員工想離開華爲自己做生意，甚至有員工拿着公司的資源在外面開公司。
危機爆發之後半年，華爲出台了一項重大舉措，将核心管理層、核心專業層的股權激勵加碼，關鍵人才甚至翻了好幾番。
另外，華爲甚至提出了上市計劃，很多員工爲此放棄了離開公司的打算，隻是上市該計劃在公司轉危爲安之後發生了改變。
隻有将 " 利出一孔 " 與 " 力出一孔 " 加在一起，才能實現真正的綁定，用利益共同體來支撐事業共同體。
舉措五 | 練功：增強肌體的免疫力
曆史不斷地警示我們，今天的危機往往源自過去埋下的種子，即便在生死存亡的關頭，也不能忘記長期主義。
1. 找準根源
中國有句話叫 " 患難見真情 "，其實患難不僅見真情，患難更顯大問題。在危急時刻，正好把退潮時發現的 " 裸泳 " 的問題拿出來進行深刻的反思和批判，找出危機真正的根源。
如果進行最簡單的歸因，危機的根源往往是兩個方面：一是文化，二是領導力。
危機過後，是文化建設的大好時機。
提升領導力有一些方法：
一是調整核心團隊，實現優勢互補，讓把握人性的能力更強的人承擔更大的責任；二是引入咨詢公司進行系統變革。
但是，關鍵還還是核心領導者的自我提升，普通培訓的效果一般，可以嘗試兩個關鍵動作，請好教練指導與精讀好書，這是任正非領導力提升的二大法寶。
2. 策略見效
在文化和領導力兩項長期工作之外，要想短期策略見效，任正非的 12 字方針可供參考：系統思考、重點突破、持續叠代。
3. 三面賦能
組織賦能、人才賦能與開放合作三個方面都非常重要。
人才賦能容易理解，比如關鍵人才的培養、團隊的吐故納新等；
關于組織賦能，比如你的中台或者某些平台做得好，其實對前台人員的能力要求就會降低，一些 AI 技術的應用可以減少低端勞動力并提高高端勞動力的效益；
關于開放合作，指我們需要擁有生态的觀點，與相關方互補借力、合作共赢，危機不是一個企業的事情。
基于以上的舉措，任正非帶領華爲一步步走出困境。
但同時我們也要知道，任正非的逆境領導力再強大，也需要一支訓練有素、意志堅定的團隊來支撐。平時不練兵，到了戰場上也隻能做逃兵。
三、将軍是打出來的
華爲的将軍，都是從一場場大戰中 " 打 " 出來的，而不是 " 培養 " 出來的。比如，孟晚舟。
在回國 500 多天後，52 歲的孟晚舟将正式掌舵華爲，在未來六個月裏當值華爲輪值董事長，把握華爲最高領導權。
回想 2021 年 9 月 25 日，那時孟晚舟剛結束加拿大一千多天的禁足，回到了祖國。今天，孟晚舟宣布其 " 個人案件已經畫上句号 "，同時她也有了新的身份——華爲副董事長、輪值董事長、CFO。
孟晚舟僅是華爲人才任命的一個縮影，華爲獨特的管理文化，幫助華爲培養出了一個個能打勝仗的将軍。
1. 組織要有傻勁，要聚焦戰略
華爲是沿着戰略方向，憑傻勁，做傻事，傻投入的公司，反而這種傻，這種阿甘精神，成就了我們今天看到的華爲。這是任正非在戰略上堅定不移，不急功近利的結果。
任正非基本上是用半輩子的時間隻做一件事，而這件事取得了巨大的成功，他對我們很多的企業，尤其是創業型的企業，也有幫助，就是聚焦，聚焦，再聚焦。
2. 猛将必發于卒武，宰相必取于州郡
華爲的幹部隊伍非常龐大，目前大約有 1 萬 2 千多名幹部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。
華爲強調，幹部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成爲幹部的。
這是華爲選拔幹部的鐵标準。
從而引導優秀員工不畏艱險、不謀私利，走上最需要的地方，促使優秀員工長期保持艱苦奮鬥的犧牲精神，永遠堅持艱苦樸素的工作作風，在不同的崗位，不同的地點加速成長，接受公司的選擇。
3. 将軍是打出來的，不是培養出來的
在華爲，必須多産糧食才能拿高工資，多産糧食才能當将軍。華爲鼓勵自我學習，但更強調員工首先要把本職工作做好。
不是因爲學習了就可以當将軍，但是不學習肯定不能當将軍。華爲不是在教科書紙上談兵，不能以技術标準來考核任職。将軍應該是打出來的，是選拔出來的。
隻有積極努力，踏踏實實提高本職工作能力才能獲得機會。華爲幹部選拔沒有年齡、資曆标準，隻以責任結果貢獻爲考核标準。
4. 幹部要能上能下
華爲 " 幹部能上能下 " 制度能順利實施，與華爲幹部管理的崗位輪換制、末位淘汰制是相輔相成的。
華爲的崗位輪換制給 " 幹部能上能下 " 制度打下了基礎。
華爲 " 幹部能上能下 " 制度，保證華爲的進攻性，在思想上打破終身雇傭的弊端，讓屍位素餐者和碌碌無爲之輩難以找到立足之地，讓很多優秀的員工時刻反省自己、否定自己，以獲得更多的前進壓力與動力。
5. 團隊一起的成功，才是真正的成功
在華爲，連續不能實現管理目标的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提爲正職，不能與團隊一起成功的副職要接受連帶責任。
任正非強調，副職與正職要團結一緻，共同把部門績效做好。
正職必須要敢于進攻，文質彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細的人是不适合做正職的。
6. 領導者的責任是，要使自己的部下成爲英雄
許多人有強烈的個人成就感，華爲也支持。
既要把社會責任感強烈的人培養成領袖，又要把個人成就感強烈的人培養成英雄，沒有英雄，企業就沒有活力，沒有希望，所以企業既需要領袖，也需要英雄。
7. 最優秀的人培養更優秀的人
用什麽樣的價值觀就能塑造什麽樣的一代青年。
蓬生麻中，不扶自直。
奮鬥，創造價值是一代青年的責任與義務。
華爲的各級主管都要有發展人才的責任，更是要求各級主管必須不斷地培養後備人才。
8. 利出一孔
華爲從最高層到所有的骨幹層的全部收入，隻能來源于華爲的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。
從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個人謀私利，通過關聯交易的孔，掏空集體利益的行爲。
9. 力出一孔
華爲平凡的十八萬員工，30 年聚焦在一個目标上持續奮鬥，從沒有動搖過，就如同是從一個孔噴出來的水，從而産生了巨大大的成就。這就是力出一孔的威力。
華爲聚焦戰略，就是要提高在某一方面的世界競争力，也從而證明不需要什麽背景，也可以進入世界強手之列。
10.20% 關鍵員工，要讓他們成爲事業共同體
組織中 20％的關鍵員工，決定了企業的成敗，這就是韋爾奇的 "27l" 比例。
我們要努力把 20％的關鍵員工，變成事業共同體成員，變成利益共同體成員。
這一部分成員，他們是被組織久經考驗的。
11. 朝着熵減的方向發展
爲了提高組織活力，華爲堅持人力資源政策要朝着熵減的方向發展。
華爲在組織結構上炸開人才金字塔的塔尖，實現全球能力中心的人才布局。
其次，華爲幹部流動和賦能機制制度化，培養未來領袖。
最後，華爲人力資源的開放性還體現在吐故納新，淘汰惰怠員工。
12. 末位淘汰永不停止
華爲在末位淘汰制度上堅定不移，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工，每年各部門 5% 的比例不會動搖。
目的就是爲了激活整個組織，消除 " 沉澱層 "，讓一個大公司始終保持着小公司的活力。實行末位淘汰走掉一些落後的員工也是有利于保護優秀的員工。
以上是華爲另一張經典圖片。華爲的魂魄就是永遠的奮鬥精神。
以下是任正非一封内部信節選，同樣送給你。希望你在走過了無比艱難的 2022 年後，在 2023 年迎來自己的 " 梅花香 "。
" 今天你們桃李芬芳，明天就是時代的棟梁，要肩負起生産自救與蓬勃振興的重擔。
不要辜負了時代對你們的期望。
沉默不是懦弱，忍耐不是麻木，善敗者不亡。青春泣血，生命綻放光芒。
我們正處在一個偉大的時代，同時又遭遇百年聞所未聞的風暴打擊。翻滾的黑雲，夾着電閃雷鳴、山崩地裂般地席卷我們。
我們一時驚呆了，手足無措。
當我們清醒過來，要像海燕一樣，迎着雷電，迎着暴風雨嘶叫着飛翔，朝着一絲亮光，朝着希望，用盡全身力量搏擊，奮鬥，前進，再奮鬥，再前進，嘶喊着勝利。
歲月不負有心人。"
參考資料：
1.《任正非：我最擅長的，就是不裁員渡過危機》，正和島；
2.《任正非内部演講：星光不負趕路人》，筆記俠；
3.《偉大的背後都是苦難，華爲如何讓千裏馬跑起來？》，筆記俠；
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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