（闫長祥在手術 圖片來源：受訪者供圖）
經濟觀察報 記者 張鈴 9 月的一天，幾位乘客從西郊線香山站下車，向東步行 500 米，走進北京三博腦科醫院（以下簡稱 " 北京三博 "）。這是許多嚴重腦部疾病患者進京求醫的路線。
北京三博是三博腦科醫院管理集團股份有限公司 ( 以下簡稱 " 三博腦科 "）旗下醫院。2023 年 5 月，三博腦科（301293.SZ）在深交所創業闆挂牌上市，成爲 A 股市場第一家以神經專科爲主的醫療集團。
9 月底，經濟觀察報在北京三博見到了三博腦科董事長張陽。" 不可能讓絕大多數病人都到北上廣看病，我們必須走向全國。" 張陽說。
2004 年，栾國明、于春江和石恩祥等三位腦神經外科的頂級醫療專家從醫院 " 單飛 "，和張陽一起創辦三博腦科，從租賃 100 張床位做起，發展爲有 8 家醫院（含 2 家在建）的醫療集團。
十幾年裏，數萬台腦部手術在這個醫療集團進行。在北京院區，圍手術期死亡率常年低于 5 ‰，4 級手術（最高難度級手術）占 85%。在每年北京市衛健委 DRGs 評價體系裏，三博腦科代表疑難病例診療能力的 CMI 指數連續多年排在第一。
張陽告訴經濟觀察報，上市後，三博腦科要将醫療服務半徑進一步擴大，他計劃在兩到三年内，将集團醫院數擴展到 10 家以上，這意味着屆時三博腦科覆蓋的人口将達到 4 億 -5 億。
建更多新醫院，醫療同質化、醫療人才質量的持續，是三博腦科必須考慮的内容。
"10+" 醫院從哪來？到哪去？
張陽說，三博必須要超越三博，這是上市之後的必然要求。
目前，三博腦科共運營 6 家醫院，分布在北京、雲南、重慶、福建、河南等省市，另有 2 家醫院在籌建中，這些醫院都位于省會城市。張陽透露，接下來，集團将重點向長三角和珠三角等經濟發達、人口相對稠密的地區發展，在兩到三年内，将集團醫院數擴展到 10 家以上。
業務向縱深發展後，三博腦科還會考慮把醫院下沉到交通發達區域的二三線城市。張陽用河南舉例：河南全省有上億人口，病人不可能都去鄭州，周口、駐馬店、南陽等人口超千萬地級市的醫療服務市場需求都很大。以三博的技術，到地級市也更能快速形成口碑影響力。
要快速走向更廣闊市場，除了自建醫院，三博腦科也計劃并購醫院。尋找優質标的時，張陽會對其所處城市、業務、技術能力、管理規範性、合規性等方面作綜合考量。
已有的醫院也要繼續發展。按照三博腦科的規劃，昆明三博腦科醫院未來會定位爲西南神經科學中心，将醫療覆蓋至東南亞地區。西安三博腦科醫院則要覆蓋西北五省，在國際醫療方面通向中亞各國。
随着集團醫院的增多，如何保證人才質量，并進一步控制醫療風險？
三博腦科的做法是，将不同院區醫療品質的同質化把控好，從最簡單的病例書寫、到全程精細化、網格化的醫療質量管控，所有醫院使用一個标準。地方醫院在當地招聘的工作人員，都需要到北京做三個月至一年不等的培訓。每個地方醫院都會有從北京派去的專家，有特殊需要時，北京的專家也可以随時過去，以保證各醫院的技術能力。
" 這樣一來，其他醫院雖會和北京有差距，但差距很小。" 張陽說。
在規模上 " 超越 " 之外，還要在業務範圍上 " 超越 "。
創立以來，三博腦科做醫療、科研、教學一體化的醫療業務，通過臨床研究、人才培養，帶動醫療業務發展。上市後，張陽希望加強醫療業務中的科技元素，不單要做醫療服務集團，還要向醫療健康科技集團融合。
具體而言，業務版圖要往前延伸，做腦病預防、腦健康管理，讓更多人不得病，得病後更早知道，減少治療或診療成本，同時擴大服務群體。
從 100 張床開始的探索
三博腦科的誕生，緣起于天壇醫院三位醫生栾國明、于春江和石恩祥 " 辦個與衆不同的醫院 " 的想法。
籌備工作從 2001 年開始，直到 2004 年，第一家醫院才開業。張陽回憶，中間幾年，大家反反複複折騰，到底什麽樣的模式是合适的？哪裏是合适落地的臨床和執業地點？是從 100 張床做起，還是 300 張、500 張？需不需要找更多的投資？
最終，幾人統一了意見，決定自己做，從小做起。他們在複興醫院借了 100 張床，開院頭一天，床位就全部住滿，因爲技術和口碑好，很快便輪轉不開。開院第二個月，醫院就實現了盈虧平衡。
一開始，幾人的想法很簡單：做一家醫教研三位一體的醫院。醫療離不開科研，離不開教學，要做人才培養，這是個樸素的道理。至于醫院未來能走到什麽程度，能發展成多少家，是不是集團化，是不是能上市，他們沒想那麽多。
和市場上許多民營醫院靠廣告引流不同，三博腦科倚重技術，将 " 技術、品質、服務 " 作爲經營理念。張陽認爲，民營醫院應把技術作爲發展的第一要素，在這個基礎上提供更好的服務和體驗，這樣患者才會 " 用腳投票 "，否則他們當然會優先選擇公立醫院。
在北京三博，4 級手術（最高難度級手術）占 85%，圍手術期死亡率常年低于 5 ‰。在北京連續幾年的神經外科醫療能力評價裏，三博腦科手術的技術難度超越領域内頂級公立醫院，排在第一。
爲什麽主要做高難度的複雜手術？三博腦科腦腫瘤學科帶頭人之一闫長祥直言：" 三博的定位就是複雜、疑難，一直都是這樣，我們就做其他醫院不願做的苦活、累活，甜活我們做不到。"
張陽回憶，剛成立時，三博腦科沒有選擇，如果不收治疑難病例，醫療量就會不飽和。" 作爲民營醫院，我們也沒有選擇病人的權利，如果有所選擇，慢慢大家會對我們喪失信任和信心，而且很多病人到三博是最後一站，我們必須收治。"
爲了在做高難度手術的同時，把醫療質量和風險管理做好，三博腦科建立了一套完整的醫療質控體系和風險管理體系。張陽認爲，任何手術都有風險，難度越大風險越高，但風險是可控的，如果把風險管理好了，收益也會好。" 随着一批批醫生被鍛煉出來，我們赢得了大家信任。我們會把這種模式在集團各醫院複制。" 張陽說。
現在，三博腦科有 1500 張床位，這在公立、私立神經系統疾病專科醫院裏屬于 " 超級體量 "。同時，手術量也相對飽和，北京院區一床難求。
從 2004 年到 2014 年，長達 10 年時間裏，三博腦科隻有一家醫院。2014 年，三博腦科在昆明、重慶的三家醫院相繼投入運營，發展自此提速。2016 年，三博腦科有了 5 家醫院，形成了醫療集團雛形，就開始策劃做股份制改造。2023 年 5 月，三博腦科上市。
張陽将上市視爲三博腦科的一個重要階段，而不是分水嶺。" 下一步，我們要思考三博怎麽超越三博，這需要有實質性、标志性的事件，那時我們才真正進入分水嶺。"
每年退數百萬元紅包
三博腦科有一個從成立之初定下的基本原則：不收患者紅包，不靠藥品耗材增加收入，摒棄各種暗箱操作。
張陽透露，三博腦科每年拒收的紅包數額達數百萬元。具體做法上，除了直接拒收外，也有一種較靈活的方式：紅包先 " 收下來 "，放進患者的住院押金，等患者安心做完手術，治療到一定階段後，再退還。
爲了将不收紅包的原則落實，三博腦科制定了嚴格的規定，建了專門的内控體系。除開通各種舉報渠道外，每位病人出院後，還會接到醫院回訪電話，問他們有沒有被收紅包。一旦發現有人收紅包，醫院會對其處以 10 倍罰款。
" 更重要的是，我們在團隊裏有了共識 "，張陽說，事情做了就可能留痕，收紅包很容易被發現，" 不過，很多‘人情’是隐秘的，要說我們從沒有醫生收過紅包也不一定，但明确的是，近幾年送紅包的患者越來越少了，因爲他們治療時會互相打聽，知道我們這裏不需要紅包。"
張陽表示，與此同時，三博腦科會給醫生較高的陽光收入，醫生薪酬總體水平高于公立醫院。
和很多社會辦醫的人才是 " 一老一小 " ——多由年輕大夫和各單位離退休的醫生組成不同，三博腦科的專業隊伍依托首都醫科大學平台打造，比較好地解決了人才隊伍的可持續發展問題。2010 年 12 月，北京三博腦科醫院加入首都醫科大學附屬醫院行列，成爲該校唯一的民營臨床醫學院，設有碩士點、博士點以及博士後流動站。
2023 年上半年，在三博腦科的營業收入構成中，醫療服務占比達到 76.78%，藥品占比爲 22.7%。這樣的醫療服務占比遠高于三級公立醫院的平均水平（30% 左右）。不靠藥品耗材去增加收入，這也成了三博腦科留住人才的加分項。
在全球範圍内，心血管疾病、腦血管疾病、惡性腫瘤是緻死率最高的三類疾病，其中腦科疾病的治療難度、緻死率、緻殘率尤其突出。CT 核磁技術的出現和提升，讓大量腦腫瘤病人被更早發現；人類壽命的延長，讓帕金森、阿爾斯海默症等運動障礙、認知障礙疾病患病群體越來越大。基于對市場容量的判斷，張陽并不擔心賽道擁擠，關鍵在能不能做好。
張陽的微信簽名一直是 " 爲人民服務 "，他希望三博腦科未來既能爲患者服務，也能爲健康人群服務，業務逐漸向腦科疾病預防方面延伸。
三博腦科文化牆前的張陽（受訪者供圖）
以下内容摘自經濟觀察報與張陽的對話：
經濟觀察報：三博腦科的醫療整體服務收費定價有什麽原則？
張陽：現在公立醫院在調整醫療服務定價，主要就是很多高難度手術的定價無法體現技術含量，但如定價太高，大衆又難以接受。對民營醫院，國家有一些特殊政策，可以調節内部的價格結構，我們可以把手術費、服務費适當調高，但其他的檢驗、檢查部分會按照醫保價格執行。
醫療本身不能市場化，但它的競争是完全市場化的。現在信息這麽發達，病人也會 " 貨比三家 "，尤其是腦科疾病，他們會非常慎重，在全國範圍内去比較，甚至到海外比較，除了比技術，也會比服務價格，所以定價必須考慮同行的定價水平，老百姓總是 " 用腳投票 " 的。我們 70% 的患者是普通人，他們對醫療收費更敏感。
經濟觀察報：三博怎麽應對當前的 DRG/DIP 付費模式改革？
張陽：DRG/DIP 是國家衛生醫療體系和醫保體系結合的一個重大管理舉措，其核心是提高醫療質量，提高管理效率，同時降低成本，讓老百姓受益。這和三博這麽多年裏在做的是相符的：降低成本，降低藥品和耗材占比，簡化診療流程，讓老百姓省錢。
DRG/DIP 是個系統，醫生要參與，做該做的部分，但是不是都需要醫生來 " 算 "，要打個問号，醫院還有其他部門支持你，自然有人把賬給你算好。但醫生該知道的事情也要知道，你每天用了多少耗材、藥品，心裏都要有數。作爲醫院，尤其我們現在作爲集團上市公司，成本控制會很嚴格，在保證醫療質量的前提下，要降低一切可降低成本，DRG/DIP 在這方面就起到了較好作用。
現在 DRG/DIP 在全國很普遍了，當然，再好的系統設計，也需要不斷改善，這需要過程。
經濟觀察報：爲什麽你說 " 在中國醫療改革的背景下，三博腦科的經營是對民營醫院發展新途徑一次有社會意義的探索 "？
張陽：社會辦醫有多種途徑，有技術型的，比如三博，也有服務型的。許多民營醫院不需要很高深的技術，比如婦産醫院，服務和體驗會很重要，它也有技術含量，但遠遠低于開顱手術。
社會辦醫需要探索，莆田系也在探索，不過它探索的很多東西不被認可。我們是中國醫生辦醫裏，第一家在 A 股上市的醫院集團，作爲社會辦醫的先行者，有責任去探索。如果能有更多公立醫院專家參與這樣的創業，他們肯定能比莆田系做得專業許多，但怎麽能讓他們走出來，這很複雜。
經濟觀察報：作爲民營醫院，除了早期收治病人時的 " 沒有選擇 "，三博還經受過哪些質疑？
張陽：坦率說，單獨針對三博的質疑并不多，更多是對整個社會辦醫的質疑。
在 2019 年之前，國家就把利好社會辦醫的政策應出盡出了，這幾年，政府對社會辦醫總體是支持的。實際上，對民營醫院而言，最好的政策不是給它什麽特殊政策，而是将它與公立醫院一視同仁，讓它們充分競争。
三博對技術的倚重非常大，這和市場上某些民營醫院不太一樣，有的醫院靠廣告引流，但我們不這樣做。三博的經營理念是 " 技術、品質、服務 "，這和腦科醫學專業有關系，每個人都隻有一條命，到這來不是看感冒發燒的，不是看那種可以自愈的病。重視技術和品質的同時，我們把對人的關懷和尊重植入進去，讓病人在實質上有更好的體驗。爲此，我們要繼續抓流程，改變一些固有思維和流程，真正使流程符合現代醫院管理質量的要求，讓其更精簡、更實用。流程抓得好，會是 " 潤物細無聲 " 的。
經濟觀察報：在全球腦科學領域最頂尖的技術方面，三博有什麽探索？
張陽：我們關注腦科疾病治療領域的前沿科技，包括各種治療技術、産品。我們的首都醫科大學三博腦科醫院是國家藥品和藥物臨床試驗基地，很多很好的新藥、創新醫療器械在這做臨床。國外的很多産品我們也率先應用，比如我們十年前引進了亞洲第一台神經外科手術機器人，将單台手術的時間從 8-10 小時縮短到 2 小時内，原本隻能由個别高水平教授做的手術，年輕的骨幹醫生們也能做了，這就是科技的力量。再比如腦機接口，這是神經外科會應用的一個技術，我們也在一邊應用一邊探索更好的腦機接口産品。
經濟觀察報：談談三博腦科發展中的 " 天時 "" 地利 "" 人和 "。
張陽：19 年前，我們租賃 100 張床開第一家醫院，那時候國家雖然沒有支持社會辦醫的各種文件，但也沒有反對和限制，這是 " 天時 "。
三博第一家醫院開在北京，北京是全國甚至亞洲的醫療中心，這是 " 地利 "。
我們有三位神經外科醫生參與創建三博，帶了一撥人集體走出體制，形成以他們爲核心的團隊，大家志同道合，一起走到現在，這樣的機會即使在現在也是罕見的，這是 " 人和 "。
