《更新書堂》·第361篇
内容來源 | 本文爲人民郵電出版社書籍
《價值創新》 劉全鋒 著
責編 | 嘯天
第 7548 篇深度好文:9840 字 | 25 分鍾閱讀
近年來全球經濟增長放緩,市場需求萎靡不振,行業競争加劇。企業的投入在增加,但換來的回報卻在下滑。
中國上市公司協會發布的《中國上市公司2022年經營業績分析報告》顯示,2022年全年,境内上市公司共實現營業收入71.53萬億元,同比增長7.2%;實現淨利潤5.63萬億元,同比增長0.8%(淨利潤增長明顯低于營業收入的增長)。
不少企業疫情後本來信心滿滿,但是最終還是被現實打的措手不及。任何一家企業都擺脫不了行業大環境的影響,适者生存、優勝劣汰!雖然也有企業能夠保持逆勢增長,但大部分企業都會遇到增長瓶頸。
那麽困境中的企業應該如何實現增長破局呢?這就要求企業決策者既要能夠站在行業視角看全局,又要能夠用多個視角審視自身所面對的挑戰和機遇。
我把我對這個問題的一些思考進行了總結歸納,希望能夠爲面對困境企業決策者們帶來一些啓發。
對于企業應該如何實現破局增長的問題,本文将用三大問題進行解讀:
對行業的判斷:我們對行業當前和未來形勢的判斷是什麽?
關鍵成功要素:産業鏈中的企業主要憑借什麽要素取勝?
突破增長瓶頸:企業實現增長破局的關鍵是什麽?
一、 我們對行業當前和
未來形勢的判斷是什麽?
選擇大于努力,對行業的洞察深度很大程度上決定了一家企業能走多遠。要對行業當前和未來形勢進行更加深入的洞察,就要進一步想清楚如下五個關鍵問題:
我們當前所在産業鏈的現狀是什麽?
有哪些關鍵驅動力在驅動着産業鏈發生變化?
對應的驅動力是如何驅動産業鏈變化的?
未來可預見的産業鏈的狀态會是什麽?
行業相關的機會與風險是什麽?
爲了便于理解對應的分析邏輯,這裏以汽車産業爲例進行簡要說明。目前汽車産業正在從傳統燃油汽車向電動化、智能化、網聯化演進。
(1)産業鏈分析:汽車産業鏈的現狀是什麽?
要理解一個行業,首先要分析行業現有産業鏈所涉及到的各個關鍵環節、主要參與者以及産業鏈現狀(包括典型的商業模式、市場格局等)。
汽車産業鏈分析簡圖
在傳統汽車産業鏈中,上遊供應商爲車企提供零部件,車企則負責整車的研發和制造,然後再把新車交給經銷商進行銷售,并由經銷商、金融機構等合作夥伴負責面向最終客戶提供相關的售後及保險等服務。
傳統汽車産業鏈中各個環節的分工相對清晰明确,但随着汽車向智能化方向演進,原有産業鏈條結構正在被重塑,同時各個關鍵環節的價值也在流動。
在新的産業鏈結構中,科技類企業正通過人工智能、物聯網、5G、大數據等技術賦能汽車産業的升級,并且有實力的大企業在本次産業鏈重塑過程中積極搶占産業價值高地。
比如華爲當前既爲車企提供智能汽車解決方案,又利用自身在消費市場的資源能力積累爲新車的營銷提供助力,同時華爲還面向交通行業提供多場景的智能交通解決方案。
(2)關鍵驅動力分析:驅動着産業鏈發生變化的關鍵驅動力是什麽以及對應驅動力如何驅動産業鏈變化?
爲了進一步理解正在發生以及将要發生的變化,我們就需要知道哪些力量在驅動着産業鏈發生變化。各個行業的發展興衰一般都會涉及到五大驅動力:
需求、技術、競争、政策法規和資本,隻是不同行業或者同一行業的不同發展階段會有所側重。
需求:産業鏈不同環節的需求會有着明顯的差異,對應的需求會驅動着各個環節的發展。同時最終的用戶需求是各個環節需求的源頭,因爲用戶需求會在一定程度上向産業鏈上遊傳導。
所以這裏我們重點從最終的應用環節進行需求分析。各個環節的所有需求,最終都會體現在産業鏈相關環節的産品和服務的改進和叠代之中。
技術:傳統燃油汽車的技術功底主要體現爲發動機、變速箱和底盤等關鍵部件。不過随着智能電動汽車的興起,汽車已經由原來單純的機械硬件逐步向"硬件+軟件+服務"的形态轉變。
人們對汽車智能化的需求也一定程度上超越了行業當前的技術能力。人工智能、物聯網等技術必然會在智能汽車時代發揮出巨大的推動力。
競争:汽車市場的總規模數倍于手機市場,龐大的市場規模及智能汽車應用場景的巨大想象空間吸引了諸多有實力的入局者,原有的行業格局正在被逐步打破。
彼此的競争也倒逼各個環節的參與者要麽爲客戶創造更大價值,要麽逐步被市場淘汰出局。我們可以結合相關的工具方法進一步分析(如波特五力模型、關鍵成功要素的雷達圖等等),從而理解競争這個驅動力如何影響具體的細分行業。
除了上述三個驅動力,還有政策法規和資本對行業的影響也不可小觑,但由于篇幅原因這裏就不進一步展開。同時在分析需求和競争兩個驅動力時,要重點關注一下我們的目标客戶及主要競争對手。
(3)未來可預見的産業鏈的狀态會是什麽?
一個行業是否值得長期深耕,其中有一點就是要看行業可以預見的未來5~10年甚至更久之後的終局。當然我們還可以進一步細化,比如:
- 産業鏈可預見的穩态結構會是什麽?
- 價值将如何在整個産業鏈中分布?
- 目标行業的市場空間會是什麽樣的量級?
- 未來市場格局會如何?
就拿市場格局來講,華爲餘承東對汽車行業的判斷就備受關注。餘承東認爲智能電動汽車上半場的競争主要是硬件(電動化)決定體驗;而下半場是軟件(智能化)決定體驗。
而在汽車智能化時代,隻有巨頭才有足夠的資源投入,一般公司很難在"更卷"的市場中存活下來,所以行業洗牌會非常慘烈。
當然,不同企業關注的側重點會有差别,結論也會不同。但不管如何,如果我們對行業現狀和趨勢的判斷準确,則可以避免走過多彎路,如果判斷失誤則會導緻錯失良機甚至讓積累起來的寶貴财富也灰飛煙滅。
(4)相關的機會與風險是什麽?
對于行業當前和未來形勢的判斷,核心是要看到機會及風險。比如智能電動汽車市場目前處于滲透率快速提升的階段,随之而來的是整個産業鏈的重構,曆史性的市場機遇已經出現。
這種行業的巨變很容易讓人聯想到手機行業從功能機到智能機的切換過程。
從智能電動汽車的産業鏈來看,除了智能電動汽車本身,相關的市場機會還包括智能電動汽車所需的動力電池、自動駕駛技術、操作系統、攝像頭、傳感器、高精地圖、芯片、雲服務、基礎設施智能化改造等産業鏈中的上下遊發展機遇。
不過對于一家具體企業來講還要結合對應機會的競争強度和自身的資源能力來綜合評估對應機會的價值所在,機遇與挑戰總是并存的。
總的來講,從競争格局的視角去看主要有兩類典型市場機會:
(1)高價值大市場的馬太效應會很明顯:
這類市場會受到大企業的重點關注,是高手之間的對決,所以一般小公司無法在這類市場中存活。因此我們可以理解像智能汽車及智能手機這樣的主流市場一定是少數大品牌的天下。
(2)小企業的機會在被巨頭忽視的細分市場:
變化雖然會讓一些機會消失,但是也會湧現出一些新的細分市場機會。各類市場其實都會經曆一個從無到有,從小到大,從單一到多樣,甚至再到重新整合這樣的典型過程。而小企業則可以通過快速跟進市場的變化而找到一些好的市場機會。
典型的市場演化路徑
上面簡單結合汽車産業簡單闡述了對行業當前和未來形勢判斷的基本邏輯。
如果企業能夠相較競争對手更早地看清行業發展大勢并在合适的時間進行布局則更容易搶占先機。
二、 關鍵成功要素:
産業鏈中的企業靠什麽取勝?
激烈的競争會加劇優勝劣汰,那麽爲什麽活下來的會有我們呢?這就涉及到關鍵成功要素的分析。有些企業寄希望于找到一片藍海從而遠離競争,這其實也是一件很有挑戰的事情。
一是因爲這樣的機會越來越少;二是因爲即使初期是藍海,市場規模變大之後也一定會變成紅海。所以競争是常态,也是必然。我們要思考産業鏈的不同環節在各個特定階段的關鍵成功要素是什麽。
我們可以站在兩個視角去理解關鍵成功要素:
1.首先是行業視角:從行業視角看對應的關鍵成功要素是什麽?
雖說不同企業取得成功的關鍵要素會有些差别(同一企業不同發展階段的關鍵成功要素也不同),但是同一行業的關鍵成功要素往往又具有一些共性,那麽我們就先把共性識别出來。
就拿汽車産業鏈來講,上遊的零部件供應商、下遊的整車銷售以及出行服務處于産業鏈的不同環節,分别屬于制造業、零售以及服務業,它們各自所對應的關鍵成功要素當然是不同的。
對于希望進一步規模化發展的制造業企業來講,我覺得曾經帶領IBM重新崛起的郭士納給出的4點建議就比較具有代表性:
- 産品領先;
- 客戶導向;
- 不僅賣産品,還要賣服務
- 聚焦核心業務做大規模
這其實就是制造業中的企業需要重點關注的四個關鍵成功要素。我們也可以結合自己的細分行業去思考一下對應的關鍵成功要素是什麽。
2.其次是企業視角:從企業視角看對應的關鍵成功要素是什麽?
當進一步把聚焦點由行業轉移到具體的企業時,就會發現不同企業的關鍵成功要素有着更明顯的差異。這是因爲企業由于其目标、定位以及自身資源能力的差異走的路徑不同。這裏把華爲作爲一個整體,我嘗試對其關鍵成功要素做一個簡單的歸納:
(1) 階段一:華爲早期的成功可以總結爲"舍得分錢并聚集了一批有志青年、産品質量好、服務好、價格低、快速響應市場需求";
(2) 階段二:之後進一步發展壯大之後則是"‘以客戶爲中心,以奮鬥者爲本’的企業文化、産品質量好、服務好、低成本高效率";
(3) 階段三:當然近幾年由于華爲受到貿易戰的影響,如何保持其業務的連續性(主營業務的持續穩定運行)變成了華爲未來能夠持續成功的關鍵要素之一。
我們會發現同一企業在不同發展階段其關鍵成功要素是變化的。當然,具體到一家企業的不同細分業務時,其關鍵成功要素又會有一定的差異。
三、 突破增長瓶頸:
企業實現增長破局的關鍵是什麽?
作爲決策層,要時刻提醒自己去審視企業發展過程中面臨的發展機遇及核心挑戰。那麽當企業面臨業務增長瓶頸時實現增長破局的關鍵是什麽呢?
華爲創始人任正非曾在内部戰略會議上指出 "方向要大緻正确,組織必須充滿活力"是公司發展的基本邏輯。
也就是說最高決策層一是要關注方向是否正确,另外一方面要關注支撐戰略達成的核心條件是否具備。決策層要定期審視業務方向是否正确,在方向模糊的情況下要确保盡可能花最少的代價找準方向。實現業務增長破局的關鍵就是以正确的業務方向爲前提找到有效的業務策略:
- 審視業務方向:我們現有的業務方向是否需要調整?
- 明确業務策略:究竟什麽策略才能确保目标達成?
1.審視業務方向:我們現有的業務方向是否需要調整?
當我們審視自身的業務方向時,往往會有如下三種典型場景(思考自己企業屬于其中哪一個典型場景):
(1)在做的業務方向很多,但是各個方向都沒有做強
企業發展到一定階段之後,業務開始變得複雜起來:産品越來越多,各類業務也變得複雜。但随之而來的結果是什麽呢?公司的業績得到有效增長了嗎?
答案是否定的。也就是說業務複雜度的提升并沒有帶來業績的對等提升,且人效還在下降。應對這種困境,其實很多領先企業的做法已經給出了參考案例。
案例:喬布斯重返蘋果進行業務聚焦,打造極緻産品
1997年,喬布斯開始重新掌管蘋果公司并開展了一系列的變革。當時喬布斯發現公司的産品雖然很多,但卻不那麽吸引人,連蘋果員工都說不清楚應該向朋友推薦哪款産品。
喬布斯認爲決定不做什麽跟決定做什麽同樣重要,于是對各産品進行價值評估,之後砍掉了兼容機業務(蘋果操作系統面向其他電腦廠商的授權業務)、退出了打印機和服務器等等等,最終精簡掉了70%的産品線并把核心業務鎖定爲四大産品。之後在喬布斯的領導下,蘋果公司通過兩年時間扭虧爲盈。
喬布斯回歸蘋果初期所聚焦的四大産品
餘承東在2012年開始負責華爲消費者BG後也做了方向的調整,如放棄貼牌及低端功能手機市場并從低端向中高端智能終端提升。
從上面案例可以看到,當公司的産品太多卻無法帶來更好的市場表現時,就有必要重點思考如何進行業務聚焦。但一說到業務聚焦,有些人認爲内部強調業務聚焦的企業自己反而沒有持續做好業務聚焦,比如蘋果和華爲也都在持續擴展業務線。
其實這種誤解的根本原因是把手段當成了目的。很多大企業的發展過程其實就是通過業務聚焦把局部做強後再進行業務擴張的持續往複過程。
業務聚焦,說起來簡單做起來卻很有挑戰,這不隻是做選擇題的事情,而是考驗管理層的洞察力和團隊的執行力。
包括喬布斯當年在向董事會介紹對應的精簡産品線(專注于四款産品)的計劃時,董事會當時也認爲這個計劃過于冒險而難以接受。
很多公司在面對類似問題進行決策時,也不敢砍掉那些不太盈利的業務,因爲總覺得這些業務至少也在爲公司貢獻了一小部分營收(有總比沒有強)。不敢做減法根本上是因爲對做業務精簡後能否把業務真正做起來缺乏信心。
平凡的企業往往是在現有業務還無法做強的情況下就試圖通過擴大業務範圍來增加營收,遇到增長瓶頸時也抓不住破局的核心,但是優秀的企業往往會先通過資源聚焦把主營業務做強然後再擴展到相關業務領域,發展的會穩健很多。兩者看似都在擴張,但是擴張的結果卻是天壤之别。
(2)現有業務方向遇到增長瓶頸,需要尋找新的增長點
選擇大于努力,當我們所在的賽道遭遇業務增長瓶頸時,則需要思考這種瓶頸是外部環境導緻的短期問題還是預示着行業生死存亡的大問題。
即使隻是短期問題,也不要被動地選擇躺平式的煎熬,而是要積極應對挑戰;如果是關系到整個行業生死存亡的大問題,那麽就要提前布局新的業務方向從而可以相對順利的進行賽道切換。
案例:歐萊雅疫情期間尋找新的增長點
歐萊雅推出眼部産品
疫情期間,因爲大街小巷幾乎所有人都帶着口罩,導緻口紅和其他化妝品的市場表現不佳。歐萊雅基于敏銳的市場洞察看到了眼霜産品的市場機遇,之後把新産品推向市場後一下子就又把市場打開了。
面對疫情等外部大環境,有些企業總是覺得無法改變環境就隻能硬抗下來。但歐萊雅這個案例告訴我們:即使面對各種挑戰,機會也總是存在的,關鍵是如何去主動挖掘機會,隻有積極努力才可能取得突破。
如果說疫情期間,不少企業面對的挑戰主要還是階段性的營收減少,下面這個富士膠片案例則是企業主營業務所屬的整個行業被時代推到了死亡邊緣。那麽,富士膠片當時做了什麽戰略調整從而實現起死回生的呢?
案例:富士膠片的成功轉型
外部環境的巨變可能會爲企業帶來災難性的結果,20多年前以膠卷及相關産品作爲主營業務的日本富士膠片就面臨着這樣的挑戰。
在2000年,全球市場對彩色膠卷的需求達到頂峰,當時彩色膠卷相關業務占富士膠片總營業額的60%,對應的利潤占比則達到了2/3。
之後,數碼技術開始真正顯現出其對膠卷業務的沖擊,彩色膠卷相關業務開始每年以20%~30%的幅度銳減,這就導緻富士膠片曾經利潤豐厚的業務在短短的四五年内就出現了虧損。面對經營困局,富士膠片的時任CEO古森重隆制定了三大經營戰略:
(1)推動數碼技術的自主研發;2)提升感光材料項目的生命力;3)開拓新的發展領域。
至于要開拓什麽樣的新發展領域,其實古森重隆早有準備。在他就任CEO之前,就已經要求内部團隊梳理出公司所掌握的核心技術以及與之對應的市場需求,從而可以清晰地了解公司的技術優勢及對應的潛在市場機會。其基本邏輯請參考下圖:
基于技術視角的市場機會識别矩陣
經過團隊分析讨論,公司最終選擇了六大行業闆塊:數碼影像、光學元器件、高性能材料、印刷系統、文件處理、醫療生命科學。最終在CEO古森重隆的領導下,富士膠片成功進行業務轉型,而曾經膠卷行業的絕對領導者柯達卻在2012年申請了破産保護。
從上述的兩個案例可以看出,企業管理層要時刻審視現有業務方向,提前預判風險并洞察新機會。當然,一般大企業都有專業的團隊來協助管理層進行機會的洞察和風險的預警。
(2)方向本身沒有大問題,但是組織能力弱導緻執行不力
大部分企業面對的情況往往不是需要去換賽道,而是應該去思考如何在現有賽道上做得更好。部分企業可能會覺得自己的賽道選的不好,總是寄希望通過找到更好的市場機會來翻盤。這要從兩個方面來看待這個問題:
換一個賽道說起來簡單,但是真正實施起來難度非常大。試想我們在既有賽道已經投入了很多資源并奮鬥了多年都沒有做出成績且明顯落後于對手,那麽如何确保換一個新的方向就能夠突飛猛呢?
我們要理性思考:既有方向可能沒有想象的那麽差,還值得進一步深耕,但由于組織能力的不足導緻我們發展不達預期。這種情況下我們就要進一步審視業務策略的有效性,并思考如何提升組織能力。
即使确實有必要進行賽道切換,最穩妥的方式是先嘗試孵化新業務,然後逐步優化業務組合(保留高價值業務,退出低價值業務)。
這種情況涉及到新業務機會的洞察,也涉及到機會選擇以及如何把業務做強。感興趣的讀者可以進一步參考《價值創新》一書的相關内容。
2.明确業務策略:究竟什麽策略才能确保目标達成?
企業要想在内卷加劇的市場環境中持續發展,除了要選準方向,還有第二個關鍵就是采取有效的業務策略。那麽哪些才算是有效的業務策略呢?
具體答案一定是随着行業環境以及自身發展階段而變化的。但是不管怎樣都有一個前提,就是要結合前面所提到的企業關鍵成功要素去思考關鍵策略的選擇。
通過結合對行業當前和未來形勢的分析判斷來看影響市場格局的關鍵成功要素。同時要注意關鍵成功要素也具有一定的動态性。
過程要不斷審視當前面對的核心問題以及自身還有哪些優勢可以被進一步利用。當我們分析一些企業增長破局的案例時,會發現如下一些典型的策略可供我們參考:
集中資源聚焦高價值業務,縮減非盈利業務
規模和利潤的階段性側重
降本增效
産品和服務創新
強化合作夥伴關系
進一步整合外部資源
優化目标市場選擇
調整産品定位及定價
重新選擇業務負責人及調整組織架構
建設高績效企業文化
簡單來講,要想解決增長破局的問題,首先要看清問題,或者說要深刻理解問題背後的根因。我把突破增長瓶頸這一環節進一步分解爲四個基本步驟:
1. 識别增長瓶頸:我們自身面對的核心挑戰是什麽?
2. 明确核心優勢:我們的核心優勢是什麽?
3. 思考破局關鍵:應該如何破局?
4. 在執行中糾偏:如何在執行中發現問題并及時糾偏?
比如歐萊雅疫情期間面對的核心問題是疫情導緻了消費者的生活工作方式被臨時改變了,進而導緻了原有産品的營收受到沖擊。
但是他們擁有品牌資産、擁有一批忠實的客戶,此時破局的關鍵之一就是開發出在新的場景中客戶喜愛的産品。再比如富士膠片的例子,當時富士膠片面對的問題是整個傳統影像行業正在被數字影像行業逐步替代的生死存亡問題。
不過,富士膠片自身也有着深厚的技術積累。那麽此時如何利用原有的優勢技術快速開拓出新的業務增長點就是破局的關鍵。
當然,對于我們企業來講當然不能直接生搬硬套其他企業的做法,而是要結合具體的業務場景進行正确的策略制定。這裏我們再重點結合《價值創新》一書中的案例來進一步解讀如何進行業務增長破局。
案例:難以取得突破的産品創新
一家企業在細分行業内處于領導者的位置,且前一年剛好趕上行業需求的爆發而有了接近于翻倍的業績提升。但即使是這樣一家業績表現優秀的企業,管理者心中也充滿了焦慮。深入接觸後我發現企業表面繁榮的背後是多重業務挑戰:
雖然在細分市場做到了份額第一,但是行業内産品同質化競争嚴重;
市場拓展無序,銷售項目缺乏控制,過于被動響應市場需求導緻定制化開發項目較多;
研發資源被無序的定制化開發項目所耗散,導緻計劃中的産品開發節奏及産品創新項目被嚴重打亂;
行業發展具有周期性,當年遇到行業發展的波峰,第二年可能就會進入行業的低谷。
上面這個案例具有一定代表性,從中我們可以看出組織能力的重要性。下面就結合一張圖對這一典型情況做進一步的分析:
企業陷入經營困境的惡性循環而難以自拔
(1) 企業每年都面臨着營收業績壓力,這種壓力容易讓團隊過于關注短期業績的提升:
a) 銷售部門最直接地承擔了營收目标的壓力。爲了完成目标,銷售團隊需要找到更多的項目機會,則通過廣撒網的方式找項目線索。
b) 營收壓力傳導到研發領域時,研發部門希望通過推出更多新産品來提升營收,但問題是研發資源又存在較大缺口。
(2) 爲了達成銷售目标,銷售團隊往往遇到機會就想抓住(包括和現有産品匹配度不高的項目),同時會針對目前沒有的産品推動研發部門進行定制化開發。這就讓原本工作已經飽和的研發團隊在資源方面雪上加霜,規劃中的産品組合被進一步打亂。
(3) 接下來就引發了兩大問題:
a) 當銷售團隊想抓住各種機會時,會導緻無法确保關鍵銷售項目的有效投入,包括項目介入過晚、資源投入不足、過程管理不善等,最終導緻資源被分散到了很多成功率很低的銷售項目中去,而原本把握度很高的銷售項目也因投入力度不足而出現了明顯的丢單問題。
b) 研發項目的資源投入不足且周期緊張,導緻産品質量問題頻發且競争力不強,新産品推向市場後還要耗費很多資源去解決各種突發的售後問題。最終客戶滿意度不高并影響到了公司的口碑。
(4) 缺乏市場競争力的産品進一步增加了銷售的難度。
(5) 接下來銷售目标沒有完成,對應新産品的銷量也很低,新産品的投入産出比離預期也相距甚遠。
(6) 營收業績不達預期以及較低的人均産出,研發和市場之間的矛盾逐步加深。
(7) 最終導緻了企業陷入經營困境卻難以自拔:目标的差距進一步加劇了企業的焦慮,同時企業開始壓縮日常費用開支,并減少了未來前瞻性業務的資源投入。
雖然面對了各種困難,但是這家企業依然是行業中的Top1,有其自身的優勢所在,比如相對領先的産品、市場份額以及客戶口碑等等。
那麽面對如何此的困境企業如何才能跳出這樣的惡性循環并進行增長破局呢?有些人會建議從銷售切入,而有些人則會建議從研發切入。其實不管從哪個領域切入,最終都需要把研發與銷售拉通才能真正解決增長破局問題。
如果我們企業與上面這個案例面臨類似的問題,那麽可以重點從如下幾個方向思考業務策略:
(1) 洞察市場,分析市場格局找出高價值的細分市場及重點客戶,明确下一步市場突破的重點;
(2) 提升研發項目立項質量,确保讓開發團隊首選做正确的事情而非埋頭苦幹,同時要大幅度降低市場臨時需求驅動的項目開發;
(3) 管理好客戶需求并提煉産品的價值點,面向客戶有效呈現差異化價值;
(4) 調整組織運作模式,強化組織協同效率,真正打通研發與市場;
(5) 逐步調整原有的提成制激勵模式,通過目标導向的獲取分享制進一步激活團隊;
(6) 建立成就客戶的價值觀。
也許有人覺得這六條建議也沒有什麽出奇的地方,但是難點在于面對各種困難時具體如何進行相關策略制定,并在執行過程中做到快速糾偏。
四、 看全局,抓重點,持續突破
作爲公司的決策者,面對增長瓶頸,既要看全局,更要抓準重點。這篇文章通過三大問題闡述了面對增長困局的企業如何破局的基本思路:
1. 對行業的判斷:我們對行業當前和未來形勢的判斷是什麽?
我們當前所在産業鏈的現狀是什麽?
有哪些關鍵驅動力在驅動着産業鏈發生變化?
對應的驅動力是如何驅動産業鏈變化的?
未來可預見的産業鏈的狀态會是什麽?
行業相關的機會與風險是什麽?
2. 關鍵成功要素:産業鏈中的企業主要憑借什麽要素取勝?
從行業視角看對應的關鍵成功要素是什麽?
從企業視角看對應的關鍵成功要素是什麽?
3. 突破增長瓶頸:企業實現增長破局的關鍵是什麽?
識别增長瓶頸
明确核心優勢
思考破局關鍵
在執行中糾偏
各行各業會變得越來越卷的這個事實難以改變,我們要敬畏市場、服務好客戶的同時不斷提升自身的核心競争力。也許你所在的行業賽道前景好且當前競争也不激烈,但是依然要放棄幻想。
更多優秀的企業在原有業務遇到增長天花闆時必然會拓展新的業務增長曲線,甚至會做市場下沉,比如華爲、小米等等就是明顯的例子。
當然,我們所面對的新競争者可能不是華爲、小米這些大企業,而是規模中等且來自于其他領域的細分行業領導者的跨界,甚至是一些帶着不同玩法的初創企業。
此時,如果我們隻遵循原有的思路去破局可能就會面臨着較大的不确定性。
企業一定要通過不斷的創新突破來重塑自身才能應對未來的不确定性。
*文章爲作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。
擁抱Al,幫助企業降本增效,
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