内容來源：機械工業出版社，商業閱讀新風向 2023 年度知識發布第 2 場。
分享嘉賓：施炜，北京華夏基石管理咨詢集團領銜專家。
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輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 少将
第 7322 篇深度好文：5367 字 | 13 分鍾閱讀
商業思維
筆記君邀您閱讀前，先思考：
企業成長，指的是什麽？
影響企業成長的主要因素有哪些？
大家好，很高興和大家分享關于企業成長的話題。
一、什麽是企業成長？
企業成長，是企業從小到大，從弱到強的過程。
它表現爲一系列經營業績指标，如營業收入、利潤等的持續增長。也可以是資産規模以及企業價值的持續增長。
從組織發展角度看，企業成長是組織競争力的提升。所有顯性标志如财務指标都是競争力的表現。
從進化的角度看，成長是企業和環境的互動，是在殘酷競争的生态環境下，适者生存的演進。
二、影響企業成長的因素
影響企業成長的因素有哪些？這裏有一個最具概括力的、抽象卻很有力量的模型，叫 " 一心開二門 "。
" 一心開二門 " 最早出自于佛經。它和企業成長非常吻合。
1. 一心：成長之心
企業想要成長，首先，企業的創始人和領導人，以及企業的領導團隊，要有一顆成長之心。
也就是說，欲使企業持續成長，企業領導者一定要有心願，即願景和使命。它們可以轉化爲一種力量，叫 " 心力 "。
心願和心力構成了企業的成長之心，它是企業的動力之源，是一種最根本的牽引力。
" 一心 " 也可以是戰略意圖，是雄心勃勃的夢想。戰略意圖的背後實際上還有戰略意志。
企業的成長是永無止境的，它會不斷地面臨新的問題和新的挑戰，如果創始人、領導人和領導團隊沒有強大的願望、強勁持久的心力，企業就很難發展下去。
2. 二門：戰略之門和組織之門
但是，光有心願和心力還不夠，想讓企業持續健康地發展，還要打開兩扇門，一扇是戰略之門，一扇是組織之門。
我們既要明确成長的目标、成長的路徑、成長的邏輯，找到成長的算法。
同時，所有的戰略都要靠團隊、靠組織去落地執行，組織是使戰略得以實現的支撐性的力量。
任正非先生有句話廣爲流傳：一個企業要發展，戰略要大體正确（因爲一個企業的戰略不可能絕對正确），組織要充滿活力。
所以，戰略是彈性的、框架性的。組織充滿活力，能夠校正戰略，影響戰略。
① 戰略之門
戰略就是企業具體的成長方向、目标和途徑、手段，它具有整體性、長期性、框架性的特征，是一種選擇和共識。
② 組織之門
組織是具有特定功能和目的的共同體。
"1+1>2" 是組織的基本表達。
"1" 是指我們每個個體，"+" 是把組織裏的每個個體連接起來的因素。">2" 就是系統效應，叫做整體大于局部之和。
德魯克（管理學之父）說：什麽是組織？是讓一群平凡的人做出不平凡的事業。
所以，">" 是組織裏最神秘、最神奇的力量。"+" 指兩種連接因素：一種是規範性契約。
我們和組織之間，人和人之間都有很多規範性的契約，表現爲制度、流程、組織架構、組織分工，以及組織内部的責、權、利的安排。
另一種是心理性契約。
組織不僅是理性的，還充滿了感性的因素。一個真正的團隊，還要有信任、關懷、情感等。
就像兩個年輕人組建一個家庭，兩個人之間不僅存在《婚姻法》《民法》等規定的雙方權利和義務，還要有感情。沒有情感很難共居于一個屋檐之下。
3. 二門生六翼：戰略與組織的三大變量
戰略和組織各有三個基本變量，我概括爲 " 二門生六翼 "。
① 戰略的三個基本變量
第一，做什麽？
不同的企業在社會中形成不同的分工，有的企業做電商，比如京東、阿裏巴巴；有的企業做遊戲，比如網易、騰訊；有的企業做人臉識别，比如深圳的商湯科技。
企業做什麽？這個問題可以概括爲機會發現，或是機會辨識、機會洞察。
作爲一個企業家，必須要去分析、尋找、辨識企業得以生存和發展的業務産業領域，需洞察需求空間和市場空間。
也就是說，企業會在一個什麽樣的空間下生存和發展？
比如，如果你是一條大金魚，那麽你要選擇太平洋；如果你是一條泥鳅，那麽你可以選擇一個小池塘。
選擇做金魚或泥鳅本身不存在貶義或褒義，在這個市場競争中，能夠做一條健康的泥鳅也非常不容易。
所以，企業的大小，是由各種各樣的偶然因素造成的。我們發現，有兩個變量影響企業 " 做什麽 " 的選擇。
A. 社交網絡。即企業創始人認識哪些人，别人給他介紹什麽樣的機會。
B. 個人特質。有的人給你介紹房地産，但你不太喜歡，你可能更喜歡沿着一條崎岖小道做一個 " 專精特新 " 的冠軍。這就與個人特質有關。
對企業領導人來說，不管你選擇什麽樣的領域，總要選出來，而且還要持續不斷地選擇。
這不是讓大家盲目多元化，而是企業到了一定階段，必然會出現第二曲線、第三曲線，尤其是百年老店。
第二，如何做？
即使都是從事電子商務，但京東和拼多多顯然是有差異的，目标市場的選擇、商業模式的設計、競争策略的選擇等等，都不太一樣。
所以，選擇了業務領域之後，企業還要基于目标市場和顧客價值的定位，設計和構造價值創造的機制、途徑，以及獲取收益的方式。
概要地說，即企業爲顧客創造什麽價值？用什麽方式獲取收益？這本質上是屬于商業模式的問題。
第三，憑什麽做？
實現價值、獲取收益需要依托多種資源。
比如，企業要做一條全球性價比最高、最便宜的價值鏈，有沒有資源條件？
傳統的資源是土地、資金、人。可以擴展到上遊的供應鏈，以及包括供應鏈的供應鏈——這就涉及到價值網絡了。
還可以擴展到下遊的渠道鏈。到了數字化時代，還有數據資源。
通常情況下，大部分企業的戰略決策，其思路是先選擇機會，再進行價值定位，最後整合資源。
但另一種思路是反向思考：有了一定的資源之後，再考慮資源能轉化成什麽樣的價值；價值能開辟出什麽樣的市場空間。
所以，戰略，從機會出發，是由外而内邏輯；從資源出發，是由内而外邏輯。這是兩種不同的戰略構建路線。
自從喬布斯等人出現後，出現了第三種思路，就是不考慮機會，不考慮資源，先考慮創新性的顧客價值，再去創造需求以及整合資源。這種邏輯，可以說是 " 石破天驚 "。
② 組織的三個基本變量
打開戰略之門相對容易，打開組織之門需要長期、堅持不懈地努力。組織也有三個基本變量。
第一，組織的規則是什麽？
組織的規則，也叫組織的秩序。員工好比是演員，他們來演戲，你要給他一個劇本。這個劇本就是他們的行爲規範，包括企業内部的組織分工、架構、流程等。
第二，怎麽打造一支團隊？
即使企業人力資源豐富，有很多高層次人才，有很多博士、碩士研究生，但他們是不是一個團隊呢？
未必。足球世界杯的冠軍，未必是單個球員水平最高的球隊，但一定是最團結的球隊。
企業内部形成合作和信任關系，提高團隊的凝聚力和戰鬥力，這是非常艱難的管理任務。
第三，如何形成文化？
影響組織長治久安的最重要因素是組織的靈魂，也就是價值觀、企業精神以及組織氛圍。
提煉價值觀、傳播價值觀、踐行價值觀，是企業文化建設的主要内容。
三、戰略和組織的相互關系
戰略之門和組織之門之間是有聯系的。欲實現戰略，就必須把戰略和組織打通。戰略是牽引，組織是支撐。
企業的戰略過程，是企業戰略從制定到執行的總流程。
首先要有戰略意志，戰略意志轉化爲戰略意圖，戰略意圖衍變爲戰略思想——實現戰略意圖的結構性、框架性的思路。
有了戰略思想，還要制定戰略規劃。規劃中要有具體的戰略目标，比如五年、十年的經營目标。基于戰略目标，規劃需包括關鍵性的戰略任務以及行動藍圖。
戰略規劃之後，則進入戰略執行環節。通過一系列戰略活動，最終形成戰略結果。
在戰略執行過程中以及戰略成果形成時，要有戰略的檢讨、複盤、總結等。
1. 支撐企業戰略的三種力量
在整個戰略過程中，企業的支撐來自三種力量。
① 凝聚力
即 " 上下同欲，力出一孔 "。整個組織上下有共同的目标、理想，而且在整個組織機制設計上，要讓所有的力量都圍繞戰略的方向。
② 戰鬥力
在競争的環境下，團隊想把仗打赢，就一定要有戰略以及細化的戰術動作。而動作做到位，除了能力之外，還源于動作背後的動力。
③ 生命力
組織不能僵化，不能衰朽，不能過于複雜；組織需動态變革、與時俱進。
2. 保證戰略實現的六大機制
我們把凝聚力、戰鬥力、生命力分解爲組織内部的六大機制。
① 共識機制。即形成文化共識和戰略共識機制。
② 共力機制就是合作、協同機制。包括流程協同、數字化協同、決策協同、團隊心理協同等。
③ 動作機制是進行戰略解碼以及能力匹配。
④ 動力機制是要設計驅動機制，表現爲多維激勵。
⑤ 活力機制是組織的負熵機制：反複雜、反僵化，反失範。
⑥ 演變機制是組織适應變化的機制，包括前瞻性洞察機制、關鍵時刻的重大選擇和變革機制等。
3. 如何打通戰略之門和組織之門？
這裏提出 5 個 " 打通 "。
① 戰略和流程的打通
戰略思想，需體現在價值創造活動中，包括内部核心活動如研發、制造、銷售，外部核心活動如供應鏈、渠道鏈等，以及内部支持活動如财務管理、人力資源管理、信息管理等。
完善、優化所有可規範化、可重複進行的活動，就形成了流程體系。流程體系既解決做正确的事，也解決正确地做事的問題。
戰略和流程打通的操作原則是：戰略活動化，活動流程化。
② 戰略和組織架構的打通
組織設計的基本依據是流程，先有流程，後有組織。流程劃定之後，組織的圖景自然浮現出來。
另一個路徑，是戰略思想延伸爲戰略規劃。設計組織架構時考慮戰略規劃中的關鍵任務。
舉個例子，要辦一屆成功的奧運會，其中一個關鍵任務是開幕式準備。要完成這項任務，就需在奧運會組委會裏設立開幕式工作部門。
如果沒這個部門，那誰來請導演？誰來做預算？誰來動員群衆演員？……這些都落不到實處。
③ 戰略和人員能力的打通
戰略轉變爲流程以及關鍵任務，都需要人去做，需要團隊去完成。而人以及團隊的能力是否與流程和關鍵任務匹配呢？這就涉及組織能力建設問題。
④ 戰略和目标責任的打通
我們借鑒華爲的 DSTE 模型和流程（從戰略到執行的戰略管理框架），可以打通戰略和實體及個人績效。
戰略規劃中包含長遠戰略目标和戰略任務，繼而可以把長遠戰略目标、戰略任務分解爲年度經營計劃和預算。
年度經營計劃和預算裏的目标、任務，可分解爲部門（機構，即實體）績效目标以及個人績效目标。最終實體和個人都形成 PDCA 循環。
這是組織實現 " 力出一孔 " 的主要機制。
⑤ 戰略和行動方案的打通
通過關鍵任務層層分解，同時抓實與之對應的具體行動方案和舉措，實現戰略和戰術一體化。
四、企業成長是戰略和組織的雙維展開
1. 企業成長階段劃分
我在《企業成長導航》一書中，根據中國企業的實踐，概括出企業成長的 5 個階段。這一模型不同于企業生命周期的一般理論，它是本土企業經驗的總結。
第一個階段是創業階段。這是從 0 到 1 的創造。
第二個階段是機會成長階段。外部市場機會是企業成長的主要因素。
第三個階段是系統成長階段。組織成長具有整體性、系統性特點。這是企業主營業務高歌猛進的階段。
第四個階段是分蘖成長階段。系統成長之後，有些企業的主營業務已經變成了行業或者國内乃至全球的領導者，就會有多樣化發展（分蘖）的内在要求。
第五個階段是重構成長階段。分蘖階段之後，某些企業的多個業務已經做到了行業或全球領先；或者傳統領先業務遭遇天花闆，這時就需要重構成長，重新選擇新的發展方向，進行二次創業。
2. 企業成長是戰略和組織的雙維展開
創業期的戰略任務是尋找機會，進行商業模式試驗和産品試錯。這時候的組織隻是胚胎組織，但已有一定的文化基因。
機會成長階段，企業的戰略任務是抓住機會，通過營銷驅動實現規模躍升。這時候的組織是激情組織，通常主張 " 狼性 " 文化。這一階段是濃縮的發展過程，會出現組織能力缺乏的問題。
到了系統成長階段，企業的戰略任務是複制成功。這時候價值鏈較均衡，企業人、财、物各要素都有了堅實基礎。
這一階段企業有了一定的人才密度，構建了管理體系，變成一個高能力的組織。
分蘖成長階段，戰略任務是開辟新的成長方向，這時機會和能力重新互動。組織重新變爲敏捷組織。它是疊加狀态的：既是大企業，又是小企業。
3. 企業隻有變革才能成長
企業成長是分階段遞進的。因此，在某個階段遇到問題，就解決這個階段的問題。不用太着急，不要把後面的煩惱提前到現在。
但隻有變革才能成長，不變革，就到不了下一個階段。從機會成長向系統成長遞進，需經過以能力發育爲中心的職能變革；從系統成長向分蘖成長轉變，需經過以分權共享爲主題的體制變革；從分蘖成長向重構成長轉型，需經過以文化重建爲核心的整體變革。
每個階段的成長邊界，就像一個鐵絲網一樣，上面布滿了荊棘和障礙，隻有很少的魚能夠遊過去。
也就是說，每個階段之間的邊界，就是一個淘汰和過濾機制。
4. 解決企業成長的 3 組矛盾
組織成長過程中，企業需持續解決三組矛盾：
① 戰略和組織的矛盾。
這一矛盾表現爲要麽組織跟不上戰略，要麽戰略跟不上組織。
② 戰略層面機會和資源的矛盾。
是機會導向，還是資源導向？有機會沒資源怎麽辦？有資源沒機會怎麽辦？
③ 組織層面組織化和反組織化的矛盾。
随着生命周期的延續以及規模的擴大，組織内部結構會越來越複雜，熵增必然發生。
因此需要做一些簡化和負熵活動。例如減少層級、合并模闆、打通責任；或者是将一些邊緣性活動分離出來，形成内部阿米巴式的交易模式。
5. 目前我國民營企業成長中的普遍問題
創業期的企業商業模式不堅實，不能快速形成競争壁壘。
機會成長階段的企業難以進入系統成長階段。這是一個時代命題，是中小民營企業普遍遭遇的問題，也是制約其發展的最大問題。
有些企業沒有經過系統成長階段，而是由機會成長階段直接進入分蘖成長階段，盲目進行多元化擴張。
也有些企業的第二曲線（新業務）成長滞後，發展不力；傳統産業頭部企業雖然做到全國第一，甚至全球第一，卻還沒有找到重構成長的方向。
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