内容來源：量子大學系列直播。分享主題為：" 如何提升企業的創新力？"
分享嘉賓：馬成功，象能加速合夥人，小米生态鍊谷倉學院總顧問，原京東大學執行校長。
高級筆記達人 | 李雲
輪值主編 | 智勇 值班編輯& 責編 | 潤錦
第 7225 篇深度好文：8494 字 | 17 分鐘閱讀
組織管理
筆記君說：
本文主要是講與企業的創新力有關的要素。這其中，最值得看的 3 個觀點是：
模仿思維，是創新的最大障礙。2023 年，組織一定要幫助員工從模仿思維回路轉換到創新思維回路。
重視一線員工的看法，并且對創新予以鼓勵，而不是質疑。
稻盛和夫認為：經濟蕭條是誕生偉大公司的最好機會，越是困難時刻，優秀的公司反而逆勢增長。
疫情三年，企業承受的壓力非常大，但壓力越大，反彈的動力也會越大。
2023 年是疫情後最關鍵的一年，企業比的不是穩定的能力，也不是觀望的能力，而是能否快速借力反彈的能力。
一、模仿思維，是創新的最大障礙
1. 疫情後，企業複蘇的 5 大能力
2020 年 7 月，麥肯錫寫了一份前瞻性報告《新冠疫情加速中國的 5 個經濟趨勢》。他們認為，符合趨勢的企業活得會越來越好，不符合趨勢的企業将會越來越艱難。根據這 5 個趨勢，我總結出了企業複蘇所需的 5 大能力。
① 數字競争力
數字競争力主要體現在兩個方面：其一，在用戶端，企業用數字化手段和用戶産生更好的連接和互動；其二，在員工端，企業用數字化平台展開遠程高效協同合作，推動業務的進展。
② 本地作戰力
疫情限制了人員流動，總部的資源往往鞭長莫及，因此，總部需要把資源下放給各個區域、各個城市、各個門店，以及各個最小的業務單元，使其能高效運轉，這就需要組織有成熟的授權賦能體系。
③ 逆勢增長力
④ 年輕影響力
年輕人分兩個群體，一個是年輕用戶，另一個是年輕員工。
企業的産品能不能更多地影響到年輕用戶的熱愛，追随、購買、傳播？組織能不能吸引越來越多的年輕人加入、留下、綻放，展現才華？
組織對這兩類年輕人群的影響力到底如何，關鍵是決策層懂不懂年輕人，因為年輕人才懂年輕人。所以。現在各家公司拼的是在中高管的決策崗位上是否有年輕人（包括 85 後、 90 後、 95 後）。
⑤ 社會成功力
企業在今天不能隻追求商業成功，隻追求高利潤、高收益。還要看能不能為社會、國家、政府解決難題。當你為社會創造價值的時候，商業成功也将随之而來。
這些趨勢和能力的背後就是創新，不斷創新！用 2021 年的方式過 2022 肯定不行，用 2022 的方式過 2023 肯定也不行。
我們要用新的方式擁抱新的機會，用新的技術手段解決正在發生的新需求，組織需要有強大的、前進的、叠代的、更新的創新力。
2. 創新，是國家的頂級戰略
《二十大報告》中提出：提升國家創新體系整體效能，形成具有全球競争力的開放創新生态。
如果僅僅是模仿，而沒有創新，已經開始被圍追堵截了。
這時候正是中國加強原創能力的時刻，中國夢在呼喚創新，中國的創新能否走到前列，讓其他國家也來效仿、模仿？
這體現了創新的重要性和緊迫性。
3. 中國企業創新發展的戰略演繹
而在企業内部，模仿思維還在工作中不斷循環。
在我們的工作中，每個人都在不斷地完成一個又一個任務，時間緊且結果導向，這意味着沒有機會試錯，沒有機會與别人探讨，沒有時間溝通。
當任務用時間緊、結果導向的方式來要求時，職場中人就慢慢養成了固化的習慣，這個習慣就是借鑒成熟的經驗。
如果誰能拿到競争對手的做法，甚至全球标杆企業的做法，或者能獲得别人的 PPT，他在職場中做事的速度就會更快，領導表揚也就越多。因為他非常擅長模仿，模仿、複制已經變成了工作中的一種習慣。
這種工作模式是創新的最大障礙，因為管理層需要的是創新，而不是模仿，而員工還是用模仿的方式來解決創新的問題。
4. 中國企業創新發展的戰略演繹
① 引進
1988 年之前，中國商業落後于全球，當時的成長的核心方法就是引進。
學習國外商業理念思路，引進國外技術來補充國内的短闆，對中國的經濟發展起了很大的助推作用。
② 模仿
從 1988 年到 1998 年，國内企業已經把模仿變成了内在機制。
中國企業需要高效、快速地把更好的經驗用更低的價格在中國市場普及，進入中國的産業也很快變成了低價競争。而在這期間，很多中國企業都以此為榮。
③ 整合
從 1998 年到 2008 年，企業逐步發現僅僅靠模仿不行了，還要有一些自己的新的東西。當時采用的最好、最常用的方式是整合資源，把國内外的技術結合起來創造一種新物種。整合在當時也是非常重要的創新策略。
④ 初創
從 2008 年到 2018 年，企業開始強調初創，要有自己的想法、做法。因此，自主研發、自主創造的叠代升級也就越來越多了。
⑤ 原創
正是前面的十年，為中國的原創奠定堅實的基礎。可以發現，在 2018 年之後，很多中國品牌通過原創跻身于世界的前列。
當然，我們不是要否定引進模仿，它在企業正常發展的過程中有非常重要的作用。在企業還很弱小，連生存都可能存在問題之時，要求原創不切實際，企業必須要讓自己更強、更大。
但當我們到了今天，最擔心的是我們依然用以往的引進、模仿、整合的方式來解決 2023 年的問題。
在今天的時代環境下，從國家、從全球對中國的方式，都逼着我們必須找到一種原創的道路，去不斷地去找到屬于你自己的，甚至讓别人來模仿的企業内部的創新方式。
二、究竟什麼是創新？
創新在商業世界中是兩個詞：第一，要有好的創意；第二，成功的執行。
1. 創新的意義
商業要求要有結果，更好的結果，不能做了創新的動作，而業績卻毫無增長，所以創新在企業中必定有執行的成份。
從這一點來看，創新與發明的定義也不一樣。發明更強調創意，而不是強調執行。
什麼是好的創新呢？好的創新用更舒适的方式、更便宜的價格把組織的産品推向市場，讓系統、流程更容易讓内部員工和外部用戶所使用。更舒适強調的是用戶感受，更便宜的價格強調的是成本和流程的高效運轉。
愛迪生是偉大的發明家，更是偉大的創新者。雖然燈泡不是愛迪生發明的，但愛迪生把電變得更便宜了，因為以往隻有有錢人才能在夜晚享受這種光亮的環境。
愛迪生讓普通人用更低的價格享有了這種更好的生活方式，這就是創新在組織中的價值。
2. 創新的思想和行為習慣的培養
心理學有一個經典實驗：把老鼠關在一個黑暗的迷宮中，出口的門栓打開時會發出聲響，老鼠聽到聲響後就會摸索前行，最終找到出口。當實驗進行到 10 到 20 次時，老鼠在丁字路口選擇正确方向的幾率大大提高，出籠的速度将會大大加快。
我們通過老鼠身上體會到了習慣的概念。
習慣其實是一條路徑，在你不斷走的過程中，頭腦中養成了習慣。當這種慣性發生時，不管遇到老問題還是新問題，都是不自覺的反應，因為這是在多次重複之後形成的記憶。
另外一份研究表明：人的大腦消耗了人體能量的 20%，屬于所有器官中消耗能量最大的器官。古代人一思考，人就會容易餓，所以，大腦在進化過程中養成了 " 節能 " 的習慣，追求低能耗的工作模式，盡量用不動腦的方式把事情完成。
疊杯比賽有很多小選手，在一兩秒時間就疊起了杯塔，我們都覺得這些小選手的大腦很發達。而經過科學研究發現，這些疊杯高手在一開始疊杯時大腦是高效運轉的，到了拼速度時，大腦不工作了，而是靠身體的機能反應完成了動作。這就是習慣的力量。
3. 創新的工作流程
創新在組織中為什麼難？因為模仿的思維已經變成了大家的習慣，變成了一種基因的記憶模式。我們必須要改變這種模仿方式。
怎麼改變？我們要用一套新的工作的流程推動所有員工的改變。
因此，從某種意義上，創新就是一套流程，而這套流程是需要員工刻意練習的。華為在引進 IBM 的咨詢時，也提出了先僵化，再固化，後優化的工作思路和流程。
所以，創新絕對不是坐着想出來的，而是在幹事的過程中激發大腦，改變原來的方式，産生新的視角，找到新機會，産生新的創意和想法。
創新是刻意練習的過程，而這種練習需要消耗大腦，這是一種思維上的苦。當然，練習的頻率越高，受的苦也就越多。但是，将來企業的創新能力，商業結果的呈現，包括個人的職業生涯都會有非常大的飛躍。
所以，要主動訓練自己，才能讓自己的思維活躍起來。訓練過程有 8 個關鍵動作：
第一步，問題呈現，提出問題及其所帶來的焦慮，證明是不可不解決的問題；第二步，症狀呈現，從 7 個維度分析；
第三步，挑戰呈現，用一個新的視角解構問題，重新定義問題；
第四步，三因制宜，因人、因時、因地尋求問題的本質；
第五步，要素呈現，将問題産生的原因進行排列，并找到優先級；
第六步，創意呈現，要素在頭腦中可以産生非常更多可能性，當這些信息在頭腦中醞釀一段之後就會爆發出來；
第七步，原型呈現，将創意變成能讓别人容易理解的模型；
第八步，同真實的用戶做不斷的反饋、修正，最後走向成功。
這些關鍵步驟的背後最重要的是自信，如果沒有自信，所有的答案仍是模仿的答案。
當你有了自信，你才開始問自己的想法，才敢于表達自己尚不成熟的想法，甚至因為你的想法與别人不同，更能認可和欣賞自己。此刻才能源源不斷地在 8 個環節中找到新的東西，滾動的速度也會越來越快。
4. 幫助員工從模仿思維回路轉換到創新思維回路
2023 年，幾乎所有的企業都需要創新。
如何在關鍵時刻找到領先一步的東西呢？這需要組織中的每個人，特别是承擔創新工作的人掌握這些技能，需要組織内部利用這一套方法高效地工作，源源不斷地出現好想法，并在市場中去實踐、驗證。
因此，2023 年，組織一定要幫助員工從模仿思維回路轉換到創新思維回路。
我們知道，模仿思維是因為在強任務導向的巨大壓力下，渴望借鑒成熟經驗帶來的行為習慣。那創新思維回路是什麼樣的呢？
第一步，找到個人内在的驅動力、個人的使命。有了使命就會産生熱情。
第二步，要保持好奇心。有了好奇心就不會先否定，就會開始研究周邊的東西，去研究其背後存在的價值。
第三步，容忍失敗，成本可控。很多企業都卡在這一步。員工一旦開始把想法落到實地的時候，就會發現時間、資源都沒有，需要很多部門的協作和配合，當這些成本非常高時，最後讓員工放棄。所以，最好的創新一定是成本在可控範圍之内，員工做錯了也不會産生很大的影響。
第四步，巅峰體驗。在創新過程中，需要經常處于心流狀态，有一種興奮的、舍我其誰的、越幹越着迷的狀态，這就是巅峰狀态。
有了過程中的巅峰體驗，才會喚醒潛在的能力，參與到工作中的創新，最後獲得成就與獎勵。外部的激勵認可也會讓員工在這個閉環上走得更順暢。
當一個員工從模仿回路進入到創新回路的時候，組織中就開始有真正的創新力了。創新思維回路的人越多，組織的創新力越強。在 2023 年，每個企業都要加快這個進程。
真正的創新，是一個孵化陪跑的過程，是一個中長周期的項目。這個項目要和組織内部的創新團隊一起工作一段時間，讓團隊用新的方法訓練自己的思維，慢慢養成慣性。最後，教練退場，讓團隊用新的模式來開展工作。
其中有 4 個關鍵的動作：
第一，企業要圍繞創新的項目組建好各自的團隊，并對團隊成員進行專業測評，尤其是團隊組合推動創新的可能性；
第二，團隊要接受新的創新方法的訓練；
第三，重建新的機制，改變工作環境；
第四，在業績上、商業模式上要有快速的改變和成長，才會把創新的能力從外部變成組織内部的新的思維習慣。
三、喚醒員工的創新能力，才能打造活力組織
1. 重視一線員工的意見
在組織中，核心員工的創新力很關鍵。但一線員工的作用也不能忽視。
一家銀行希望吸收更多新用戶的儲蓄，一位 95 後一線員工提出一個主意：他父母所居住的小區每年交物業費的時候，住戶都希望能少交一點，但物業公司也不願意讓步，于是就糾結在那裡。在這種場景下，銀行能不能和物業公司合作，通過銀行來繳費，銀行把物業公司的傭金當作獎金返給住戶，這樣無形之中幫助用戶節省了交物業費的支出。
當員工提出了想法，領導非常關鍵，能不能喚醒、鼓勵和放大這種想法，并讓其進行實踐驗證。最後的試點驗證了這是一個非常成功的創意，然後在各支行的網點進行推廣，也取得了不錯的業績。領導又把這套方法提煉萃取出來，在分行總部的經營大會上分享了這套做法，又引起了高層的重視，最終在全銀行開始推廣。
一個員工的建議通過實踐驗證，再進行推廣，最終為整個銀行帶來了非常大的變化，正如混沌中的經典案例：一直蝴蝶煽動翅膀，最終帶來的一場風暴。所以不能小看組織内的每個員工的力量。
2. 對創新予以鼓勵，而不是質疑
任何創新出來，最先的模樣可能不太好看，會覺得不習慣，相當于用左手寫字會覺得不适應，但這就是創新，或原來的方式不一樣。而在組織中壓抑組織創新的，往往是對創新的質疑、貶低的管理者，他們是組織創新的殺手。
所以，先要看看我們的思維模式中是否在壓抑創新，然後再看看如何讓一個人更有創新力。
《舌尖上的中國》中有很多美食，中國人在吃上也有非常多的創新。我們在工作中很多時候在模仿、借鑒、拷貝，但無論是做飯的，還是吃飯的，都對吃充滿了好奇心，我想，在其中一定有很多巅峰體驗。
我們為什麼不能把美食思維用在其他領域的創新上呢？實際上，我們可以把這種思考、創新的方式用到工作的方方面面。
在任務導向的高壓力下，隻能用慣性、模仿走，但用美食思維讓大腦興奮起來，就會讓我們具備了創新的能力，隻不過這個能力沒有自信，是無法用出來的，所以組織一定要讓員工找到創新的自信。
一項腦科學的研究認為：人吃什麼東西，其實是大腦的選擇，人因為大腦生理上的結構決定了有些人喜歡吃某些東西，當在不斷吃這些東西的時候，思維模式，包括你的心情也由此産生了。所以有時候，改變自己吃東西的方式或者品類都是在訓練大腦展開新的路徑去面對複雜多變的世界。
3. 營造寬松自由的環境
組織中面對創新很多時後經常出現一種障礙，很多員工一開始是拒絕創新、拒絕變革的，當拒絕之後，會産生恐懼，帶來憤怒、掙紮、難過，最後是默默接受。有很多管理層把員工默默接受當作創新的成功，其實這時候人的能量是非常低的，組織的能量也在往下降。
如何幫助員工從拒絕到享受呢？
有三個關鍵步驟：第一，減輕不适，最核心的方法就是讓他面對問題本身；第二，産生興趣，邊幹邊接受反饋，邊産生了自己的喜愛；第三，當有了興趣、喜愛之後，慢慢就會變成享受。
當員工對變革的過程、結果走到享受的時候，相信組織每次推動的變革，都在加強團隊的凝聚力、創造力、自信力，從而會推動大家對下一次變革的期望，更快地推動享受結果的發生。
這個過程中，不能指望員工自己走過去，穿過幽暗的森谷。管理者要幫助員工解決這個問題，因為現在的每個員工面臨的壓力都非常大，管理者要有一些方法讓員工處于一種更願意接受新事物，更願意嘗試新事物，更願意在工作中産生新價值的高效工作狀态。
推動創新，必須要有一種寬松的、自由的、放松的，甚至有點小興奮的環境，鼓勵大家暢所欲言。
四、企業要培養有原創精神的員工
1. 存量知識管理
《創造知識的企業》的作者野中郁次郎在一次演講中說：如果一個企業隻是生産好的産品，就太浪費了。好的企業應該生産優秀的知識，讓這些知識源源不斷地生産産品、生産服務、生産商業模式。所以他認為一個企業最核心的産出是優秀知識的萃取和傳播。
企業内部的知識管理，是幫助組織把每個人頭腦中隐藏的經驗顯性化，放到平台上，放到雲端，變成所有員工共享的知識。當組織有多 1 萬名員工，就鼓勵 1 萬名員工不斷地參與知識的創造。知識創造的速度越快，企業産生商業價值的能力也就越強。
如何進行企業内部的知識管理呢？首先，通過研讨的方式對組織的知識現狀做梳理；然後，構建有效的知識地圖清單；接着，組織企業内部的專家把知識顯性化；随後，設計知識的傳播路徑，讓更多的員工更輕松地掌握這些優秀的知識和經驗。
2. 增量的創新模式
增量的創新不同于存量的知識管理，要把組織内部的核心員工、核心管理者從模仿思維變成創新思維，推動大家在各自崗位上源源不斷地找到新的答案。
這個過程也分為三個階段：第一階段，通過美食創新思維獲得創新的自信心；第二階段，創新團隊圍繞各自的任務按照創新八步驟開始工作；第三階段，展示和彙報項目成功，推動創新的落地。
3. 中松義郎的團隊創新
中松義郎是世界發明最多的人。他在年輕的時候就開始研究自己在什麼時候最有創新能力，最後發現他在水下 2 米的時候是最有創新力，于是他在家的後院建了一個超過 2 米深的遊泳池。
早晨 9 點，他穿好泳衣，帶上氧氣瓶，在泳池的角落看着水面，感受陽光從水面照進來的光彩，同時想着自己今天要解決的問題。當有了想法之後，他在水下用自己發明的闆子寫畫下自己的想法，然後傳遞到水面上。
而水面上有達 200 人的項目團隊：第一個小組把闆子上的内容按照中松義郎的思維邏輯翻譯成文字；第二個小組把文字變成草圖；第三個小組把草圖變成模具；第四個小組開始準備生産；第五個小組根據想法來申請專利；第六個小組和需要創新想法的商業客戶談合作。
他發揮了每個人的優勢，又把每個人的優勢凝聚到一起，變成了高效的團隊。
而正是這樣的團隊，才保證了中松義郎隻做他最擅長的創意捕捉的過程，通過團隊的其他成員的協作推動他的想法，最後變成讓用戶更舒适的、更便宜的價格的産品，從而去影響更多的人。
答疑
1. 模仿跟創新的區别是什麼？
在高壓力的環境之下，員工不想嘗試新的東西，隻想借鑒、模仿。當然，借鑒也是創新的一種，屬于早期的創新方式。
而創新強調的是發自内心，由自己創造、生成的主張，自己形成的觀點，自己創造的模型，自己生成的智慧顯性化之後進行商業化，變成産品、服務、流程，變成組織管理的新模式。
此外，模仿來自于時間緊、任務重的壓力，而創新來自于我們内心中的激情。
2. 企業搞創新，一般都是基于生存或者競争的壓力，這種現象是對的嗎？
很多企業都在談第二曲線，但不能等到第一曲線已經在往下走時再啟動第二曲線。因為當第一曲線往下走了，企業的生存都有壓力了，這時候的創新很難找到激情，更多的是急功近利的模仿模式。
所以，要讓員工富有激情，有好奇心，敢于嘗試創新，應該在企業還沒有明顯下滑的時候，甚至在更早的時候。這種時候，員工的内心是富足的，内心是放松的，才可能有一些天馬行空的想法湧現。而太緊張的時候，即使有些想法，也會被扼殺在襁褓中。
雖然問題描述的現象的确是真實存在的，但不是正确的。在生存競争環境之下，原創會很少，更多的是複制粘貼。
3. 員工搞創新的成果不可控，企業應該鼓勵員工投入工作時間嗎？
世界上優秀的創新公司，都在鼓勵員工投入創新。谷歌就鼓勵員工拿出一年的工作時間的 20% 做一些自己想做的事情。國内企業雖然沒有明文規定鼓勵員工做一些自己感興趣的事，但 OKR 模式就是員工自己設定的目标。隻要你工作效率高，高效完成工作之餘，是可以做一些自己感興趣的東西。
但很多企業采用 KPI 的方式，員工完成 KPI 之後已經精疲力盡了，已經不想工作了，這時候人們不可能有創新力。
所以，組織要實現創新就要在公司創造一些寬松的空間，比如咖啡館或者其他休閑區域，讓員工在其中可以放松。同時，還要為一些有創意能力的員工提供一些富餘的時間，鼓勵他把自己的一些想法和外部的人去交流，最後把想法變成 BP（business plan，商業計劃）。最後還要在内部創造路演的環境，鼓勵大家在這個平台上把自己的想法分享出來，影響更多的人。
4. 企業鼓勵創新，應該把創新納入到員工和團隊的考核當中嗎？
考核是一種高壓力的環境，結果導向的方式。高壓力下快速達到結果，員工很快就變成複制粘貼，所以他鼓勵的是一種複制粘貼式的創新，而不是發自内心的更加原創的創新。
在當下，實現中國夢要求中國有原創，美國在各個領域卡中國脖子的時候，也在逼着中國必須原創。所以，企業在 2023 年即将複蘇的朝氣蓬勃的環境下，絕對不能用過去三年的模式，甚至疫情前的方法，那些對今天的企業沒有任何指導意義。
這時候，需要每個員工，每個組織有發自内心的創造力。而這種創造力的來源是激情、好奇心和可控的成本。這些元素跟考核沒有那麼強的關聯性，相反，組織能不能營造一種更加輕松的氛圍和環境。
華為為什麼推出 " 茶思屋 "" 咖啡館 "？這其實意味着華為的創新模式已經從之前的狼性競争、拷貝與追随的模式變成我要領先的原創模式。
而原創是需要更自由流淌的意識碰撞、交流，在一個寬松的氛圍中長出的一些新物種。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
量子教育，核心管理團隊來自浙江大學，秉承「以知識推動創新 · 讓客戶更具價值」的使命，鍊接全球優質教育資源，促進知識的創新、傳播與共享。
自 2017 年成立以來，成功打造知識 IP2000+，在線課程累計曝光 120 億 +，已為 35000+ 企業提供人才培養優質内容和綜合解決方案服務。
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