内容來源:量子教育。
分享嘉賓:孫平,數字化人才發展實戰專家、前阿裡巴巴高級組織發展專家、前阿裡巴巴投并購HR整合專家。
高級筆記達人 | 小兔Hanna
輪值主編 | 智勇 值班編輯&責編 | 潤錦
第 7136 篇深度好文:10845字 | 19分鐘閱讀
組織管理
筆記君邀您閱讀前,先思考:
企業經營發展中,有哪些問題?
企業生命周期理論,是什麼?
企業在不同的業務發展階段,對應的組織和人才策略也不盡相同。
那麼,在不同的發展階段,企業會面臨哪些不同問題?如何用發展的眼光看待并解決這些問題呢?
一、管理者,要做出3個思考
1.企業的興衰公式
著名的思想家、曆史學家黃鐘在《帝國的崛起病》一書中,總結出了一套帝國王朝興衰公式。這個公式,有助于我們去判别一個帝國王朝,是興起還是衰落。
公式的左邊:是一個王朝所面臨的所有危機的總和,包括民間危機、統治集團内部危機、官民危機,還有國際關系的危機。
公式的右邊:是一個國家和王朝所具備的實力,包括擁有的物質資源、精神資源,以及這些資源的使用效率、制度的設計和人才儲備等等。
危機>實力時,一個王朝就會走向危機,走向衰落。
危機=實力時,一個王朝就會處于一個相對穩定的狀态。
危機<實力時,一個王朝就會走向興起,向前發展。
這個公式也同樣适用于判斷一個企業的興衰。
從微觀角度來看,一個人的人生,也有其發展規律:孩童、學生、社會人和退休人。
每個人都是沿着這個規律走下來的,不可能跳躍其中的某一階段。一個人在不同的發展階段會遇到不同的問題,企業也是如此。
2.管理者,要做出3個思考
管理者要能夠帶着不同的視角,思考以下幾個問題。
① 思考一:企業發展的規律性
企業在不同的發展階段,和人一樣都會面臨不同的問題,企業如何解決這些問題,體現的就是企業的組織能力。
當企業的實力,大于這個企業所面臨的問題時,這家企業就會向前發展;當企業的實力不濟,不足以解決當前的困難和挑戰時,企業就會面臨困難,發展停滞,甚至出現衰退。
② 思考二:管理的不确定性和相對确定性
很多人都有在陌生城市開車的經曆,即便是有車載導航、手機導航的幫助,我們也還是會比在熟悉的城市開車更加小心謹慎。為什麼呢?
因為在陌生的城市開車,有很多不确定性,可能出現很多出乎意料的各種突發狀況。同樣,在企業發展過程中也會出現各種各樣的突發情況。
如果管理者能夠對企業發展不同階段可能出現的問題有所預判的話,那麼這種管理上的不确定性就會降低,确定性也會随之增加。
③ 思考三:管理者的使命
每個人在不同的年齡段都會有所成長,但成長并不意味着所有的問題都已得到解決,而是意味着我們有能力處理更大、更複雜的問題,也意味着我們待人處事的能力在提升。
所以,一個好的管理者,不是阻止問題的出現,而是善于處理和解決各種各樣的問題,甚至創造一些新的變化來解決問題。
因此,管理者的使命是帶領企業和員工不斷穿越企業發展的生命周期,進入更高階段,解決更高階的問題。
二、企業發展的生命周期
1.企業生命周期理論
美國加州大學有伊查克·愛迪思教授(Ichak Adizes,美國最有影響力的管理學家之一,企業生命周期理論創立者,組織變革和組織治療專家)花費了數十年時間研究組織的生命周期,提出了著名的企業生命周期理論。
他巧妙地用拟人化方法,把一個企業比喻成一個有機的生命體,把企業的生命周期分為了十個階段:孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚早期、官僚期和最後的死亡期。
舉幾個例子:
① 孕育期
當一個企業的創始人有了一個創意和想法時,就埋下了一顆種子。如果創始人開始付出行動、兌現承諾,去拉投資、組建團隊、租賃辦公室、注冊公司,一個公司就誕生了。
如果創始人隻是停留在想法階段,而沒有付出任何實際行動,沒有兌現承諾,那麼它就隻是一個創業的空想。
② 嬰兒期
公司成立之後,一定要以産品為導向,而不是以銷售為導向。因為隻有好的産品才能夠打開市場,跑通企業的商業模式。在這個時期,創始人需要親自跑市場、見客戶,要付出很多實際行動讓公司活下去。
一旦出現創始人的投入度下降,或是保證企業運作的資金鍊出現問題,公司就會夭折。
③ 學步期
當公司的産品得到了市場認可,銷售開始增加,資金鍊也相對穩定的時候,企業就進入到學步期。這個階段,企業所面臨的較大風險就是"創始人陷阱"。
因為在這個階段,公司即創始人,創始人即公司,完全沒有任何體系機制來輔助企業管理。一旦創始人的決策失誤或是管理不當,公司馬上就會陷入下滑狀态。
④ 青春期
當公司利潤逐步穩定,内部管理體系和機制也逐步健全和完善時,企業就步入到青春期。在這個階段,企業所面臨的風險是過早衰老。
因為在這個階段,企業易出現各種内部沖突,包括創始人内部的沖突、内部團隊之間的沖突、公司和投資人的沖突、老人和新人的沖突等。而且在這個階段,公司容易出現核心人才流失的現象,稍有不慎,公司就會進行衰退。
......
由以上幾個階段可以看出,企業在發展的不同階段會遇到不同的問題,當然也會有相應不同的解決方案,如果解決不好,公司就會面臨衰敗。
2.不同發展階段,企業面臨的關鍵問題
雖然,愛迪思教授的企業生命周期十階段非常細緻,但是不利于我們理解和實際運用。
我把十個階段進行了相應整合,分為五個階段:創業階段、成長階段、成熟階段、衰退階段和叠代階段。
① 創業階段——企業生存問題
在創業階段,企業的産品要得到市場認可,要跑通自己的商業模式。否則,企業就沒辦法生存,更沒辦法提發展。
所以,在創業階段,企業面臨的關鍵問題就是解決生存的問題。
② 成長階段——規模效應問題
一旦企業扛過了創業階段,它就來到了快速成長階段。這個階段,企業的商業模式跑通了,産品得到了市場認可,企業需要快速占領市場,擴大市場占有率。否則很容易被競争對手打敗或是被後來者追上。
在這個階段,企業要對現有模式進行快速複制,實現規模效應。
③ 成熟階段——業務增長問題
處于成熟階段的企業業績都不錯,利潤水平維持得很好,市場占有率也不錯,逐步進入到平穩發展階段。
但是伴随着企業業績增長的速度放緩,加上内部管理效率的下降,吃老本的情況會越來越嚴重,越來越明顯。很多人習慣于躺在功勞簿上不思進取,團隊原來所具有的創業精神也已經消耗殆盡。
這時候,如果找不到新的業務增長點,不能夠讓企業進入下一個發展階段,就會衰退。
④ 叠代階段——創新機制問題
好的大企業通過創新,不斷孵化出新業務,挖掘企業的第二增長曲線,這時候的企業就發展到叠代階段。在這個階段裡,多元是企業的主要特征,逐步形成了一種業務生态。
企業内部有不同的業務,而且每一個業務都處在不同的發展階段,原有老業務可能走向了成熟,也可能正在衰退。
而不斷孵化出來的新業務有的處于創業階段,有的處于高速發展階段。叠代階段的企業有很好的創新氛圍,保持創新落地的各種機制建設,是這個階段發展的關鍵因素。
所以,對于叠代階段的企業來說,建設保持創新和确保創新能夠有效落地的機制是企業發展的關鍵問題。
3.關于"組織發展三角模型"
一個國家或者王朝的興衰,取決于它所具有的實力,能否夠解決當前的危機。當實力強于危機時,這個王朝就會興盛,危機大于實力時,這個王朝就會衰落。
而企業面對發展階段的問題,其解決問題的實力,就是組織能力。當組織能力強時,企業就能夠向前發展,當企業的組織能力弱時,企業的發展就會受阻。
如何判斷一個企業是否具備組織能力,怎樣去建設企業的組織能力呢?有非常實用的工具——組織發展三角模型。
下面這張圖可以供大家做組織人才發展業務框架時參考:
這個模型有三部分内容:業務、組織和人才。
① 業務維度:戰略、策略和目标
戰略是企業的發展方向,來自于企業的使命和願景;策略是實現戰略方向的具體措施方式和方法;目标是更加具體的策略分解後的結果,是可量化的。
② 組織維度:架構、機制和文化
架構是組織架構的設計,是組織能夠很好實現業務目标的組織保障;機制是确保企業能夠良好運營管理的一系列制度流程和管理體系的綜合;文化是企業的文化和價值觀,是為業務服務的。
企業在不同階段可以根據業務目标打造不同的文化氛圍。價值觀和戰略相似,在某個階段是相對保持穩定的。
③ 人才維度:領導力、梯隊和發展。
領導力是針對管理層的提升,是 leadership 的建設。"火車跑得快,全憑車頭帶。"沒有好的領導力,企業的發展一定會受阻。
梯隊建設不僅是梯隊建設管理,還包括其他專業核心崗位的後備人才培養。
發展指是内部人員要有清晰的發展通道,不僅僅是向上發展通道,還包括橫向發展通道。讓所有的員工在企業内部都能找到清晰的發展通道,找到自己的發展方向,也能找到自己的歸屬感。
組織發展的三角模型,是一個非常實用的工具。阿裡巴巴的九闆斧(頭部人群要定戰略、斷事用人、造土壤,腰部管理者定策略、做導演和搭班子,腿部的一線管理者是拿結果、建團隊、雇人和換人)其實和組織發展三角模型是相契合的。
而且阿裡這些年在組織能力建設上,基本都是沿着這個模型一路走來的。不論是早期的總裁戰略會,還是後來的組織人才盤點、組織診斷,以及最近幾年正在内部推行的總裁述職,都是從業務、組織、人才這三個維度進行相應設計和彙報的。
三、 成長階段的企業,
組織發展的策略是什麼?
擺在企業管理者面前一個非常重要的命題,就是建設企業的組織能力,讓實力打敗危機,使得企業能夠成功晉級,向前發展。
我們重點分析一下成長階段的組織能力建設。
1.成長階段,企業的常見問題
成長發展階段的企業,所面臨的核心問題,是發展問題。
因為深層問題解決了,企業的商業模式跑通了,産品得到市場認可,銷售業績逐步向好,市場占有率穩步攀升,企業需要盡快把自己的規模做大,形成規模效應。
在成長階段,企業經常出現的問題可歸納為以下幾類:
企業規模迅速擴張,内部管理跟不上。
決策機制不完善,一切靠老闆拍闆。
企業内部缺少科學管理流程,企業内部的協同和溝通成本非常高。
各個部門職責不明确,權力不清晰,彼此之間缺少監督機制。
人才招聘标準不清晰,培訓不到位,激勵不充分,留不住最關鍵的核心人才。
2.具體策略:體系建設
結合組織發展三角模型,我們會發現這些問題,多數集中在組織和人才這兩個維度。
因此,我們在解決成長階段所面臨的問題時,在組織能力建設時,我們應該從組織和人才這兩個方面入手。企業在快速發展階段需要搭建體系,組織發展策略的重點,是這個階段的核心組織策略。
關于體系建設,我提煉出三個最關鍵的重點動作:通過機制建設形成戰略執行的閉環,也叫戰略執行四部曲;加強企業的組織架構設計;建設好人才選育用勵汰機制。
① 戰略執行四部曲
戰略執行四部曲包括戰略生成、戰略規劃、戰略執行和戰略複盤。這四個步驟形成的閉環可以很好的幫助企業實現戰略目标落地。
第一,戰略生成。
也就是在某一個時期内公司的戰略是什麼,怎麼來的?這裡有兩個建議動作。
動作一:戰略共創會。由 CEO 的直接下屬以及這些下屬的直接下屬共同參與,一起讨論未來公司幾年的戰略。也就是由公司的核心決策層和核心管理層共同來讨論決定公司未來往哪裡走,怎麼走。
動作二:客戶感知之旅。阿裡價值觀第一條就是客戶第一。所以在定戰略時,一定要去充分了解客戶的需求和痛點到底是什麼,否則讨論出來的内容很可能違背我們的價值觀。很多公司也把客戶第一作為價值觀,但卻很難落到實處。在這一點上,大家可以借鑒阿裡的做法。
設計這兩個動作的目的和作用是什麼呢?
首先,戰略共創會能夠激發整個管理團隊對公司的使命、願景和價值觀的深刻理解和認知。不論是加深新人對公司的理解,還是老人加深認知,共創會的作用都非常明顯。
其次,共創會是大家都能發表意見,都能提出自己的想法。這個過程中,會激發整個團隊的能量,形成一種開放透明、積極向上的文化氛圍。
而且共創會能夠幫助管理者形成從戰略到策略到目标這樣完整的戰略思維的能力,有助于個人的成長。
最後,因為是管理團隊一起共創出來的,所以大家要一起面對未來的不确定性,這對團隊内部的協同作戰,成就彼此的氛圍營造也是非常有利的。
第二,戰略規劃。
戰略共創出來後,還需要進一步細化,設計成可落地、可執行的策略,并且分解為可量化的目标。這裡有三個建議動作。
動作一:共識公司業務和組織戰略大圖。
與業務視角相似,組織視角也需要形成相應的組織戰略,包括打造什麼樣的組織文化,整個組織機制流程是否需要優化,組織架構是否需要調整等等,這些都是實現企業業務目标的有效方式。
動作二:重點戰役和 KPI 通曬。
将目标分解之後,可以形成若幹戰役去攻克。同時把公司層面、部門層面的 KPI 指标在公司内部進行共識、通曬。
動作三:公司管理大會或全員動員大會。
用這樣的形式再次強化整個公司的戰略、策略和目标,讓整個公司上下同心,一起為這個目标實現去造勢。
這三個動作下來之後,就形成了一張圖、一顆星、一場仗。
因為從戰略規劃開始就是自上而下各個部門之間都充分參與,為執行落地打下了非常好的基礎,同時,在規劃期間充分讨論,激發了大家彼此之間的協同意識,創新想法也能夠迸發出來,更好的完成業務目标。
第三,戰略執行。
這裡給出三個建議動作。
動作一:形成重點戰役業務目标。從公司到各部門都需要考慮自己的組織架構是否需要調整,包括形成不同的項目組,為整個目标的落地和實現提供相應的組織保障。
動作二:進行整個組織和人才盤點。為了實現業務目标,除了組織架構以外,在制度、文化還有管理和專業人才儲備等方面都要進行全方位盤點,要對整個企業做一次全面體檢,缺哪部分就補哪部分。
動作三:以戰養兵。在業務中的很多戰役都需要通過項目組的形式進行,而項目組成員的選拔、培養就是非常好的以戰養兵的用人和育人策略。
這三個動作可以幫助管理者提升整個組織和人才意識,幫助管理者在實際業務場景裡識人斷人,讓判斷和評估更加科學、客觀,同時也加強了整個組織對核心人才的重視。
第四,戰略複盤。
這裡有四個建議動作。
動作一:客戶複盤。這裡要重視公司的價值觀,客戶的聲音對整個公司戰略、策略和目标的實現極為重要。
動作二:戰役複盤。總結做的好的、做的不好的,待提升的是什麼,下一步的計劃和規劃是什麼。
動作三:組織複盤。通過階段性的績效考核,以及在考核中個人、團隊整體的 review 來進行相應的總結和反思。
動作四:獎優罰劣。通過獎項評估、年度人才晉升、汰換等手段進行獎優罰劣,傳遞明确信号,告訴所有人公司要什麼、不要什麼。這麼做可以非常及時地鼓舞員工士氣,創造小勝即興的文化氛圍。同時還可以激發員工的成就感、價值感。
案例——支付寶提升客戶體驗的業務戰略落地
① 戰略生成
在12年年底,支付寶公司在桐廬召開了一次大規模戰略共創會。當時的 CEO 彭蕾和她的直接下屬召開了二百多人規模的戰略共創會,用兩天時間讨論支付寶未來的業務戰略是什麼。提升客戶體驗就是其中的一個産出。接下來客戶運營中心就召開了部門策略共創會,大家一起讨論怎樣分解公司戰略,然後形成可落地的業務策略和組織策略。
② 戰略規劃
經過讨論,整個客戶運營中心形成了兩個重要業務策略:一個是提升客戶滿意度,一個是加強産品體驗和流程優化,并且把客戶滿意度細化到可以量化的指标——接起率、客戶滿意度、一次性解決率。
③ 戰略執行
客戶運營中心對這些指标進行相應的分解和落地之後,在整個客戶運營中心召開了管理大會,大家一起進行目标共識和相應 KPI 通曬。在那一年的全員動員會上面也進行了相應的宣貫。
客戶運營中心的組織架構也進行了相應調整,加強了杭州和成都兩個呼叫中心的職能保障。同時對自營、外包和雲這幾個不同業務線也進行了職能加強。HR 牽頭做了一次全方位組織和人才盤點,制定了組織人才相關策略,包括文化打造,啟動一線管理者培養,從外部引入優秀産品專家等。
當時提出來的文化叫做創新、擔當和開心,簡稱 CRH。因為在那一年中國高鐵CRH符号比較流行,所以就借鑒了這樣一個符号。
④ 戰略複盤
在落地一段時間後,通過月度、季度還有半年度績效考核,對整個目标實現過程進行相應追蹤。整個運營中心從上到下都進行了回顧和反思,哪些目标做到了,哪些目标還沒做到,分析沒有做到的原因是,找到差距,同時制定相應的改進計劃。
在半年度、年度的時間檔口上,對表現優秀的前線小二進行相應的晉升和表彰,還進行了很多獎項評比,讓所有員工都感受到部門獎優罰劣的公開透明。
以上就是客戶運營中心圍繞戰略執行四部曲,使得提高客戶體驗業務戰略落地的具體做法。
② 組織架構設計
戰略的實現是有路徑的,戰略—流程—架構—職責—崗位。崗位是最細顆粒度的戰略路徑,組織架構設計是戰略路徑中承上啟下的一個非常重要的環節。
成長階段企業面臨的困難包括内部權責不明确、職責不清、協同不好。企業在快速擴大規模的情況下,有一個穩定的、配置合理的組織架構非常重要。因此,在成長階段,需要關注企業的組織架構設計。
a.兩個誤區
銷售團隊是比較注重銷售業績的,關注短期回報,而市場營銷團隊更加關注客戶滿意度和需求變化,會通過營銷策略的調整和變化吸引更多的客戶。這就容易導緻銷售團隊和營銷團隊之間的矛盾。
同樣,生産制造型企業中也會出現類似情況。生産部門求穩,希望整個年度的生産計劃能夠按部就班進行,而工程技術部門更希望通過技術創新提升内部效率。這兩個部門也容易相互指責。
針對這些現象,公司的管理層很容易出現兩個誤區。
誤區一:互換位置,适應對方的管理風格和行事風格。
誤區二:讓一個管理者來統管兩個部門。
這兩種做法其實都是錯誤的,因為這個問題屬于結構性問題,跟每個人的職責分工、管理風格或者幾個人來統管都沒有關系。
在這種情況下,我們可以設置一個具有整個企業經營管理視角的角色,比如CXO。
我們常說"屁股決定腦袋",讓這個角色退出具體職能,站在整個企業的角度來做出相應的管理決策,通過這種方式可以有效避免前面講到的兩個誤區。
b.組織架構設計原則
重業務,輕管理。
企業處在高速發展階段,業務規模不斷擴張,組織架構設計要服務于業務。
雖然說組織架構可以界定職責、清晰的流程,但是組織架構千萬不能成為業務發展的掣肘。畢竟在組織架構上每增加一個節點,相應的流程上也就會增加一個節點。
支持業務快速複制。在企業擴張階段,需要在不同地區設分支機構或增加分公司,組織架構設計要事先考慮周到,能夠支持業務和組織的快速擴張的節奏。
快速應變。因為在成長發展階段,企業的業務策略和目标也會相應的快速進行調整,所以在組織架構的設計和管理上,也要跟得上業務的節奏。
案例——盒馬鮮生快速發展階段的組織架構設計
盒馬在2018年進入了快速成長階段,在全國各地加快開店的速度。一方面,盒馬具有互聯網的屬性,同時還有線下商超這樣的業務和組織屬性。另一方面,盒馬的用工類型相當複雜,除了正式員工,還有直營員工、外包、臨時工等等。所以在人員管理監督和流程設計上的要求也非常高。
因此,在整個組織架構設計上,盒馬上海總部保持了互聯網屬性,有産品、技術、運營、采購等部門,并且把門店放在了運營這個大的組織架構下。同時,盒馬把每一個門店的架構和模塊統一進行了相應設計。
一個門店最高的管理節點就是店長,往下細分為賣場、廚房、倉庫等等部門。賣場根據商品品類細分成相應的小組(酒水組、生鮮組、零食組、海鮮組等)。這樣一層一層分下去,超市運營的每一個流程節點,都可以在組織架構上找到相應的崗位和人,這就确保了整個門店的運營有條不紊。
另外,盒馬把整個組織架構和人員信息系統與業務管理系統進行了打通,在後台形成了一套非常強大的業務報表系統。通過這個報表可以非常清晰的看到全國有多少家門店,門店有多少員工,這些人都分布在什麼崗位上,人員成本是什麼,各自的工作流程節點有哪些,應該配什麼樣的權限,門店的營業收入是多少,利潤是多少……在後台看得一清二楚。
因為門店就是盒馬一個非常小且獨立的組織架構設計,所以在開新店時,隻要把這個架構複制過去就可以了,效率是非常高。同時,當一個門店效率出現下滑需要關店的時候,組織架構調整起來也非常快。
盒馬在快速發展時期的組織架構的設計和管理,清晰的證明了組織架構設計的原則。
③ 人才的選育用勵汰
人才的選育用勵汰,綜合了組織發展三角模型中的組織和人才兩個視角,這個講法最早是在2014年左右,在支付寶的組織和人才發展策略中提出來的,後來慢慢被整個集團接收并使用。
建設人才的選育用勵汰機制,就是為企業發展或業務發展源源不斷輸送人才,輔助業務快速增長。
a.選拔機制
管理者在人才選拔時要先問自己兩個問題。
問題一:當下階段,我的團隊到底需要什麼樣的人?
問題二:我需要的這些人從哪裡來?外部招聘還是内部選拔晉?
搞清楚這兩個問題,在外部招聘時隻需要關注兩點就可以了。
第一,一定要有清晰的招聘人才标準。不能一味抱怨人力資源部招不到人。如果你心目中沒有清晰的标準,或者你的标準始終在變,那麼人力資源部肯定招不到你想要的人。
第二,管理者要關注招聘的渠道。除了社招和校園招聘這兩個渠道以外,還有其他多元化、有效的招聘渠道。比如技術類人才可以在專業線上論壇的神帖中挖掘,或者是參加線下峰會挖掘比較不錯的候選人。
通過内部晉升選拔人才時,管理者同樣要關注晉升的标準,而且要注意晉升标準要和外部招聘标準保持一緻。如果水位不一緻,員工就會感到不公平。
同時,管理者一定要關注晉升成功後的人才培養。不論是管理人員還是專業人員,他們在晉升成功後,都需要主管進行相應的幫助。絕對不能夠在他們晉升之後就不管不顧。
b.培育機制
對于成長階段的企業來說,我們提倡"盡快上手,在學中幹,在幹中學"。
大家要重點關注新人培養、專業人才培養和管理人才培養。
新人培養注重文化宣導和新人落地。建議管理者給每一位新人都指定一個師兄,讓這個師兄幫助新人更好地融入團隊、更快上手工作。
案例——阿裡菜鳥的新人培養和落地
人力資源部會對新入職的員工,進行為期一周的入職培訓,對相應的業務、文化、制度等進行培訓。一周後會把新人交到業務部門,由業務部門主管接收。主管會給這些新人做一些崗前基礎培訓。
菜鳥做得好的、與衆不同的地方,在于新人加入公司的第一天開始,一個叫做"新人落地"的項目就開始啟動了。入職第一天,員工打開電腦就會收到一封來自公司的郵件,一方面表示歡迎,一方面告訴他在入職後的個一個月、三個月、半年,每個階段重點需要學習和發展提升的是什麼,以及遇到問題時,可以去找誰解決和尋求幫助,同時還會發郵件通知新人主管,要求主管為他指定一位師兄。
新人落地項目會在入職的第一天、第一周、第一個月等很多個時間節點,由系統自動發送郵件給新人、主管、師兄甚至是 HR ,告訴他們該做什麼,該溝通什麼,還有哪些注意事項。這是菜鳥在新人落地上做得非常紮實的管理動作。
專業人才培養,除了師兄和師徒制外,還有"專業委員會"這種培養方式。雖說這是一個虛拟組織,但是專業委員會的作用和價值不能忽視。
因為專業委員會要對人才的标準和制定負起責任,并且要實時去做人才标準更新,對整個專業領域的人才培養規劃和實施負責。同時,還要負責專業領域内的高級别人才甄選。
在阿裡内部,每個專業委員會都會獲得一定的預算費用,用以召開整個行業的專業論壇或峰會,來擴大自己在業界内的相互影響,提升整個企業的品牌知名度。
這種專業人才委員會機制值得很多中大型企業借鑒。
企業内部管理者的培養,要将重點放在管理能力的培養上,比如說戰略思維能力的提升。
管理者的培養,一方面可以由内部比較成熟的管理者進行相應的經驗分享,也可以邀請外部的行業牛人進行相應的分享。當然,也可以從比較優秀的平台上采購優秀課程進行相應的管理者培養。
c.用人機制
大家一定要把重點戰役或"以戰養兵"的思路,好好落實。
例如阿裡巴巴在618、雙11這種大型戰役中,一定是由一個資深 PM 來帶着新人去做。這在企業内部會形成一種比較好的"老人做新業務,新人做老業務"的氛圍。
同時在企業内部,如果管理者要去培養核心崗位上的核心人才,要設置一些輪崗機會,讓這些人到不同崗位上曆練和成長。在内部的轉崗機制上,也需要打通轉崗機制。否則,一個員工如果在一個崗位上不适應又沒有轉崗機會,他很可能會流失掉,這對企業來說是一種損失。
因此,在用人機制上,一定要記住"以戰養兵"這條用人策略。
d.激勵機制
很多企業都有短期激勵和長期激勵。短期激勵包括工資、獎金、提成等。長期激勵對于成長發展階段企業來說,不一定有條件做期權,但可以做合夥人機制。
需要大家注意的是企業的"軟激勵"。一定要善用軟激勵,把它用在年輕員工的激勵和鼓勵上。
軟激勵一定要分層進行,而且要和不同的業務發展階段相結合。
例如,管理者不一定要等到公司年度評選獎項時才去提報團隊的優秀小夥伴,可以根據自己的業務需要,在自己部門内部設置一些獎項評選。當然,前提是這個獎項體系和整個公司的獎項體系保持一緻,同時這個獎項的評選要跟目标、業務策略甚至戰略方向相結合。
支付寶在2013年打"提升客戶體驗"戰役時,彭蕾把這一年的 CEO 大獎頒發給了客戶運營中心的熱線小二。
因為這個小二曆經兩個月幫助用戶解決了反饋問題,把自己的聯系電話給到用戶,每天都跟進問題處理進度并同步給用戶,最終用戶寫了一封表揚信送到公司來。
這件事情在整個公司内部形成了一個非常好的标杆效應,這個 CEO 大獎也很好地伴随了這個小二的成長路徑,一直在激勵她。
e.汰換機制
管理者在發現團隊裡的小夥伴能力不行、績效産出不合格或跟不上的時候,千萬不要直接辭退,也不要認為汰換員工和談離職是人力資源部的事。
因為很多員工離開公司,并不是因為公司不行,而是因為跟團隊的管理者出現了很大分歧。所以對于管理者來說,要努力化解這種分歧,做到好聚好散。
另外,管理者要做到"心要慈,刀要快",一旦發現團隊中的小夥伴跟不上時,要給予相應的績效改進,提供相應的培訓,甚至給他轉崗機會,如果還不合格,一定要及時止損。
總結
成長階段,企業面臨的核心問題,是發展的問題。
我們在建設解決核心問題的組織能力時,需要進行體系建設,體系建設要圍繞着組織發展三角模型(業務、組織和人才三個維度)來設計。
并且,其關鍵動作是戰略執行四部曲、組織架構設計以及人才選用育勵汰的機制建設。
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