内容來源：筆記俠（ID：Notesman）
觀點 | 唐文
責編 | 若風 排版 | 五月
第 7868 篇深度好文：5981 字 | 15 分鍾閱讀
組織管理
筆記君說：
經濟低迷，CEO 們的更多時間都放在了見客戶，他們的日程排得滿滿當當，恨不得一天能有 25 個小時。
他們似乎已經不再像以前一樣每天在辦公室喝喝茶就能躺着賺錢了。
這種焦慮不安的情緒自上而下傳遞，内卷文化蔓延。
是的，環境變了，經濟低迷，消費放緩，産業下行帶來的企業的盈利能力下降，都讓企業本身對于經濟預期看空。
無論是公司還是市場都希望保持現金流甚至需要讓公司盈利，但現實似乎并沒那麽容易。
迫切的形勢下，企業需要重新解構組織運轉——通過上下一心的協同合作爲企業帶來新突破。
一、大面包時代終結，面包屑時代已至
大面包是人口紅利時代的産物，過去二三十年，很多行業都處在高速增長時代，随處可見的大面包，人人都看得見。
騰訊就逮到了社交的大面包，阿裏就成功捕捉了電商的大面包……這些商機讓它們成功貼上衆人皆知的品牌标簽，構建起自身商業帝國，很輕易地就能從市場獲得高額利潤，看起來盈利能力非常出色。
當不确定性取代了确定性，存量市場時代到來，企業的業務邏輯就需要完全改變了——中國的創業時代正式進入了整合期，大面包少見了，隻剩下面包屑供市場挖掘。
面包屑怎麽找？要靠組織中的每個人都 " 走出去 " 面對市場。
面包屑的邏輯是：隻有蜜蜂螞蟻這樣的物種。才能找到市場上僅有的面包屑。
在大面包時代，一塊大面包直接搬回來，有人在裏面打打醬油摸摸魚，問題不大。它可以維持一個蟻群長時間的擴張，但在今天就要求每個個體都要去做貢獻。
面包屑時代，所有人全部都走出去尋找面包屑，但是今天隻有這幾隻螞蟻發現了面包屑，明天隻有那幾隻螞蟻發現了面包屑，這些有限的面包屑不足以維持蟻群長時間的擴張。
所以，在面包屑時代，應該全員出擊，所有部門都要有業務部門發現商機的自覺。
這種情形下，企業要想吃飽，除了全員出擊，還要做到組織内部高效協同合作。
二、唯有高效協作，才能做大成果
對于一個企業，管理者無論在什麽時候，都要站在承擔企業的風險的最前線。
在當下的情境中，企業 CEO 肩負着銷售端的重擔；很多企業也流行着 " 女人當男人用 " 的笑谑……
大環境下，品牌生存是一切組織關系的基礎，所有組織中的人都要有肩負起銷售指标，有尋找面包屑的自覺。
新的組織共生協作關系是面包屑時代的重要特征，這是群蟻的基本架構。
過去指令型組織，科層式組織中，下面的人就完美地去執行老闆的命令的模式顯然已經不适用于面包屑時代。
面包屑時代，螞蟻們遇到一些小面包屑後，會很快把這個信号傳遞回組織，然後再招呼其他同伴一起過去找，面包屑時代的組織變成了蟻群組織，執行邏輯就變成了蟻群邏輯。
它強調的是要激發群體智慧，側重于每一個個體在整個組織中的主觀能動性。激發群體智慧共同看見，一起成就。
而現實是，越是大公司，部門間想要實現協同合作，所需面對的問題也就越發嚴重。
1. 必須有明确的完成配合事項的工作流程；
2. 有明确的績效目标，作爲完整的項目來管理；
3. 理清目标之間的關聯性；
4. 一開始就明确項目完成的反饋和激勵機制。
管理本身是在做提升效率的事情，解決問題，完善系統，公司才能走在正軌上。
德魯克就指出，現代的許多公司，特别是進入信息化社會後，都是以知識工作者爲主。這些工作者從事的是腦力勞動，利用專業知識來改變世界。
知識工作者的工作有一個特點，他們必須在組織内與其他知識工作者合作，才能将他們創造的成果轉化爲市場所需的成果，群策群力已經成爲組織關系的基礎。
今天的知識工作通常都是專家級的。然而，你必須要明白，無論你有多麽出色，你的成果很難直接在市場上變現。
因此，公司的作用是什麽呢？公司或組織将這些知識工作者連接在一起，集合他們的智慧和技能，最終形成具體的産品和服務，這正是消費者所需要的。
消費者并不關心其中的獨立的專業知識。當我們購買手機時，我們關心的是整體的手機體驗，我們并不關心手機内部有多少個 CPU、半導體或零件，我們隻關心手機能給我們提供的最終體驗。
市場需要的是團隊協作的成果，而不僅僅是個人的技術。
知識工作者的專業技能很難直接滿足市場需求，必須通過組織将大家的專業知識整合起來，形成産品和服務，由市場購買。
三、沒有目标的協作，就是在做無用功
在面包屑邏輯下面，最重要的就是目标，不再是上面指派下來的指标。管理已經不再那麽重要。
獲取面包屑，需要每個人去看、去緊盯市場、去了解需求。
協同組織架構下，需要每個人靈敏地洞察市場上的商機。
這也是爲什麽過去大家談管理，現在聊領導力。組織架構演進的過程中，需要自下而上地協同合作。這個過程中會發揮組織内每個人的個人驅動力、個人領導力、執行力。
1. 爲明确目标而戰，提升個人驅動力
自下而上是發揮每個人的主動性，讓組織内每個人都感到自己在爲明确的目标而戰，而不是單純的服從領導的指令；
其次，這種組織架構要解決的是不良結構問題，問題本身就在不斷變化，對變化的感知來自每個奮鬥在一線的人。
公司高層試圖給出結構化解決方案，常常落後于不良結構問題的演化，一定要讓參與戰鬥的人來制定自己的 OKR。
就像每隻螞蟻在尋找面包屑的過程中，都需要調動自己的眼睛，觸覺等去獲得信息，發現面包屑，達成初步目标。
在此目标管理過程中，組織中的每個人也都需要發揮内驅力，向目标靠攏。
通過清晰的戰略執行，讓組織每一位參與者都擁有領導力思維，擁有經營思維，達到協同合作，以前達到有效溝通，達到目标達成。
2. 面包屑時代強調個體的領導力、執行力
面包屑時代強調的是每個個體都要去看見，蟻群邏輯蜂群邏輯要強調的是領導力與執行力。協同合作一定會落地于組織中每個個體。
領導者本身也需要一個自我造就，自我執行的過程，對個人來說，執行力是領導力的一部分，對公司來說，執行力是企業成敗的關鍵。
沒有執行力，再好的戰略和決策都實現不了。
德魯克說，管人的前提，是自我管理。
想要做到一個組織裏，每個人都要能幹，達到協同合作效果，就特别強調每個人的執行力與領導力。
四、有效溝通，讓信息流動起來
組織必須通過有效溝通才能達到目标，協同合作更需要精進的信息傳達。
螞蟻看到面包屑不是目的，看到面包屑後，要通過有效的信息流動，帶動整個組織的協作，通過個體調動集體智慧。
讓大家都看到面包屑，并運用群體智慧達到目标才是組織存在的終極意義。
一隻螞蟻發現面包屑後，通過組織的協作，對面包屑更大範圍的搜尋，以及對面包屑進行更深入的認識，可以提升整個組織的能效。
有沒有更多的面包屑可以采集？已經采集到的面包屑的價值邊界在哪裏？……
通過組織有效溝通，信息的交流更加詳實，如果面包屑不适合組織，也可以通過有效交流舍棄這塊面包屑。
德魯克認爲管理就是利用知識尋找創造知識的最佳途徑，管理本身也是應用知識的過程。
這種管理本身就是一種溝通，是一種信息的傳達，流動。要想組織信息流動有效，需要注意：
1. 避免趨同現象的發生
協同合作的組織内一定要極力避免趨同現象的存在。
在組織内部，或許會有強悍螞蟻出現，結果就是大家都跟着他的方向走，然後就被帶歪方向。
中國企業通常面臨的最大問題是浮躁，發展得快，消亡得也快。産品和企業的生命周期都太短，在創業初期經常出現一人獨斷的境況。
面包屑時代組織需要的是知識工作者的專業技能彙聚出來的群策群力。
如果一味地任由強悍螞蟻主導整個組織，組織就會變成強悍螞蟻的能量場，失去了活力與創新，抓不住市場環境變化帶來的各種機會。面包屑時代這種弊端更爲明顯。
這也是爲什麽，投資人在投資一家企業的時候，不僅僅隻是考慮這家企業的創始人，更會根據這家企業員工的綜合素質來評價是否值得投資。
2. 建設組織的文化開放
爲什麽阿裏要強調相信相信的力量？因爲它有着開放的組織文化。
如果蟻群組織的文化不夠 open，無法展開分享精神，那麽這個組織中大多數人是閉嘴的。
造成的現象就是，少部分人的意見會誤認爲是大部分人的意見，這樣的情況也會影響組織的目标達成。
難的是每一個員工都參與到創新之中，所以，德魯克認爲，企業文化的核心，是讓平凡的人創造卓越績效。
組織精神是要喚醒員工内在的責任精神，激勵他們努力付出，讓員工全力以赴，把昨天的優良表現當作今天的最低要求，把昨天的卓越績效視爲今天的一般水準。
重點是發揮員工的長處和優勢，隻有這樣他們才願意挑戰高目标。
真正的企業文化是讓大家做出高績效，而不是關系和諧，但要兼顧人文關懷。
企業文化要鼓勵大家犯錯。企業文化要打破安全感，才能開拓創新。協同合作的文化爲每個人提供了更大的包容與機會。
五、組織的目标是創造成果與顧客
1. 企業不僅是創造結果，更是創造成果
組織的達成必然有目标，目标帶來成果。" 成果 " 必須要有客戶買單，有效的顧客才會帶來真實的績效，并且還要創造社會效益。否則，目标就不能被稱爲 " 成果。"
1977 年，IBM 發表了研究《大型共享數據庫數據的關系模型》，但 IBM 隻有理論沒有産品。
拉裏 · 埃裏森嗅到了商機并着手研究，他把自己全部身家 1200 美金和朋友合夥成立了 " 軟件開發實驗室 "，即甲骨文的前身。
剛好，美國中央情報局（CIA）需要情報信息管理，于是，埃裏森抓住機會用 IBM 的原理研發産品，用了幾個月就向 CIA 交貨了，賺到第一桶金，開啓了高光人生。
IBM 的原理對于 IBM 隻是結果，對于埃裏森則是成果。所以說，成果永遠在組織之外，組織之内隻有成本。
成功的企業所能做到的不僅是創造結果，更是創造成果。通過協同合作，組織中的群體智慧激發，更能夠提升成果的快速轉化。
2. 企業的唯一目的：創造顧客
" 企業的目标是創造成果，而知識工作者需要創造成果。成果存在于企業之外，在組織内部隻有成本。"
因此，德魯克指出，企業的唯一目的隻有一個，那就是創造顧客。
在員工身上的投入和在顧客身上的投入，在成本上都是有意義的價值犧牲。
定義企業的是誰？不是企業的老闆、投資人或員工，而是顧客。
了解顧客的需求，以及願意爲何種物品付費，最終反過來定義企業應該從事的活動、使命、願景和價值觀。
因此，企業的戰略規劃要從這一點開始。
企業隻有兩個基本職能，營銷和創新。爲什麽呢？因爲隻有這兩個職能能夠創造顧客。
簡單地說，我們可以不那麽嚴格地區分，營銷是橫向創造顧客，而創新是縱向創造顧客。
橫向創造顧客是指通過廣告、公關和市場推廣等方式，讓更多的人了解你的産品。你就創造了更多的顧客，這就是橫向創造。
縱向創造顧客是什麽意思呢？過去的手機隻能用來打電話和發短信，所以使用手機的人不多，人們在手機上的花費也不多。
但是，随着智能手機的出現，功能得到了增強，使用智能手機的人越來越多，人們在智能手機上的花費也越來越高。這就是縱向創造顧客，它面向未來。
橫向創造是針對現有市場創造顧客，而創新則是縱向的，面向未來創造顧客。
因此，你可以看到企業的唯一目的隻有一個，那就是創造顧客。
你看手機，最開始是 BP 機，接着出現了手機，接着出現了智能手機。
你說我專注做 BP 機，我非常的專注，把 BP 機的專業技術做到最強，行不行？對不起，那樣你就會被掃地出門，退出曆史的舞台。
大家想想諾基亞當時多強，全球第一手機品牌，而你們今天再看看諾基亞在手機市場的表現你就清楚，你這麽認爲會意味着什麽。
不管你擁有多少技術，多少專利，你曾經有多麽優秀的員工，你有多少好的投資人，對不起，市場變了，顧客需求變了，你就得跟着變。
讓我們思考一下，爲什麽喬布斯、埃隆 · 馬斯克和任正非等人被認爲是偉大的？
因爲他們能夠定義我們的世界應該是什麽樣子的，他們創造了顧客。這正是我們應該追求的事業的本質，也正是德魯克所提出的經典問題。
在存量時代，協同合作所激發出的每位員工對營銷與創新的思考，都将決定了企業的未來，甚至是生存。
3. 沒有目标管理和執行力的戰略，都是空中樓閣
許多公司明确了我們的事業是什麽，也明确了我們的事業将要是什麽，甚至明确了我們的事業應該是什麽，但最終這些公司還是失敗了，爲什麽？
因爲在戰略層面上看清楚和将其轉化爲每個員工的日常工作是兩回事。
這些戰略并沒有得到實施，它們隻是空中樓閣，宏大而虛幻。
要實現這些戰略，我們每天都必須從事日常工作，這些日常工作是支撐一年、兩年甚至三年後實現宏大戰略目标的基礎。
這中間存在着一個巨大的鴻溝，如何填補這個鴻溝？這就需要目标管理和執行力。
在一個公司中，必須建立起一個三層的管理體系，即戰略層、戰役層和戰術層，形成三層目标管理體系。
首先，大家必須明确目标和指标的區别。
當我們提到目标時，我們指的是你自己看到的目标，而不是别人指給你的目标。
目标管理體系的重要性不言而喻。德魯克在《管理的實踐》一書中首次提出了目标管理體系，因此他被譽爲 " 現代管理學之父 "。
從那時起，管理學才真正成爲一門科學，并引入了目标管理這一概念。
後來，一位受到德魯克啓發并閱讀了他的書的人感到目标管理非常有價值，但他覺得在企業實踐中需要進行創新和改進。
這個人是英特爾的格魯夫，他對目标管理進行了改進，形成了今天非常流行的 OKR（Objectivesand Key Results）。
不要認爲 OKR 是一種新概念，它實際上源于半個多世紀前的英特爾，而英特爾的靈感則來自于德魯克。
當然，如今目标管理體系已經有許多方法和工具，如 OKR、平衡計分卡、戰略解碼等。
總的來說，目标管理體系旨在建立戰略目标、戰役目标和戰術目标的三層體系。
首先，戰略目标必須明确，其次，戰役和戰術目标必須與戰略目标協同，這樣公司才能保持活力。
協同合作的每個人都爲集體目标負責，推動企業的目标達成。
此外，組織定目标的時候，首先需要注意的是自身是什麽類型的組織形态，一定的先了解透徹你的客戶，你的市場，你的價值。
結語：擁抱變化，接受無常
想想我們今天的環境，烏雲還在頭頂、風雨變幻不可預測。
但我們，還是要敬畏市場，接受這種無常。
今天是談變化的時候，對錯的探讨往往沒有太大的價值，真正有價值的是，願意試錯，能糾錯叠代，持續創新。
面對變化，我們無論身處哪個行業，第一素質就是終身學習，這也是當下每個人安身立命的根本。
我們也可以看到，協同合作的群蟻組織中，優秀的人不用管理，他們會自我驅動。
在協同合作的組織關系中，首先，你需要具備戰略眼光，能夠清楚地看清方向。
戰略是由誰來确定？它是通過顧客需求、市場需求以及顧客和市場需求的演化來确定。
僅僅有戰略還不足夠，你還需要建立一個目标管理體系，将這個宏大的戰略逐步解碼，轉化爲組織内每個知識工作者都能看到的目标。
再次需要強調的是，這裏所指的是目标而不是指标。目标管理并不是簡單地将指标進行分配，而是能夠真正幫助人們看到眼前的事情，隻有這樣，你的公司經營管理才可能取得成功。
" 要麽忙着生存，要麽趕着去死 "，我們與其被動等待，不如主動出擊，通過上下一心的協同合作，爲企業破局。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
分享、點贊、在看，3 連
