移動互聯網的紅利急速減退，大廠對風口的追逐變得比以往更加理性。當所謂的大熱賽道一個個變得擁擠不堪時，大廠們就會調轉船頭，翻炒早已過氣的老風口。隻因爲創新要承擔風險越來越大，大廠對風險則是越來越厭惡。
比如支付寶全量上線生活号 UGC 創作入口，第 N 次發力内容賽道；美團上線 " 團買買 "，重新點燃社區團購戰火；順豐打起了直播電商的主意，正緊鑼密鼓擴充供應鏈。
近日，高德也瞄上了一個不算熱門也不算新穎的業務：跑腿。日前，高德地圖 APP 悄悄在北京、武漢、杭州等地上線 " 高德秒送 " 服務，和網約車一樣走第三方聚合路線，目前僅接入了餓了麽旗下的蜂鳥跑腿一個平台。
艾媒咨詢的報告顯示，國内跑腿服務市場規模将在 2025 年達到 665 億元，最近幾年一直保持兩位數的年均複合增長率，看起來确實前途一片光明。但作爲阿裏本地生活的核心戰将，高德想要的恐怕遠不止那 600 多億市場增量。
（圖片來自高德官方微博）
沒有大規模宣傳也沒有全量上線，" 高德秒送 " 更像是一次悄悄發動的 " 偷襲戰 "。
目前，" 高德秒送 " 僅有 " 幫我取 " 和 " 幫我送 " 兩項服務，而且并未在首頁設置一級入口，用戶可以通過搜索關鍵詞進入下單頁面。滿減紅包當然是必不可少的，不過首單減 5 元的優惠力度算不上誇張，可見平台的投入是比較克制的。
針對這項服務的詳情，小雷也第一時間聯系了高德相關負責人。據内部人士透露，" 高德秒送 " 也會走第三方聚合模式，打造開放生态，和外界了解到的信息别無二緻。而加入跑腿行業的初衷，高德方面回應稱是 " 響應用戶需求 "。
高德這點考量不無道理。作爲即時配送的延伸賽道，跑腿行業規模算不上大，但勝在符合市場發展潮流，用戶黏性也日漸提升。
在早幾年，辦公場景下的跑腿需求占據主流，比如同城急送的文件、小件貨品。但現在跑腿服務範圍已經延伸至各個領域，尤其是面向 C 端消費者的使用場景。同樣來自艾媒咨詢的統計顯示，有 38.4% 的用戶通過跑腿平台取、送忘記帶走的商品，37.3% 的消費者通過跑腿平台直接購買商品。
尤其是懶人經濟的忠實擁護者—— Z 世代，對跑腿平台的依賴程度越來越高。調查顯示，有 37% 的 19-25 歲年輕用戶每月至少使用 1-4 次跑腿服務，其中絕大部分位于一、二線城市。服務内容也不限于送、取物品，還包括代排隊等新興項目。
當然，除了響應用戶呼籲，高德自身也有擴大服務範圍的需求。
自阿裏進行 "1+6+N" 組織架構改革，并允許旗下業務集團拆分上市後，淘天集團、菜鳥、大文娛、阿裏雲、國際數字商業和本地生活集團就開始了一場上市競速賽。原因無他，告别吃大鍋飯的時代後，它們就需要爲自己打算，通過上市來争取較高估值、獲取更多資金，幾個業務集團之間的關系也變得更加暧昧。
如今，阿裏雲、菜鳥已經領先一步，獲得董事局的批準有序安排上市事宜，仍在虧損的阿裏國際數字商業集團也不時傳來上市傳聞。淘天集團的情況比較特殊，自身造血能力、影響力、内部地位都無可挑剔，上市與否并不重要。這樣一來，被落在後面的就隻有阿裏大文娛和本地生活，它們也急需奮起直追。
對比另外幾個業務集團，阿裏本地生活這幾年的内部調整不算多，目前仍延續到家、到店、到目的地三箭齊發的方針，由餓了麽、高德和飛豬充當核心力量。這當中，又以高德風頭最勁，獲得集團最多資源傾斜。
阿裏本地生活的三款拳頭應用中，高德确實是離用戶最近，擴張空間也最大的。高德早已不止一幅地圖，甚至不局限于出行賽道，逐漸深入到本地生活服務的各個細分領域。
這一次上線 " 高德秒送 " 隻是一個信号，高德和阿裏本地生活集團的擴張，仍未達到高潮。
回想剛并入阿裏那會兒，高德和本地生活服務沒有太大關系，甚至導航這個主業都經營得不是很好。
被阿裏私有化前的最後一份财報（2013 年 Q3）顯示，高德淨虧損 670 萬美元，市場推廣、研發費用同比激增 150%、75%，經營狀況算不上樂觀。當時百度已經全資收購了糯米網并和百度地圖合并，騰訊、美團也相繼向出行行業出手，高德可謂四面楚歌。
收購完成後，爲了重整旗鼓，阿裏向高德委派了一員大将——俞永福。作爲阿裏最懂本地生活、O2O 的高管，俞永福空降高德擔任總裁一職後反倒做了一個驚人的決定：砍掉所有 O2O 服務、聚焦出行主業，不和百度硬碰硬。
俞永福後來回憶道，當時做這個決定是困難的，但 " 如果不抓緊時間做高德就危險了 "。俞永福認爲，當時的 O2O 本質上還沒有脫離電商的慣性思維，根本不懂用戶。出行是高德的本行，隻有穩住基本盤、留住用戶，繼而從用戶的出行數據樣本中提煉出有效需求，其他服務才有意義。
以上帝視角看，俞永福當初這個決定無疑是正确的。百度糯米砸下 200 億後撲得一塌糊塗，最終于去年 12 月正式下線。而百度當初一直想追求 LBS+O2O 模式，經過高德的改良後反倒越來越紅火了。
打開高德地圖 APP，你能享受到什麽服務？
不誇張地說，現在的高德完全具備成爲 " 超級 APP" 的潛質——正如同微信、支付寶、美團所做的那樣。
導航、呼叫網約車、查詢公交 / 地鐵 / 航班信息是最基本的，電動車投屏、駕車巡航、企業商務用車都可以理解，畢竟也屬于出行服務範疇。但往下翻，高德提供的服務小工具遠不止于此。
作爲出行服務的延伸，高德提供智享車險和出行保等保險服務，以及優惠加油、特惠洗車等汽車後服務。除此之外，還有乍一看和出行沒有關系的各項生活服務：手機充值、送藥上門、餐廳訂座，甚至線上租房和線上門診預約。
2022 年以來，由于被阿裏本地生活确立爲核心項目，高德往本地生活領域滲透的速度、深度都在增強。今年 8 月，高德和全國 4000 多家 Apple 授權經銷商達成合作推出 " 随手買、順路取 " 服務，繼續探索 " 第三生活服務場景 "；更早前，高德還和星巴克合作推出 " 沿街取 " 服務，覆蓋全國過千家門店。
在高德的設想裏，地圖隻是一個載體和流量入口，但卻是一個充滿想象力的入口：因爲出行本就是生活服務的其中一環，和其他環節一直是緊密相連的。
簡單來說，出行隻是一種手段，消費才是一種目的。用戶拿出高德導航到目的地，可能是想外出用餐、聚會，也可能是去酒店、景區度假。既然高德擁有導航功能，占據流量的源頭，爲什麽不把下遊的流量一并吃掉？
不得不說，高德的路線和李彥宏當初設想的 LBS+O2O 模式有太多相似之處了。LBS 即 " 基于位置的服務 "，地圖通過導航功能獲取流量，繼而将其引向各項 O2O 服務。而百度糯米的失敗，一是如俞永福所說并未真正洞悉用戶需求，而是通過大力補貼強行 " 創造需求 "；二是生不逢時，趕上了美團崛起的當口。
對比之下，高德當下的處境要樂觀許多。但有百度糯米的前車之鑒，還是不能掉以輕心。或許這次的跑腿業務就是一塊試金石，可以讓外界看一看，高德的邊界到底能延伸到哪裏。
分析一項業務的前景，無非考慮兩個問題：對外，能否抵住競争對手的沖擊，抓住行業發展紅利；對内，是否集中核心資源，充分發揮自身優勢。
前一個因素問題不大。跑腿行業雖然不缺新老玩家，但競争還談不上慘烈，做聚合模式的平台更是寥寥無幾，高德仍有機會吃到紅利。
目前主流的跑腿平台分爲兩類，一類是綜合性平台，以美團跑腿、餓了麽跑腿和達達集團爲代表，基本上覆蓋同城取送、代買和幫辦事等各種服務；另一類是單一服務型平台，如順豐同城，專注于 B 端商務件的同城取送。
順豐同城在 B 端的統治力毋庸置疑，基本上達到一家獨大的狀态。C 端市場則呈高度分散狀态，達達集團背靠京東，對接大型商超、購物中心，擁有固定用戶群，美團、餓了麽的流量和末端配送實力更突出，服務範圍也最廣泛。高德和餓了麽及其旗下跑腿平台合作則可以降低成本、共擔風險，對雙方都是有益無害的。
至于後一個問題，可能稍顯棘手一些。
業務線太多、不同團隊之間競争與合作的邊界模糊不清且難以形成合力，是阿裏本地生活，甚至整個阿裏巴巴集團的老問題。這一方面受制于客觀因素，比如本地生活服務涉及的範疇太廣，項目分得太細。另一方面，也和阿裏頻繁的組織架構調整、不同團隊交流不順暢有很大關系。
比如生鮮電商這個賽道，不算菜劃算等 " 短命 " 産品，阿裏也先後派出淘鮮達、盒馬、淘菜菜等多個團隊。它們分屬不同的業務集團，有不同的彙報線和分管大領導，打法和目标用戶卻存在一定的重合，以至于陷入某種程度的内耗，造成不必要的資源分流。
好消息是，在本地生活集團之外，阿裏其他業務集團并未過多涉及跑腿這項業務，生鮮電商遭遇的難題應該不會再次上演。更關鍵的是，高德一直遵循聚合模式，打造開放生态，通過平台優勢聚攏流量、促成交易，不會和入駐的平台形成利益沖突——無論這個平台是否帶有阿裏背景。
高層們現在唯一需要解決的，或許就是内部資源調配和工作效率的問題了。
坊間盛傳，俞永福接管高德初期，對公司内部的辦事效率十分不滿意。當時高德同時發力車聯網、手機應用等多項業務，前線的業務團隊需要調集大量資源，中後台的技術、财務部門卻明顯跟不上節奏，繁冗的彙報線和會議上沒有目的性的自由讨論更是讓他無法忍受。
俞永福的決定，是停掉傳統的周會，改爲項目組制，後又形成了陳永海、韋東、董振甯、田密等高層分管不同項目的 " 班委制 "，并延續多年。雖然如今俞永福任務繁重，早已不在高德一線管理層，但他當初定下的規矩、灌輸給團隊的高效經營意識，仍在影響高德每一位員工。
掐指一算，高德加入阿裏大家庭也整整 10 年了。雖然阿裏并未對外披露高德詳細營收數據，但用戶規模的增長有目共睹，估值也必然水漲船高。加入阿裏時尚未實現穩定盈利的高德也算是爲自己正了名，打破了溢價收購的質疑。
接下來，或許就是高德回報阿裏信任，挑起本地生活大梁的時候了。
