The following article is from 華夏基石 e 洞察 Author 何紹茂
作者：何紹茂 華夏基石高級合夥人、副總裁兼首席戰略财務專家
來源：華夏基石 e 洞察（ID：chnstonewx）
人多了，狼受不了。
狼多了，兔子受不了。
兔子多了，草原受不了。
自然無善惡，唯有枯榮交替；天道無正邪，隻重生态平衡。
對于企業來說，企業的資源是有限的。
經營者的使命是：做好資源配置，把有限的資源用好。
全面預算的功能就是通過資源配置，保障戰略落地。
那麽，怎麽才叫用好了有限的資源，做好了資源配置呢？
核心是回答好三個問題：
第一，資源配給誰？第二，配多少？第三，何時配？
1
資源配給誰？
這是資源配置的方向問題。
其實是個戰略問題。
戰略戰略，一個戰，就是 " 選擇 "，" 取舍 " 的 " 取 "；一個略，就是不選擇，是 " 取舍 " 的 " 舍 "。
這也是戰略大師邁克爾 · 波特的觀點：戰略就是取舍。
所以，戰略就是選擇做什麽？不做什麽？
這也是業務的邊界。
資源配給誰？
當然要配給我們戰略選擇要做的事情。
這叫" 資源配置對準戰略 "。我們從三個維度來看：
（一）第一個維度：客戶維度
1. 存量客戶 VS 增量客戶
存量客戶是我們的客戶基礎，而增量客戶可能是我們的戰略增長點。" 認識新朋友，莫忘老朋友 "。拓展新客戶，莫丢老客戶。
據調查顯示，企業 65% 的交易都來自于老客戶。一個穩定的老客戶通常能給企業帶來 8 個潛在客戶，且維護老客戶的成本通常僅爲開發新客戶成本的 1/5。
所以，要高度發掘現有存量客戶的價值，讓存量客戶給公司貢獻更多的規模（銷售額、收入額、回款額）和盈利（利潤額）。要把資源配給能給公司帶來更多盈利貢獻和規模貢獻的客戶。
2. 價值客戶 VS 戰略客戶
我們評價一個項目該不該做，通常用兩個标準：
經濟價值和戰略價值。
所謂經濟價值，就是有盈利。
有盈利，一般是指貢獻利潤爲正，也可以是銷售毛利爲正。這就是價值客戶。
一般情況是：若經濟價值爲零，甚至爲負，這項目就不做了。
畢竟，虧錢的買賣，誰幹呢？！
但企業的實際情況往往是不一般的情況。
因爲客戶要突破。這個項目不拿下，也許公司就永遠沒有機會。
這就叫戰略價值。
這個項目沒有經濟價值，但有戰略價值，爲了公司未來的戰略增長，也要争取拿下。
尤其是地盤模式的生意。
所謂地盤模式，就是占地盤是首要任務。
占住了地盤，就占住了格局，就有相對穩定的可持續優勢。我的地盤我做主。
很多 To B、To G 的生意，都是地盤模式。比如電信運營商的基站設備業務，就屬于地盤模式。
你占住了電信運營商的 3G 地盤，4G 基站就很可能是你的。因爲 3G 升級爲 4G 的過程中，若切換供應商，對于中國移動、中國聯通、中國電信這些運營商而言，風險很大，若中間有通信中斷，其龐大的數以億計的用戶電話中斷、網絡中斷，屬于重大質量事故，那是絕對不可接受的。他們對供應商的切換就非常謹慎。這就是典型的地盤模式。
這種地盤模式，我們也稱之爲果樹模式。
所謂果樹模式，就是前期培育的成本高一些，前期持續拓展客戶的成本高一些，時間久些，但後期可以持續挂果，持續獲取訂單。
比如蘋果樹，從小苗栽種後，2-3 年開始結出果實，5 年左右進入豐産期。根據蘋果樹的品種和對果樹的管理水平，可有 15-50 年壽命。挂果後可持續收獲果實。
再比如梨樹。梨花很漂亮，梨的味道甘甜，有止咳潤肺功能。新種的梨樹一般五年可結果，個别品種是四年。坊間有句話，叫做 " 桃三杏四梨五 ", 印證了梨樹開花結果的時間。梨樹适應能力強，大概 6～7 年就會進入盛果期。梨樹的壽命長，一般可達 20～30 年，長的甚至能超 100 年，盛果期在 50 年以上。白梨的很多品種樹體強健，壽命綿長，可達 200～300 年。
桃樹的樹齡也可維持 20～40 年。
這都是果樹模式的優勢：可持續産出。
與之相對應的是水稻模式。
無論是何種栽培品種，水稻的壽命始終都隻有一年，收割一季。在南方的一年兩熟制稻區，水稻可收獲兩季。不過，2022 年 11 月 7 日《自然 - 可持續性》上發表的一篇論文公布了一項重大成果：我國科學家成功培育出了多年生水稻，隻需播種一次就能連續種植四年，每年可收獲兩季。
但即便如此，跟果樹相比，還是屬于一茬一茬的短期收割，即産出不可長期維持。
商業地産、電站供電、SaaS ……這些都屬于典型的果樹模式，而住宅地産、智能手機、海鮮産品……則屬于典型的水稻模式。
果樹模式有格局，水稻模式通常被認爲沒有格局。但也不絕對。
比如智能手機，我們通常認爲沒有格局，因爲消費者可以在蘋果、華爲、OPPO、vivo、小米等品牌間随時切換，用腳投票。
但若您習慣了 iOS 系統 , 可能就會一直選擇蘋果。
而您若習慣了安卓系統，則可能會在蘋果之外的其他品牌間選擇。
從這個意義上講，基于消費者使用習慣，在 iOS 和安卓系統之間，是有格局的。而基于安卓系統的各大手機品牌之間，則是沒有格局的。
我們要做的，是盡量把我們的業務，從水稻模式轉變爲果樹模式，增加客戶粘性。
從資源配置的對象來看，我們要盡可能把有限的資源配給有經濟價值的客戶、果樹模式的業務。再适當配置一些給戰略客戶。
比如，華爲 2014-2017 年推行全面預算管理變革 ( 簡稱 PB&F ) 項目，提出" 優質資源向優質客戶傾斜 "。對于中國移動、Vodafone 這些優質的價值客戶，華爲主動增加客戶回饋，拿出超額利潤的 5%，與他們一起建 4G 聯合實驗室，華爲出錢出技術，客戶提供場地、業務應用場景，由華爲幫其建立全球範圍内的技術領先優勢。
這個資源配置策略，幫助了中國移動、Vodafone 等價值客戶獲得技術領先、用戶體驗好、用戶持續增長的同時，也實現了華爲商業上的持續成功。
（二）第二個維度：産品維度
要識别公司的價值産品。價值産品是指能給公司貢獻利潤和現金流的産品。
資源配置向價值産品傾斜。
我們在實踐中發現，大多的産品并不賺錢。所以要有預算約束。
比如，在 2014 年開始的全面預算管理變革中，我們分析産品的回報，發現管理服務業務不掙錢。對于管理服務此類業務，定性爲非主航道業務，貢獻利潤率必須達 6%。達不到此約束條件，必須砍掉。通過此約束條件，倒逼産品線的持續改進和公司戰略的聚焦。
資源配置必須傾斜給價值産品。
（三）第三個維度：區域維度
識别價值區域，資源向價值區域傾斜。
價值區域是指能給公司貢獻利潤和現金流的區域。
資源在配置時，要動态調整。
比如 2013 年，委内瑞拉總統查韋斯患癌症去世，國内陷入動亂，貨币急劇貶值。華爲及時調整經營策略，資源配置改爲" 量出爲入 "，根據公司在委内瑞拉的總體開支，确定要簽訂多少合同，以降低公司損失。因爲訂單簽多了也沒用，錢彙不回來，放在當地則貶值。這個時候，資源配置就傾斜給其他國家。
小結一下：資源配給誰？
配給價值客戶、價值産品、價值區域。
什麽叫有價值？
一看經濟價值，貢獻正的利潤和現金流。
二看戰略價值，優先配置給果樹模式的業務。
2
确定了配給誰後，配多少？
" 配多少 " 就是資源配置的強度問題。今年投多少？明年投多少？再往後呢？主要看三點：
（一）戰略牽引
基于公司的戰略訴求，牽引配多少。華爲的戰略是聚焦戰略 --- 聚焦管道，聚焦價值客戶、價值區域和價值産品。也就是說，華爲的收入和利潤應來自這些聚焦業務，相關的資源投入也應集中在這些聚焦業務上，對非聚焦業務的資源投入均需要通過嚴格的評審和要求。
公司的戰略訴求是指對公司及各 BG、SBG、區域、功能領域的或對未來發展有重要影響的業務，包括但不限于業務增長、盈利、競争、新技術、新産業機會、客戶關系、質量管理、人才等方面的訴求。
例如：作爲一家以銷售運營商網絡設備起家的通信公司，設備硬件是華爲的強項，而軟件則是短闆。那麽，如何構築軟件能力？如何從價值實現和價值定位等視角确定軟件發展的戰略？
對華爲來說，這是一個重要的戰略訴求。
而對于新興業務，公司要考慮聚焦哪些産品領域、哪些區域，哪些客戶能實現新的增長點，這些聚焦方向的選擇，也可作爲戰略牽引。
具體而言，可以從戰略匹配度和經濟價值兩個維度進行衡量：
1. 戰略匹配度高，經濟價值高的項目，加速投入；
2. 戰略匹配度低，經濟價值低的項目，停止投入；
3. 戰略匹配度高，經濟價值低的項目，保證下限投入；
4. 戰略匹配度低，經濟價值高的項目，重點監控；
（二）基線保底
公司基于過去的配置基線，作爲配置依據。一個是公司的基線，一個是友商的基線。看公司過去 3 年的業務基線、财務基線，同時參考友商、标杆企業的基線。用基線作爲參考，确定資源配置比率。
具體來說，就是資源配置時，先看看我們過去怎麽投的？友商怎麽投的？産出如何？Benchmark 在哪裏？
用這個标尺，作爲我們投入的參照，提高投入的效率，提出我們未來對産出的追求。這就是基線保底。但基線不是萬能的。因爲：
1. 基線是分場景的。
過去的場景未必适合未來，這裏的場景未必适合那裏。正如唐朝以胖爲美，這種場景未必适合當下；20 世紀初的馬列主義，列甯用它成功創建了蘇維埃，但這種場景在中央蘇區也不适合，得靠馬列主義的落地——毛澤東思想，才能行穩緻遠。
2. 有時根本沒有基線。
比如 2G 通信時期，誰有 4G 的各種業務基線？IBM 的創立者托馬斯 · 沃森曾表示，全世界隻需要 5 台電腦就足夠了；比爾 · 蓋茨則在一次演講中稱，個人用戶的内存隻需 640K 足矣。并非沃森和蓋茨愚笨，隻是因爲站在昨天看明天，很難準确預知未來。
此時，隻能靠戰略牽引。
對于基線，也要定期審視。
例如，華爲會根據公司業務結構的變化，對受領域基線約束的組織，如财經、法務、内審等，進行領域基線的合理性回顧和審視。
（三）彈性調整
基于每月對未來預算目标的實現程度，滾動預測。根據滾動預測，做彈性調整。
1. 對于成熟業務，按 " 率 " 配置，即按銷售收入變化，線性配置相關資源。這種基于規模的比率配置，是一種擴張性資源配置方法。它能使公司實現收入增長，保持資源投入不變，以及保持對客戶界面的投入。
2. 而對于戰略上需要壓縮，資源包總量受限，符合公司戰略但短期虧損的業務或變革項目、新業務，就不能采用按 " 率 " 配置的方法，而采用按 " 額 " 配置。
按 " 額 " 配置的業務，需要先列出項目優先級，再排序。
對于新業務要保證下限投入，以保證公司未來的第二曲線增長。如果新業務的收入超預算，可以向上彈性。若收入未達預算，則保證原來的定額配置，不向下彈性。
具體而言，我們可以從規模和盈利兩個維度進行衡量：
1）規模大，盈利好的項目，加大授予資源；
2）規模小，盈利差的項目，縮減授予資源；
3）規模大，盈利差的項目，控制授予資源；
4）規模小，盈利好的項目，保證授予資源。
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确定了配給誰、配多少之後，何時配？
這是資源配置的節奏問題。
投入是勻速配還是加速配？前高後低，還是前低後高，小心試探慢慢加碼？
投入時間還存在中長期和當期的問題。
中長期的投入方向需要通過制定戰略來确定，這是拉通業務财務的戰略規劃要回答的問題。而當期投入是中長期投入的分階段落地和承接。
基于業務計劃的預算，當期投入實質上是未來一年的資源配置，也是未來 3-5 年中長期規劃分階段的落地，而不是簡單的平均關系。
何時配，主要取決三點：
1. 戰略牽引。越是公司的戰略方向，越是要早配。越是在行業的低谷，隻要符合公司戰略，越要抓緊、提前配置。
華爲強調聚集主航道，優質資源向優質客戶傾斜。2006 年，華爲出售了 H3C（華三的全部股份），讓優質資源及時地聚焦于核心業務，進一步鞏固了基于全 IP 網絡的 FMC ( 固定網絡與移動網絡融合 ) 解決方案的領導者地位。這就是通過戰略牽引，聚焦主航道，優先配置資源。
2. 經營策略。根據公司業務的經營策略，把握配置節奏。比如上文提到委内瑞拉的案例，就要等政局穩定、局勢逐步明朗之後，加大當地的資源配置。
預算授予與經營結果要挂鈎，落實費用授予與收入、利潤、現金流等經營指标相關的彈性預算機制。經營計劃完不成，費用預算要減少。經營結果超預期，自動獲取增量預算，即彈性預算。
" 經營策略 " 的核心就是 " 比别人活得好 "。
首先，我們要知道自己活得怎麽樣；
其次，我們要知道别人活得怎麽樣；
最後要做比較，這就是所謂的看競争、看自己、看差距。
在經營策略中，要對資源配置提出要求。
例如，研發費用增長不高于銷售毛利額增長，銷管費用增長不高于收入與銷售毛利額增長孰低，機關銷管費用增長不高于區域銷管費用增長。也就是說，公司資源要向一線傾斜。
這體現了公司資源配置的導向。
爲加強銷管費用的過程管理，集團層面要在上半年從嚴授予資源預算，并處罰超彈性授予，以便爲全年的預算留有空間。
對于專項資源的評審，所有申請資源的組織需将各專項的業務計劃和資源配置标準，統一報董事會層面審議。
3. 滾動預測。滾動預測是站在現在，對年底或未來某個特定時段業務進展的預測。預測完成情況好，可按期或提前配置資源。若預測完成情況不理想，則要考慮推遲甚至取消原定的資源配置計劃。
滾動預測的主要管理工具是 "3 個 GAP（差距），3 個 List（清單）"：
通過滾動預測、預算執行分析促進經營改進閉環，實現預測前瞻管理，促進經營目标達成。
3 個 GAP（差距）是指：
GAP1：目标差距，即目标與預測的差距；預測内，抓執行；預測外，找機會。
GAP2：執行差距，即預測與實際的差距；對差距要加強分析與管理。
GAP3：預測變動，即本期預測與上期預測的差距；
通過提升機會赢取能力，将預測外轉入預測内。同時，加強風險管控能力，即預測内的風險應對能力。
3 個 List（清單），是指：
List 1：确定類清單。抓執行，重效率；
List2：風險類清單。看隐患，清風險；确定類和風險類清單，都是預測内的，重點抓執行。
List3：機會類清單。找機會，赢機會。機會類清單，是預測外的，重點找機會。
公司爲什麽存在？
在于爲客戶創造價值。
如何更好地爲客戶創造價值？
要做好公司有限資源的配置。
現代管理學大師彼得 · 德魯克認爲，一個組織必須有三個主要方面的績效：直接成果、價值的實現和未來的人才開發。
價值的實現指的是經濟效益和社會效益；未來的人才開發可以保證企業後繼有人。一個組織如果鼠目寸光，僅能維持今天的成就，而忽視明天，必将喪失适應能力，不能在瞬息萬變的明天生存。
直接成果呢？郭德綱相聲的直接成果是博人一樂，醫院的直接成果是治好病人，企業的直接成果就是多産糧食，資源投入有産出。
要麽當期多産糧食，要麽中長期增加土地肥力。
其實，增加土地肥力既是目的，也是手段，最終指向還是多産糧食。
怎麽衡量呢？
有規模和盈利。
例如，銷售額上去了，利潤率提高了，等等。
例如，華爲的追求是基于合理利潤率的規模增長。
什麽是合理利潤？
貴州茅台 2020-2022 年的淨利潤率是 48%、48%、49%。通覽其近 10 年财報，淨利潤率維持在 45% 以上。這意味着，45% 可能是貴州茅台的目标利潤率。
2014 年，華爲将利潤率定爲 X%，而非追求利潤最大化。
所以，利潤率高的時候，需要耗散：耗散給客戶（如客戶回饋），耗散給上遊供應商（如提前付款，不會影響當期淨利潤，但影響現金流），耗散給員工（如漲工資、發獎金）。
華爲一向敢于進行中長期投入，才實現了輪值董事長徐直軍在 2023 年新年賀辭所說的" 從應對美國不斷制裁的戰時狀态，逐步轉爲制裁常态化正常運營的一年，也是逐步轉危爲安的一年 "。
所以，全面預算，就是回答好資源配置的三個問題。
那麽，資源是什麽呢？
是人、财、物，是時間、空間……
圍繞資源的規劃與配置，要實現 " 關注當期向關注當期和中長期，以功能爲中心向以項目爲中心，機關集中管控向一線靈活授權 " 三個轉變，以戰略牽引和基線保底雙輪驅動，支撐一線業務多打糧食和卓越運營，最終實現當期和中長期的均衡發展。
怎麽衡量這三個問題回答好了呢？或者說，管理好了資源的規劃與配置？
有效率。
怎麽才叫有效率？
有效益，有效果。
1. 同樣的資源投入，産出更多的糧食；
2. 同樣的糧食産出，更少的資源投入。
資源的規劃，就是确定投入方向，更多的由戰略牽引驅動；
資源的配置，就是執行投入策略，由戰略牽引與基線保底驅動。
戰略牽引是站在後天看明天，基線保底則是站在昨天看明天。
戰略牽引，體現管理者的意志和追求，指導資源的配置。
基線保底，則提供了友商和公司曆史的衡量标尺。
我們講公司經營，全面預算是關鍵抓手。
全面預算的核心就是資源配置，就是講投入。投入的目标，就是在控制風險的同時，多産糧食，卓越運營。多産糧食，就是抓機會，要增長；卓越運營，就是提升效率，增加回報。
在回答好資源配置 3 個問題的同時，還需要管理好不确定性。
華爲輪值董事長兼 CFO 孟晚舟曾要求團隊管理不确定性：" 可以有異常，但不可以有意外 "，就是不要給公司 " 驚喜 "。
換句話說，要給公司以 " 确定性 "，這就要求管理好 " 不确定性 "。
确定性的事，可以個人負責制，考核效率與效益。
對待确定性工作，要及時、準确、精細地完成。
因爲管理水平、質量與成本，是一點一點摳出來的。每個人都要在自己的領域精益求精，敢于承擔責任，快速認真處理問題。
确定性工作與不确定性工作也符合管理的二八原理。确定性工作占 80%，不确定性工作占 20%。
對于确定性工作，考核效率；
對于不确定性工作，考核效益和對風險的把握。
比如：華爲爲了管理未來技術的不确定性，在研發費用的預算中，拿出 10%～20% 的比例投入預研，從現有的應用科學領域延伸到基礎科學領域。
這個預研的結果可能是 " 歪瓜裂棗 "，可能是 " 黑天鵝 "，但要允許它飛，自己颠覆自己。聚焦主航道，讓黑天鵝在咖啡杯中飛起。
華爲早期是從一個小公司走過來的，所以向美國 IBM 公司學習，學習規範，學習基于流程的管理。
如果不走流程化、高績效考核的道路，就是布朗運動，每個分子都亂動，形不成動力。
華爲走的路是先規範，後放開。
所謂的放開就是授權。管理不确定性要求有開放的心态。
華爲提出要和全球各大高校、科研院所的教授合作，淡化工卡文化，如果固步自封，當 " 黑天鵝 " 出現時，就會無法應對。
不确定性就可能變成确定性：确定很糟糕。（本文完）
