爲什麽草台班子越來越多？
因爲當前形勢下，企業折騰的新業務、新項目越來越多，人能湊夠就不錯了，還講什麽專業團隊？出來混，90% 的人都是第一次幹看不到眉目的創新業務，難免有不成熟的地方。
這背後，是一個重要的事實，創新已經成了 " 不得不 " 的事情了，而且創新的速度和頻率越來越快，不創新幾乎已經等于等死。
一些草台班子爲什麽能成事，也許正是因爲弱小，因爲草莽，不得不避開主流技術和主流市場，避開和巨頭正面進攻，反而能在邊緣取得勝利。
" 錯位競争 " 這套理論是混沌過去十年對于創新者最重要的一個的理論，它來自我們最敬仰的創新理論大師——克裏斯坦森。
克裏斯坦森是世界上最有預見性、最富洞察力的商業分析師之一，喬布斯深受他的書《創新者的窘境》影響。克裏斯坦森的書《創新者的窘境》被譽爲全球商業創新的聖經，爲創業者提供了一個絕佳的實踐路徑。
11 月 23 日，在深圳樂荟中心，混沌創新領教莫柔老師與好有本領 CEO、混沌創新院校友鄭安迪，FOODBOWL 超級碗創始人高松，計客 Giiker 創始人 &CEO、混沌學園校友蘇梓銘一起，探讨《颠覆主流，赢在邊緣：如何用錯位競争找到創業藍海》，讨論了創新的不二法門，以及精彩創業故事。
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混沌創新領教 莫柔 / 授課老師
創新的基本原理：組合創新、單點擊穿
創新不是無中生有，熊彼特給了我們一個非常重要的一個詞，很簡單的六個字，舊要素新組合，我們把它稱之爲叫做組合創新。到底什麽是舊要素，什麽是新組合？喬布斯也說過一句很一樣的話，叫做創新不是去創造全新的事物，而是把不同的事物關聯在一起，合成一個新事物。
那麽，組合創新它到底是加法還是乘法？我們經常說，連續的馬車相加，也帶不來一輛火車，可見創新并不是加法。一旦做加法，就會越來越複雜。如果我們隻局限在一個維度上，更快、更高、更強地去卷，直至這家企業到達極限點。
所以，我們告别馬車，看見火車的那個過程，其實企業找到第二曲線，企業跨過第一曲線第二曲線的鴻溝，才是我們要去做的那件事情，叫做創新。
創新不是兩個要素相加，而是讓兩個要素背後的維度合在一起，成爲一個新的二維結構，一個維度乘以另一個維度。
什麽是維度？比如馬車，馬車可以拆分爲動力系統和承載空間構成，那麽，動力系統可以更換，比如變成發動機、電力，承載人的空間也可以變化。
用一個更直觀的表達，兩個要素背後的維度可以用 X 軸和 Y 軸表示，乘法組合可以用 "X 軸 · Y 軸 " 來表達。
回憶初中學的平面幾何，兩個維度必須相交，它才能變成一個二維結構。我們單點擊穿模型中的 " 單點 " 不是兩個要素的加法，而是 X 軸和 Y 軸的乘法。或者說，單點就是二維結構本身。
我們再去理解組合創新的時候，就有了路徑，要素的乘法就是單點，當我們把它擊穿了，産品就會長出來，業務就會長出來，長出屬于他的生命力來。所以這是第一個公式。
馬斯克曾形容特斯拉爲，" 在筆記本電腦上裝了四個輪子 "。馬斯克從消費電子的 " 稀松平常 " 中借鑒靈感——将電腦技術和汽車制造結合起來，創造了電動車。對于傳統汽車行業來說，這種跨界組合是颠覆性的。
在商業上，要素分類（X、Y 軸）是否有極簡模型？
圖注：混沌線下大課現場學習 + 實戰
在商業中，我們日常挂在嘴邊的兩個重要要素是供給和需求。我們通過将供給要素與需求要素相乘，形成我們的單點。具體來說，如果在供給側隻選一個要素，就是能力，能力可能是技術、資源或者人才。需求側就是場景。當兩者合在一起的時候，就是單點。單點的增長假設被驗證，就可以變爲産品。
【供給要素 * 需求要素 — > 單點 · 擊穿 — > 産品】
那麽，我們自己看産品、看業務的視角，這是小範圍、局部的組合創新視角，也是創新的基本原理。
創業的第一法則：錯位競争
克裏斯坦森把經濟學家熊彼特創新理論推向了實踐化，提供了一個絕佳的初創企業與巨頭錯位競争的理論模型。
我們用更大的視野來看，站在整個外部市場環境和行業競争格局的角度看，用克裏斯坦森的模型，重新去看供給和需求兩個要素。
這時候範疇更大了，這裏的供給要素指的是技術，廣義上的技術，也包含一定技術條件的下的各種産品，以及前面讨論的新舊要素的組合。
需求側是什麽？需求側包含了整個市場，以及整個市場的競争格局。
" 技術無所謂颠覆，市場也無所謂颠覆，隻有技術和市場的新組合才具有颠覆性。"
@克裏斯坦森
過去十幾年，我在互聯網行業的經驗當中總結出來的，也是我自己覺得最共鳴的一句話，就是僅有技術沒有用，僅有對市場的洞察也沒有用。把這兩個東西做深度的融合，變成一個組合的時候，它才真正的具備颠覆性。
所以用 XY 軸來看，X 軸可以稱爲供給側的技術，而 Y 軸稱爲需求側的市場，組合出來單點，之後長出來的是企業的價值網。
【供給側（技術） * 需求側（市場） — > 單點 · 擊穿 — > 價值網】
爲什麽是價值網？克裏斯坦森第二句最重要的話，" 真正主導企業發展進程的是機構以外的力量，而非管理者。管理者實際上隻是扮演一個象征性的角色而已。"
所謂的 " 機構以外的力量 "，指的就是價值網，就是企業選擇出來的技術和市場的組合，牽引着我們整個企業向前發展。
1、邊緣市場 / 新興消費者（需求側 · 市場）
我們如何去理解錯位競争呢？錯位競争的重點其實放在了需求側上，首先找到市場上十倍速變化的紅利（需求 10X），進而以需求爲導向，拉動供給側的技術創新，從而形成新的價值網。
接着我們來分析，爲什麽錯位競争是創業的第一法則。
首先，在具有一定規模的市場中，整個市場是由主流的市場和主流的技術構成了一個主流的價值網。
那麽，我們作爲新進入者，應該如何切入這個市場？
其實一個市場，永遠不會是隻有主流的技術、主流的市場和主流的價值網，一定會不斷的出現邊緣市場，出現新興技術。
毫無疑問，在位企業們往往占據了最好的技術、最好的客戶，站在最耀眼的價值網裏——這是主流市場。邊緣市場和邊緣技術所組成的邊緣價值網，則往往被大家忽略。
主流價值網現有的大市場是非常具有誘惑力的，它吸引着我們每一個人，因爲它是一個确定的已經被驗證的結果。
然而，創新者之所以是創新者，創業者之所以是創業者，正是具備風險意識，正如德魯克所說：
" 創業家精神之所以具有風險，主要是因爲在所謂的創業家中，隻有少數幾個人知道他們在做些什麽。大多數人缺乏方法論，違背了基本且衆所周知的法則。"
@彼得 · 德魯克
現實生活中，絕大多數創業者會進入主流價值網市場，因爲看上去最肥沃、風險最小。但其實，新興的邊緣價值網，才是創業者最好的機會窗口。
克裏斯坦森通過定量研究美國企業發現，率先采用破壞性創新，能将增長業務的成功概率從 6% 提升到 37%。
這一數據基于 1976 至 1995 年硬盤驅動器産業的 20 年發展史。他分析了後發現，33% 的企業選擇進入新興價值網，而 67% 選擇主流價值網。新興價值網的企業成功率爲 37%，而主流價值網僅爲 6%。新興價值網的收入規模是 620 億美元，而主流價值網的收入規模隻有 33 億美元。大約 6 倍的成功率的差異，20 倍的收入規模的差異。
其實，" 任何公司向巨頭已經占據的領先地位，正面直接發起進攻，都無望獲得成功。"
什麽是創業的第一法則？就是錯位競争，與其更好，不如不同。
《好戰略、壞戰略》這本書裏有這樣一句話：" 對于一個初創企業而言，并不是說你沒有機會了，一定要找到揚長避短的領域。讓你的長處更長，短處沒那麽重要 "。這就是錯位競争。
當然，這也不是今天我們做商業才有的選擇，這其實是從我們的生命底層，從我們作爲一個生物本身的底層選擇上來說，也是如此。
《生物學思想發展的曆史》一書提到，達爾文提出性狀趨異原則：在很多情況下，取得成功僅僅是由于變得與衆不同或者更加不同，這樣就減少了競争。
初創企業需要錯位競争，那麽，大企業大企業是不是可以憑借着資源雄厚就大力出奇迹呢？很顯然不是。
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以馬化騰爲例，騰訊曾嘗試直接照着百度做搜索，照着淘寶做電商，以及照着新浪做微博，均以失敗告終。然而，通過推出微信，推出微信 " 朋友圈 "，通過滿足用戶的社交需求，成功建立了微信的生态圈。
" 這個東西也給我們啓發，打敗微信的肯定不會是微信，而是另外更好玩的應用。"
@馬化騰
再比如，阿裏曾全力做的 app" 來往 "，試圖挑戰微信的市場地位，但即使傾公司之力，也未能成功。然而，來往的 " 遺腹子 "，釘釘成功了！同一團隊後來推出的釘釘，通過一個簡單功能 " 已讀 " 切入，滿足了企業溝通中确認信息傳達的核心需求，從而迅速打開了企業市場。
在領先企業已經建立主導性優勢的環境中，任何 me too 産品都會淪爲雞肋。
2. 美團案例
王興是連續創業者，創業過程也是九死一生，2005 年，王興創辦校内網，2007 年，飯否網，2007 年，海内網，2010 年，美團網。然而，王興可能不是一個興趣驅動型創業者，而是一個理性的計算型創業者。因爲有屬于他自己的 " 錯位理論 "，隻是他有他自己的表述方式，叫做四橫三縱， AB 分類法。
四縱三橫
在 2009 年，王興回顧了自己之前所有的創業經曆，并發現互聯網用戶的場景可以被分爲四大類：資訊、交流、娛樂和商務。
并且他意識到技術發展會周期性地叠代，從以搜索爲核心的 Web1.0 時代，會演進到以社交爲核心的 Web2.0 時代，他也預見到了後來被稱爲 Web3.0 的移動互聯網時代。
他發現自己之前的校内網，飯否網，海淘網，都在 Web2.0 時代的幾個區間内，這幾個的項目都符合趨勢，但由于對需求、資本和外部環境把握不足，未能成爲成功的産品。但是在商務和社交的結合上存在一個市場空缺，于是他創建了美團。
AB 分類法
競争中，我們往往有個錯覺，就是巨頭像山一樣站在面前，以至于你把巨頭所在的生态看成了所有的可能性。其實，這是一個巨大的錯覺。比如說，大多數電商都盯着阿裏去競争。
真正的錯位競争，不是在巨頭價值網之内切，而是尋找巨頭之外的潛在價值網。
但美團提出一個理論，叫 AB 分類法：首先，以供給和履約是否在線上爲标準，我們橫切一刀。供給和履約在線上的是騰訊（分類 A），供給和履約在線下的是阿裏（分類 B）。
分類 B 裏，還有更美妙的第二刀：阿裏是實物電商，實物電商之外還有另一種可能是生活服務電商。舉個例子，外賣是生活服務電商，賣書、家電、衣服是實物電商。這一刀非常美妙，大多數人因爲阿裏做了實物電商，就把電商限定在了實物這個領域。
但美團切了這第二刀，讓你看見了完全不同的另一片天下。生活服務電商裏，還可以切第三刀：異地生活服務電商和本地生活服務電商。
王興的分析非常有趣，說爲什麽要做生活服務電商而不做實物電商？
第一，打不過巨頭
" 淘寶有非常大的流量，你做的事情它也能做，還比你做的更好。如果要和它競争，爲了差異化的體驗得自建物流，但這裏消耗的資金是初創公司無法承受的。"
——王興
如果不能形成長久的競争優勢，任何短期的快速增長都是沒有未來的。
第二，巨頭不屑于做
生活服務電商是非标産品，是髒亂差的苦活，毛利低，所以巨頭往往不屑于做。美團王慧文說：" 我們已經愛上含金量低的事兒。一個事情又不怎麽賺錢、又難、又慢，BAT 怎麽能看得上。我們專門做雞肋業務，把肥肉留給 BAT。"
第三，其實足夠大
" 淘寶天貓是商品的電子商務，我們完全有理由相信服務的電子商務是一個規模不遜于商品的電子商務，甚至更大。2012 年是第三産業産值小于第二産業産值的最後一年（45.3% : 44.6%），而美團恰恰做的是第三産業，是服務業的電子商務。"
@王興，2013 年
回過頭來看，同一時刻其它團購網站的選擇是什麽呢？2010 年、2011 年的千團大戰，58% 的公司選擇了實物電商。它們不是被美團打死的，是被阿裏聚劃算打死的。
美團團購的切入點，不是在主流實物電商價值網上去找細分市場，而是通過切入 " 生活服務 " 這一新興的價值網，實現與阿裏的錯位。本質上是構建了一個新的市場價值網，它足夠大。
可見，創新總是發轫于邊緣，與主流錯位能夠取得競争優勢，這是創新的底層規律。
圖注：混沌線下大課現場學習 + 實戰
再往下問，我們爲什麽要創新？其實答案叫做 " 不得不 "。爲什麽不得不呢？在《規模》這本書裏面提到一個觀點，" 一條曲線上的指數式增長必将由于臨近奇點而崩塌。通過創新重啓增長曲線，實現曲線轉換，創新與曲線轉換的發生将越來越快。"
也就是說，" 人們不僅是在跑步機上跑步，而且還會不停地跳到更快速的跑步機上奔跑！"
@《規模》
今天在錯位競争的這個理論之下，需求側當中，我們最重要的那個十倍速的紅利是什麽？答案也許就是今天我們的低端大衆市場。
3. 破壞性創新（供給側 · 技術）
在分析需求後，我們需要評估供給如何匹配。克裏斯坦森的研究中提到破壞性創新和技術曲線。當技術的第二曲線出現時，除了正向非連續性（即突破性技術）外，還有一條反向非連續性曲線，即破壞性創新或破壞性技術。
" 突破性技術 " 是一種供給側驅動的技術創新，" 破壞性技術 " 更是一種需求側拉動的市場創新。
突破性技術表現爲向上的第二條曲線，主要由供給側驅動，追求更高、更快、更強的技術進步。
除了突破性技術，我們關注的另一種創新是破壞性創新，結合錯位競争理論，它以需求側爲動力，推動市場創新。
破壞性創新有三個關鍵要素：首先，其性能可能低于主流産品；其次，它滿足邊緣消費者，也就是新人群的需求；最後，它通常以更低的價格、更簡單的性能和更方便的使用爲特點。這些要素構成了破壞性創新的核心。
我們将需求側的低端大衆市場需求與供給側的破壞性技術相結合，以供需驅動共同推動。破壞性技術通常更便宜、更簡單、更有效。
簡而言之，破壞性創新是利用破壞性技術與低端大衆市場的結合，爲我們提供了一種邊緣進入市場的途徑。
【破壞性創新 = 破壞性技術 * 低端大衆市場】
我們反過來，再看美團的案例，美團找到了社交電商的缺口，實現了創新。王興的方法論是：一推（通過錯位競争确定可做之事），二算（評估市場當前和未來規模），三測（用 MVP 測試合适進入姿勢），四幹（找到合适模式後全力投入資源）。
所以 " 二算 " 這個環節，就是他會用這個方式，" 三層四面 " 分析法，看生意本身的機會有多大。
三層：市場總量、在線交易量、自身交易量 / 市場占有率
四面：客戶數、客單價、頻次、貨币化率
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在團購和外賣領域，美團關注在線交易量，将線下業務轉爲在線，尤其是外賣，外賣的頻次最爲關鍵。美團在需求側聚焦于生活服務中的高頻場景，吃喝玩樂，尤其是餐飲，而在供給側則依靠其組織能力。
王興有一個與衆不同的洞見：當時普遍認爲互聯網業務應該平台化、服務商品化。因此，包括餓了麽在内的所有競争者都強調互聯網運營手段。然而，王興認識到 O2O（Online to Offline）的本質在于線下，因此他強調的是強地推而非強運營。
王興意識到 O2O 中 offline 的重要性，并認爲這是美團所缺乏的能力。他在市場上尋找對标，發現阿裏的中共鐵軍在地推方面最爲出色，服務于數百萬中小企業。因此，基于這一反常識，王興招募了幹嘉偉，構建了美團的地推基因。
美團并非天生具有地推基因，而是清楚地知道業務成功的關鍵要素。在其他人什麽都做的時候，美團死磕本地生活。通過地推團隊，美團在潛在客戶密度最高的地區提升了銷售轉化率，打造了比競争對手更強健的運營體系和成果。
圖注：混沌線下大課現場學習 + 實戰
最後，總結一下，我們讨論了創新者的紅利，它包含兩個層面：
單點擊穿的紅利：找到外部的十倍速變化，識别需求中的關鍵場景要素，并與供給能力的關鍵要素相匹配，集中力量突破單點，從而發展産品和業務。
【創新者的第一重紅利：單點擊穿的紅利】
【創新者的第二重紅利：錯位競争的紅利】
找到邊緣市場，并匹配相應的破壞性技術，構建新興價值網。這不僅是一個起點，還需要持續的供給側和能力改革，構建更大的市場，最終可能成爲新的主流價值觀。
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