以下文章來源于 YouCore ，作者 YouCore 王世民
編者按：
管理最大的挑戰不是管人，而是管理人性。但是在實際企業管理過程中，很多人認為一味的寬容與信任就是所謂的 " 人性化管理 "。其實真正的管理高手都善于利用人性，他懂得什麼時候該對人最大化的善，也懂得什麼時候對人最大化的狠。
作者：王世民（深圳爾雅總裁，YouCore 創始人）
編輯：可安 / 美編：高婉珍
來源：YouCore（ID: YouCore）
我最近指導了一位剛晉升管理崗的新手，她今年晉升後帶了一個 5 人的小團隊。
因為剛晉升上來，因此她非常用心，對團隊裡的每個人都很關心。
團隊裡不管誰碰到問題，她都會盡心幫他們處理，有時如果問題緊急，她還會直接動手幫忙解決了。
不僅如此，她還盡力不讓團隊成員加班，基本下班時間一到，團隊成員就都可以走了。
公司是要求每天上交日報的，有的同事因為趕着下班，日報交得急，有時格式有點問題、有時數據有點問題，她會自己留下來加班，幫這些同事一一修改後再提交給公司。
這麼帶團隊半年後，正好趕上公司的半年度考評。
考評前她挺自信的，覺得自己将團隊照顧得這麼好，團隊管理分肯定不會低。
但 7 月底考評結果出來後，她傻眼了，竟然不及格，特别是下屬反饋這一項得分最低。
她找我時很激動，覺得自己帶的這五個人的人品太差了，自己這麼拼死拼活地照顧他們，竟然給自己打這麼低的分數。
事實上，不是這五個人的人品低，而是她 " 母愛 " 泛濫的作風，讓團隊成員失去了自我成長的滿足感，自然對她管理水平的直觀感知就不高了。
這就是因為不懂人性造成的管理問題。
那在團隊管理中，還有哪些值得我們留意的人性，以避免踩坑呢？
你可以優先關注以下五點。
01
維持自尊
西方社會心理學的研究發現，與享受美食、性愛、喝酒或拿到薪水相比，我們更喜歡的竟然是提升自己的自尊。
這個研究，跟中國的一句俗語 " 死要面子活受罪 " 有着異曲同工之妙，說明無論東方還是西方，自尊都是人打心底想要維持的東西。
因此，一旦自尊受到威脅，人就會産生各種應激反應。
布什曼和鮑邁斯特（Bushman &Baumeister）做過一個實驗。
他們讓大學生志願者分别書寫一段話，之後這些志願者會得到一些諷刺性的評價，比如 " 這是我所見過的最爛的文章！"。
受到諷刺的自願者就會傾向于攻擊這些批評的人，一些高自尊的人甚至會用言語辱罵那些批評他們的人。
既然每個人都會極力維持自己的自尊，那我們在管理中就千萬别對他人采用說教的形式了。
我們之所以對說教反感（哪怕我們知道對方講的道理都是對的），根本原因在于說教這個行為本身就包含了居高臨下的潛台詞，對我們的自尊形成了威脅。
隻要你采用了說教的形式，就會無端激起下屬的反感，有理都會變得無理，你自己也會有好心被當做驢肝肺的郁悶。
我們在指導下屬時，要更多采用講故事的形式。
故事比說教更能将你的意思傳遞給下屬，而且他還不會有絲毫反感。
為什麼故事會有這麼神奇的作用呢？
因為故事有兩個價值：
1）引發共情
人都有将自己置于他人處境的能力，也就是 " 移情能力 "，因此人在聽故事的時候，會不自覺地把自己代入到故事角色的位置，從而潛意識裡就接受了故事所講的道理。
2）繞過心理防線
每個人心中都有一套天生的心理防禦機制，當聊天的話題切到自己身上，這個防禦機制就會咯噔一下啟動，特别是遇到說教時，這個防禦機制會更強大。
而故事則可以很好地繞過心理防線，當下屬聽到最後覺得跟自己有關時，他已經接受故事裡的道理了。
02
霍桑效應
1924 年 11 月，哈佛大學心理專家梅奧帶領研究小組進駐西屋電氣公司的霍桑工廠。
他們的初衷是探讨一系列控制條件（薪水、車間照明度、濕度、休息間隔等）對員工工作表現的影響，試圖找到提高勞動生産率的途徑。
于是他們選取了 6 名繼電器車間的女工作為觀察對象，在改變照明、休息間隔、工資福利等外部因素後，他們發現這 6 名女工的生産率有了很大提升。
但詭異的是，他們将同樣的外部因素應用在其它工人身上時（這些工人未被告知參與試驗），勞動生産率并無變化。
為了找到其中的原因，他們在約兩年的時間内找工人談話兩萬餘人次，耐心聽取工人對管理的意見和抱怨，讓他們盡情地宣洩出來。
意料之外的情況發生了，談話後霍桑工廠的工作效率大大提高。
這個實驗裡出現的兩種奇妙現象，就被稱作 " 霍桑效應 "。
霍桑效應為我們揭示了兩個很有趣的人性：
1）隻要意識到被外部關注，我們就會刻意改變一些行為
當 6 名女工被抽選出來成為一組時，她們就意識到自己是特别的，是受到關注的。
這種被需要、被關注的感覺，會讓她們加倍努力工作，以證明自己是優秀的，外部環境因素的影響幾乎都被忽略了。
因此，我們在做管理時，不能讓下屬或團隊成員覺得自己沒有被關注到，而是要通過一定的言行讓他們意識到你很關注和在意他們。
這麼做之後，即使你沒空看他們的具體工作内容，他們也會工作得不錯。
2）宣洩後，人的工作效率更高
個體的情緒通過吐槽抱怨等得到發洩後，工作效率能夠極大地提高。這也是為何霍桑效應有時又被稱作 " 宣洩效應 " 的原因。
因此，我們在做管理時，不能壓制着不讓下屬或團隊成員說話，這樣隻會讓他們的工作效率越來越低。
恰恰相反的是，我們要創造一些渠道，讓員工将不滿、牢騷、抱怨适時發洩出來，像華為用于讓員工吐槽、投訴的 " 心聲社區 " 就是一個很好的管理實踐。
03
不珍惜輕易得到的
我兒子剛上幼兒園小班時，第一個月就拿了一張 " 禮儀小标兵 " 的獎狀回來。
這可把全家樂壞了，一家人圍着獎狀，将短短兩行字念了又念，恨不得将每個字都給背下來。
第二天，孩子媽正準備跟小區裡的其他家長顯擺呢，卻發現個個小朋友都有獎狀，有的是 " 陽光寶貝 "、有的是 " 做操小能手 "。
回來一說，大家立馬覺得這個 " 禮儀小标兵 " 的獎狀看起來沒啥吸引力了。
後來，小家夥隔三差五地就往家裡帶各種獎狀，比如 " 文明小天使 "、" 投籃小能手 "、" 最有潛力選手 " 等等。
一年多下來，家裡幫他收藏的幼兒園獎狀超過了 20 張，我們都麻木了。
小家夥自己也不當回事，每次都是留在書包裡，從不主動拿出來，等我們收拾書包翻出一張獎狀時，問他 " 又拿獎狀啦？"，他才一臉淡然地回複 " 是呀 "。
但有一次就不同了，小家夥一回家就吵吵嚷嚷地要我們看他手裡拽着的一張畫，上面畫了一個大章魚，線條歪歪扭扭的，顔色也是五花八門，還一定要我們給他貼起來。
原來這是他在繪畫班上塗了 20 多分鐘才畫好的一張畫，雖然畫風非常 " 抽象 "，但他自己卻愛惜得不得了。
為何我兒子會對幼兒園的獎狀毫不珍惜，卻将自己塗得一塌糊塗的一張畫當個寶呢？
原因是人不珍惜輕易得到的東西，對努力後得到的反而會更珍惜。
幼兒園的獎狀沒付出任何努力就得到了，就連他很不喜歡、一上課就跟木樁似的站着不動的籃球班，結束時都給他發了一張 " 投籃小能手 " 的獎狀，他自然就不會将獎狀當一回事了。
因此，在管理中我們表揚和獎勵别人時，要避開下面兩個誤區：
1）不能泛濫
盡量不要将獎勵做成普天同照獎，人人都有的獎勵跟沒獎勵幾乎就沒啥區别了。
跟給每個人都發 10000 元相比，隻給一人發 6000 元、其他人發 2000 元，拿到 6000 元的這個人感受到的激勵感反而會更強，雖然他少拿了 4000 元。
2）不能輕而易舉
表揚和獎勵不能輕而易舉地給，一定要是對方付出了努力或取得了成果後再給，否則表揚和獎勵就失去該有的作用了。
04
偏好自主行動
我媽是一個又犟又保守的人。
前些年，微信已經挺普及了，我就建議她也用起來，一是跟人聯系更方便，二是去買菜可以直接掃碼，比用現金和信用卡方便多了。
但怎麼講她都不願意用，嫌麻煩。
她說 " 我沒微信也沒什麼不方便呀。是打個電話找不到人？還是買個菜我拿現金他們不賣我？"
于是隻能不了了之。
後來沒隔多久，我家小孩出生了，外婆經常會拍小孩視頻給老家的親朋好友發回去，而她隻能電話說 " 小孩可好玩了 "，别人讓她發個照片都沒辦法。
這下她坐不住了，主動要求安裝微信，自己戴着老花鏡一點點地學着如何發視頻、發圖片、發語音。
買菜用微信支付的事也就自然解決了。
我媽在微信這件事上截然不同的表現，就很好地體現了自我決定理論。
這個著名的理論，是美國心理學家德西（DeciEdward L.）和瑞安（Ryan Richard M.）在 20 世紀 80 年代提出的，它認為：
個體有一種天性，想憑自己的意願來行動，做一件事是因為想做，而不是不得不做。
也就是說，我們做一件事情，如果不是出于自己的意願，而是受到外界壓力不得不做的時候，我們就會缺乏内在動機，很難有動力用心去做或長期堅持。
因此，在往下布置任務時，如果你想下屬或團隊成員更積極、更有主觀能動性，就要營造出一種是他自己主動想做而不是你逼迫去做的氛圍。
我給你舉兩個具體的做法參考下：
1）引導對方自己得出結論
比如，你想安排新婚不久的女同事出一趟遠差。
你就可以先跟她讨論下 " 婚後如何保持戀愛時的新鮮感 "，引導她得出 " 小别勝新婚 " 的共識，然後再布置任務：" 真巧，現在就有一個‘小别’出差的機會，要留給你不？"
這樣對方就會覺得這個出差是自己想去的，而不是你逼迫的了。
2）給對方選擇權
如果在布置任務時有一定的調配空間，你還可以将幾個人一起叫過來，讓他們自己選擇各自想做的任務。
這麼做，他們會覺得任務是自己想做的，而不是你硬性分派的。
05
厭惡失去
問你一個小問題：
如果用抛硬币來打賭。背面的話，你會輸掉 1000 元，正面的話，你會赢得 1500 元。
你會跟我玩這個遊戲嗎？
盡管這個遊戲對你是更有利的，因為你赢了之後的收益鐵定比你可能遭受的虧損小，但你還是很可能會拒絕這個遊戲，而且大多數人都會拒絕。
這是為什麼呢？
因為對大多數人來說，失去 1000 元的恐懼遠比得到 1500 元的期待更強烈。
這就是人類在進化中形成的又一個天性：" 害怕失去已有的 " 更甚于 " 期待得到更多的 "。因為将各種威脅當成 " 危 " 而不是 " 機 " 的有機體，存活和繁殖的概率更大。
諾貝爾經濟學獎獲得者丹尼爾 · 卡尼曼和他的研究夥伴阿莫斯 · 特沃斯基将觀察到的這種現象，稱之為 " 損失厭惡 "。
因此，在管理上，我們如果想讓下屬或團隊成員迸發出更強的動力，強調會失去什麼有時比憧憬得到什麼更有效果。
比如激勵下屬完成本月的 KPI，有兩種不同的做法：
① 告訴他，這個月 KPI 完成的話會獎勵 5000 元。
② 将 5000 元先發給他，再告訴他如果月底 KPI 沒完成的話會罰 5000 元。
第二種做法的激勵效果會遠遠好過第一種，你有興趣可以嘗試下。
這種利用 " 損失厭惡 " 來驅動他人的做法，你還可以用在更多場合裡。比如：
① 你可以讓對方先交 500 元，告訴他完不成本月任務的話就扣除，完成得好的話額外有獎勵。
這個做法，我們公司就廣泛應用在每個月的契約金運動打卡，以及訓練營和私教跟進中。
效果特别好，目标達成率至少能提高到 90%。
② 邀請人跟你一起創業，對方猶豫的話，你可以說 " 如果創業失敗的話，我承諾退回你所有的投資。"
這種說法，比你跟對方許諾創業成功可以賺多少錢，更能打動對方。
06
小結
管理的對象是人。
如果你能透徹地認知種種的人性，并善加運用的話，哪怕你沒聽過任何商學院的課、沒看過任何管理書籍，你的管理水平也一定不會低。
反之，如果你對人性認知不清，你刷再多商學院的課、看再多管理的書籍，管理水平也高不了，甚至會因為不同管理理論的生搬硬套、張冠李戴将團隊帶得更差。
不少小微企業的老闆，上了商學院的課後，興沖沖地回來公司盲目推行所謂的科學管理，反而将公司搞垮的例子比比皆是，核心的原因就是沒認清什麼樣的管理方法适用于怎樣的人性。（本文完）
一個企業的未來
取決于其組織能力建設
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