作者：馮大鵬、肖波
京東劉強東痛批京東中高層拿 PPT 欺騙自己，再次将管理層推向風口浪尖。疫情三年，整體産業發展疲軟的大環境下，以往被 " 粉飾 " 的管理層問題被逐層剝開。為何衆多企業幹部管理體系已經非常完善，但依舊難以打造一批合格的能打勝仗的幹部隊伍？本質上還是對幹部尤其是高層管理團隊的角色認知理解存在錯位，甚至一批專業能力突出但管理能力弱化的高階專家被晉升為管理層，導緻 " 高層做中層的工作，中層做專業的工作，員工讨論戰略 " 的情況時有發生。
我們在輔導企業系統成長過程中發現，不少企業家甚至連基礎性概念都搞不清楚，" 副總裁是做什麼的？"" 有了總監為什麼還需要副總裁？"" 副總經理與副總裁有什麼區别？"" 副總經理與總監誰的職級更高？"" 中小企業應該設置副總裁嗎？"" 副總裁有什麼要求？"" 什麼時間設置副總裁較為合理？" ……命名即戰略，如果企業家連管理職位體系都混淆不清，對副總裁、總監等管理層級的角色定位理解存在偏差，那麼老闆對高管團隊的能力要求、組織架構的搭建、設置的契機就更無法清晰定義并與團隊達成共識了。
高層管理團隊建設成功的前提，需要準确理解高層管理團隊的角色與功能定位，這就涉及到對管理職位體系的理解：
目前，中國企業有兩類高層管理職位體系：
第一種體系是 " 總經理 - 副總經理 - 總經理助理 - 部門總經理 - 部門副總經理 " 序列，是中國 1980 年代改革開放過程中引入的西方管理體系，與傳統行政體系中的 " 經理、部長、主任、組長 " 雜糅後形成，但高層管理者的稱謂還是以總經理、副總經理為主。
國有企業、大型集團、傳統制造業等企業多使用該類職位體系。例如：華潤集團、中國建築、中航工業等大型國有企業，其經營單元 " 一把手 " 稱為董事長同時任職黨委書記，其下設置總經理對公司經營全盤負責，總經理下根據分管領域不同設置多名常務副總經理、副總經理、總經理助理等。
第二種職位體系是 "CEO-CXO（例如 CFO/CIO/CHO）- 總監 - 副總監（也有稱為：總裁 - 副總裁 - 總監 - 副總監）"，最早起源于美國公司，由于資本市場高度發達使得公司股權過于分散，這就使得公司缺少實際上控制人，傳統意義上的董事會加經理層的結構不再适用，董事會形同虛設。CEO 實質上是将董事會的部分決策權讓渡到高管層面，也可以理解為董事層與職業經理人兩種身份的部分融合。CEO 命名規則的出現，體現了能者為之，以人為本和為人力資本合理定價的思想。
跨國企業、高科技企業、互聯網企業、新興企業等多使用該職位體系。例如：騰訊、華為、阿裡等新興互聯網企業，由公司創始人擔任董事長或 CEO，其下分管某些職能或特定業務的稱為 CHO、CFO 等，但職位的具體設置、内涵、職責等，根據企業的規模、行業類型等稍微有所差異。
在一些中小型公司中，兩類管理職位體系被混用，職位命名較為随意，總裁、總經理、CEO 基本上是同一涵義。甚至董事長、總裁或 CEO 由一人兼任，是公司的實際控制人，" 董事長兼 CEO"，或 " 董事長兼總裁 "。這就導緻企業對高管團隊的角色定位與功能各有不同，而很多公司在幹部管理體系建設上效仿華為、阿裡等标杆企業 " 生搬硬套 "，因此體系落地性較差，始終感覺這一體系下培養出的管理幹部難以有效支撐企業運轉，人員與職位要求不适配。
從法律上來說，無論是上市公司還是非上市公司，均要求設立董事層和經理層，董事層代表就是董事，經理層代表就是經理。按照《中國公司法》的規定，不同類型的企業有不同的設置要求：
1. 合夥企業：合夥企業包括普通合夥企業和有限合夥企業，兩者都可以不設立 CEO/ 總裁 / 總經理，也沒有董事長、總經理、股東會這些要求，具體稱謂可按照公司意願決定。
2. 有限責任公司：有限責任公司可以設總經理，也可以不設總經理，沒有強制要求，但一般規模較大的公司都會設總經理。
3. 股份公司（含上市公司）：相關法律法規要求，股份公司必須設（總）經理，董事會任一董事可兼任（總）經理。對于上市公司除上述要求外，必須設立獨立董事、董事會秘書等職位。
從現實意義上來說，管理職位體系設置取決于公司對高管團隊的思考。如果需要高管團隊站在更高視角，從股東的投資收益角度去思考企業戰略與經營問題，那麼 CXO 規則較為适合。若需要高管站在相對較低的視角，從短期經營與市場突破角度去開展相關戰略與運營工作，則第一類職位體系更适合。
高層管理人員與總監之間如何切分權責界面？我輔導的幾家食品、教育企業的創始人對 " 副總裁 " 這一層級的職位設計非常猶豫，提出了一個非常有代表性的問題：如果僅是簡單分管幾個職能領域，那麼企業家完全可以兼任，不需要設置 " 副總裁 "；如果深紮某一職能領域，其角色與職責又與總監（一級部門負責人）重疊。這兩個層級如何精準切分？高層與中層之間 " 責權利 " 的劃分受角色定位與能力要求的差異：
副總裁與總監的角色定位
副總裁其定位從公司全局視角，協助 CEO 共同确定公司未來的使命、戰略與目标，拟制戰略規劃和基本政策，審議預算和重大投資項目，以及審核戰略規劃、基本政策和預算的執行結果。管理公司核心業務，對公司重大問題進行決策，确保公司可持續成長。一般來說，副總裁這一層級的人員更多是作為 "CEO" 的副手是 " 流動的 "，根據戰略需要随時進行調整，幫助 CEO" 打赢 " 一場場關鍵戰役。
總監其定位在公司整體戰略規劃下，對公司公共資源進行管理，對各事業部、子公司、業務部門進行指導和監控。一般來說，總監作為某一職能領域的負責人是相對穩定的，帶來部門人員完成該職能體系建設。
副總裁的能力要求
總監關注自己親自管理的部門或業務的成功，而同時主管多個職能領域或業務的副總裁，關注總監（或事業部負責人）的成功。副總裁重點關注四項關鍵技能的提升：
第一項技能是評估資金調撥和人員配置的戰略規劃。這是一項複雜的商業技能，包括學會正确的提問，有效地分析數據，以及從公司的角度去理解哪些戰略規劃最有可能成功，最應該得到支持；
第二項技能是培養總監（或事業部負責人）。副總裁需要清楚現有總監的勝任情況以及哪些副總監（或事業部副職）的能力最适合擔任總監（或事業部負責人），并持續提升自己的教練輔導能力，以确保能夠搭建堅實的總監級後備梯隊；
第三項技能是評估業務的投資組合策略。這與職能部門（或事業部）的戰略有很大不同。副總裁需要站在公司整體視角上回答以下幾個問題：公司是否有合适的業務群？為确保當前和未來的赢利，需要發育哪些新的業務？削減哪些曆史業務？哪些業務需要轉型升級？
第四項技能是評估公司的核心能力，副總裁應采取冷靜客觀的态度，評估手中的資源，基于分析和經驗做出判斷，而不是盲目樂觀，以判斷公司核心能力是否支持戰略轉型與持續增長。
總監的能力要求
總監需要超越部門利益考慮全局性戰略問題，在此基礎上制定職能戰略，推動主管部門獲得持續發展的競争優勢。同時，選拔人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理并為其提供教練輔導。總監重點關注三項關鍵技能的提升：
第一項技能是戰略的上傳下達，需要将公司戰略分解為職能戰略并向下傳達、解釋、幫助下屬理解戰略目标，同時将所負責部門的執行能力反饋給戰略制定者，為公司戰略調整提供有效建議與可靠的數據支撐；
第二項技能是推動所管理的部門與其他部門的協作，一方面是與其他部門團結協作，另一方面是基于工作的需要與其他部門争奪資源；
第三項技能是管理整個部門培養下屬，核心是選拔并培養優秀的經理人員。
副總裁與總監的組織架構設計
在組織架構設計中，副總裁一般有三類情形：
第一類情形，副總裁分管一個或數個專業職能領域，幫助 CEO 站在公司級視角協調相關職能條線，以騰訊公司為例，James Mitchell 任職首席戰略官、集團高級執行副總裁，全面負責公司戰略規劃、實施，投資并購和投資者關系管理工作，對多個專業領域負責。
第二類情形，副總裁則分管某些核心業務，幫助 CEO 開拓新業務、新市場，以騰訊公司為例，張小龍任職集團高級執行副總裁、微信事業群總裁，全面負責微信事業群的管理工作，負責微信業務的開發與運營。
第三類情形，副總裁則是前兩者的結合，既分管特定職能領域，同時也負責某些業務的開發，以華為公司為例，何庭波任職華為董事、海思總裁、2012 實驗室技術總裁、華為科學家委員會主任，既是技術條線的重要負責人，也是芯片（海思）等業務的負責人。
另外，副總裁在職位的命名上，根據其分管領域與重要程度，常設有副總裁、高級副總裁、常務副總裁等。
而總監層的架構設計一般有兩類情形：
第一類情形，總監負責單一職能領域的管理，一般在 CEO 直接領導或是分管領導指導下，對相關領域全面負責，例如人力資源總監作為人力資源領域的第一責任人，需要帶領團隊完成公司人力資源管理體系的建設與落地，為戰略目标提供充足的人力保障。
第二類情形，總監責流程上連接比較緊密或管理要求較為接近的幾個職能領域，例如安全生産總監，同時負責安全管理和生産管理兩個領域的管理。
總監層在職位的命名上，一般負責單一職能領域的負責人稱為總監，負責較複雜職能領域或多職能領域的負責人稱為高級總監。
什麼時間設置副總裁與總監比較合适
副總裁本質上是總裁的第一後備梯隊，培養周期較長，當出現公司發育新業務、規模較大總裁管理幅度難以覆蓋部門總監的情況下再去選拔副總裁已然為時過晚，在部門架構基本穩定的前提下（總監運轉較為成熟）即可着手選拔和培養副總裁。
總監的設置則相對較早，當公司達到一定規模職能相對穩定的情況下，即可設置部門總監。
企業如何打造高層隊伍
首先，對高層團隊的角色定位與功能的準确理解，是明确人才标準的基礎，前文的相關理論與案例幫助企業家理解流行的管理職位體系命名規則與運作邏輯，清楚各種命名規則的内涵與具體差異，解決企業家對職位稱呼上的疑問，進而明确不同級别管理者的角色定位、能力要求。
其次，在明确了基本的要求基礎上，進一步根據戰略要求，分解形成高層、中層管理人員的人才标準（知識、行為、素質、文化等要求），為人才的引進、培養奠定基礎。
第三，在此基礎上，圍繞人才标準構建系統的管理幹部選拔、考察評價、激勵、培養以及後備梯隊建設機制，幫助企業持續輸出高質量管理隊伍。（本文完）
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