圖片來源 @視覺中國
文 | 澎湃号 · 湃客 X 商隐社， 作者 | 阿空， 編輯 | 浩然、丁珏汭
轉眼間，雙十一來到了第 15 個年頭。
2009 年淘寶第一次舉辦雙十一時，主要是爲了提高知名度，吸引消費者的主要手段也是低價折扣，結果這樣的購物節爆發出了難以預料的銷售潛力。
此後，雙十一每年如期舉行，玩法也越來越多，紅包營銷、購物津貼、O2O、預售、錦鯉營銷等讓規則愈發複雜，但随着熱度的不斷增加，雙十一也成爲各大品牌不敢忽視的新戰場。在這個過程中，電商的物流、服務、體驗等短闆也不斷被補齊。
最近幾年，伴随着整體大環境的變化，雙十一愈發顯示出疲态，各大電商平台一年 365 天都在強調 " 低價 "，直播帶貨更是爲消費者拿到低價提供了更多可能。與此同時，往年雙十一的各種套路讓消費者不再輕信各大平台的低價說辭，多方比價後方能下單，其實更是降低了購物效率。
今年雙十一，各大電商平台依然在強調低價，此外還有摒棄套路、返璞歸真，試圖給消費者最省心的雙十一。然而，熱鬧隻屬于電商平台，雙十一名存實亡。
在今天，除了低價，平台和品牌方更應該關注什麽，才能跳出卷價格的惡性循環？
雙十一 15 年，" 續命者 " 不斷
雙十一始于淘寶，由阿裏前 CEO 張勇一手締造，今年也是張勇退休後的第一個雙十一。
時間拉回到 2009 年 3 月，張勇正式接手淘寶商城。當時國内電商可謂 " 群雄逐鹿 "，麥考林、京東、凡客、庫巴、當當等獨立 B2C 電商風生水起，新的電商創業者如雨後春筍。
那時，成立不到兩年的淘寶商城亟需打出名氣，吸引商家和消費者，從而拓展業務。
張勇的對策是借鑒美國的 " 黑色星期五 "，找一個特别的 " 節日 "，讓人們記住淘寶商城。
财務出身的他分析一番，選中了 11 月。因爲 11 月時節變動快，南方進入深秋，北方進入冬季，人們需要采辦的東西多，衣服、棉被都要換厚的。
而且第四季度是零售業旺季，10 月有國慶，12 月過聖誕，隻有 11 月是空白，意味着有充分的發揮空間。
彼時年輕人中開始流行 "11.11 光棍節 " 這個概念。張勇覺得 " 單身應該有單身的快樂，要是感到孤獨，那就來淘寶商城購物不就好了嗎 ?"
于是，雙十一就這麽定了。
當時的雙十一簡單粗暴，直接打五折，全國包郵。
考慮到換季需求，淘寶選定了服飾、家紡等品類，但 " 五折包郵 " 促銷方式，吓跑了好幾百家品牌。
知名家紡品牌全數表示不參加。彼時的線下零售依然火熱，整個中國電商 GMV（成交總額）占到零售總額的比重還不到 10%。五折對于商家來說太 " 跳樓價 " 了。
還是有一些品牌抱着試水的心态，選擇參與雙十一促銷。但前夕，仍有部分品牌選擇退出，最終參與促銷的隻有美特斯邦威、Kappa、百麗等 27 家品牌。
淘寶第一次雙十一最終銷售金額定格在 5200 萬元，此前一些品牌在淘寶的日銷售額僅有幾萬元，那天他們賣出了幾個月的銷售額。
雙十一的成功是趨勢使然，是新生的線上零售體系對亘古不變的線下零售體系造成的降維打擊。
當時線上電商體系剛剛完善，物流體系和網站運營體系也日趨成熟。電商的商品流量推廣成本接近于零，還省去了中間商的渠道成本，價格比線下便宜很多。
那時的雙十一，上線就自動領取大額優惠券，一整天都是五折優惠價，盡管退貨難，但還是憑價格優勢把消費者的注意力從線下轉移到了線上。
消費者在哪裏，品牌方自然就去哪裏。
往年雙十一确實給品牌方帶來了洶湧的流量和高額的 GMV，越來越多的品牌方争先恐後地要擠進牌桌。
在服裝品類直播負責人任浪磊看來，很多品牌方每年都有廣告支出預算，隻不過現在把這筆預算大部分都補貼到商品上，所以他們能接受即使不掙錢，也要參與競争。你不買流量，不比對手的位置靠前，就不會被看見。
最卷的時候，他們提前兩個月就開始了緊張的軍備競賽。9 月備貨，10 月籌備布局各個鏈接，11 月動辄一天直播 20 個小時。客戶咨詢爆發，員工輪流值班，累了就睡公司的行軍床。
但後來品牌方意識到所謂的 " 大促心智 " 不過是一個陷阱，雖然銷量上去了，但是利潤并沒有。服裝行業平時的利潤能達到 50%，雙十一隻有 20%。近幾年利潤越來越少，甚至是虧錢。辛苦大半天，純屬白忙活。
最近幾年，直播帶貨加入雙十一，與雙十一相互成就，人們确信直播間裏的狂歡，會在雙十一這天達到高潮。
2021 年的雙十一，頂級奢侈品商場北京 SKP 一年的努力，短短幾天就被李佳琦和薇娅輕松超越，頭部主播一時風頭無兩。
直播電商誕生之前，商家在各大電商平台頭條上打廣告、買關鍵詞等都是流量成本的支出，但這些成本都越來越高。對于商家來講，尋找流量的成本窪地就成爲決定銷售存亡的核心。
直播電商興起還是因爲流量成本，當這個銷售渠道的流量成本低于其他渠道時，商家們就會關注并熱捧這個渠道。
低脂零食品牌小伶鼬創始人李瑞浠認爲，直播電商之所以一開始受到很多品牌方歡迎，主要是因爲它夠快。
在産品足夠好的前提下，品牌自己運營電商，也能賣出量來。但是店鋪要從一個月 100 單賣到 1000 單，需要精細化運營，在視覺設計、精準投放、售後服務等方面花費很多心血。
跟線下渠道相比，直播帶貨的優勢就更明顯了。跟主播隻要敲定好合作，寄樣品、開播、平台結算一套流程走下來隻需要一個月到一個半月。而要布局線下商場、超市、便利店，則需要經過經銷商開拓、建聯、出差，周期非常長。小伶鼬今年 8 月份在華東 260 家大潤發上架，其實項目推進從去年 11 月份就開始了。
但直播帶貨的流量成本也講求供需關系，直播的寡頭效應明顯，頭部主播不夠用，流量成本也就快速上漲。商家的産品被壓低價格上檔播出後，每産生 100 元銷售額，有近一半都 " 進貢 " 給主播，甚至付出的費用超過 100 元，費用倒挂的事時有發生。
聰明的品牌方隻會将直播帶貨作爲業務的一個增量，而不會将所有帶貨的希望都寄托于其上。銷售基礎盤的搭建還需要靠線下渠道，這樣才能保證業務的持續穩定。
回顧雙十一 15 年的曆程可以發現，一直在有人爲其不斷續命，才延續到今天。先是淘寶爲了打響名氣，後是消費者貪圖便宜，再是品牌方争奪流量，現在是平台想要盤活流量。
如今的雙十一，隻有各大平台在奮力造勢，主播在賣力吆喝。品牌方仍然會參與，但不再特意準備，隻是爲了保證自己不下牌桌。消費者則日漸将其視爲一個稀松平常的日子。
從全民狂歡到漸跌神壇
雙十一的頹勢無需刻意證明，稍舉幾例便可管中窺豹。
去年雙十一，淘寶和京東很默契地首次沒有公布最終的具體成交額，讓外界浮想聯翩。
今年雙十一預售首日，李佳琦直播間的銷售額僅爲 95 億元，和去年同期的 215 億元相比銳減一半以上，創下過去三年來的新低。
爲什麽雙十一從全民狂歡日漸跌落神壇？單純歸咎于消費者買不動了未免過于草率，畢竟總有人依然在創造銷售奇迹。
雙十一的式微或許是直播帶貨帶來的透明的價格體系、消費者更爲理性的消費觀以及其本身欠缺文化内核共同造就的。
李瑞浠提及，銷售價格體系是一個品牌的命脈，一旦價盤亂了，品牌可能就完了。
雖然很多直播間都宣稱自己拿到的是 " 地闆價 "，實際上除了頭部大主播，品牌方給到主播的折扣都在一個區間。而且他們現在也很少跟先收坑位費、但不保證銷量的主播合作，更偏向隻抽傭的中腰部主播和小主播。雙十一再怎麽宣稱突破底價，也不可能賠本賣。
最開始雙十一就是先提價再大降價，主打一個價格不透明。但現在直播帶貨基本都帶折扣，消費者基本也清楚一件商品的價格區間，很難再被套路。他們不再願意爲了滿減優惠東拼西湊，更看重性價比，而不是最低價。
現在與其講消費降級，不如講消費分層，人們一方面摳摳搜搜，能省則省，另一方面也很舍得爲自己認爲真正值得的東西買單。
一個很有趣的現象是，任浪磊負責的一間高定女裝直播間反而賣得很好，這裏的衣服客單價通常在 6000 元以上，顧客下單後，有專門的設計師跟她對接，根據她的身高體重尺碼專門定制一件衣服，不滿意可以直接退。這相當于在線上重構了一套導購和服務體系。
此外，節日通常是一種被賦予了特殊文化意義的時間單位，雙十一從最初的 " 光棍節 " 演變成 " 購物節 " 的過程中，隻注入了消費主義，而未培植其文化内涵，因而難以讓人産生節日認同。
文化爲什麽重要？文化其實是一種生存方式，是一個人的種群面對外在生存環境時的應對之道。它的目的有且僅有一個，維護載體生存。萬物唯求存在，其實是用内在的共同信念體系來存在。人類的一切生存都叫文化生存，大到國家、民族，小到企業、個人都需要建立自己的文化。
赫拉利在《人類簡史》中說，7 萬年以前，不知道爲什麽人類突然有了一個能力，虛構的故事。但虛構的故事并沒有推動人類的進步，而是群體間共同相信的虛構的故事，推動了群體進展。
如果說光棍節還能代表單身青年對情感、自由和幸福的追求，對個人生活的控制意識的話，購物節卻用消費主義消解了這種傳統，一場場集體購物狂歡在誘發消費者欲望的同時，完成了對他們的規訓。
但被誘導的消費主義在帶來一時的狂歡之後，往往帶來的是很多人目标感、意義感的缺失，陷入空虛、痛苦中，所以越來越多的年輕人加入到了豆瓣 " 不要買 " 這種 " 不盲目跟風，不被消費主義裹挾 " 的小組。
單純爲買而存在的節日本身就生命力有限。
低價競争的惡性循環
如今平台卷無可卷，唯有低價，淘寶和京東紛紛喊出 " 全網最低價 " 的口号，商品頁面赫然打出 "90 天最低價 ""30 天報價 " 的标簽。
品牌方降價自然是爲了吸引顧客，但低價的問題在于既不能給企業帶來豐厚的利潤，也沒有辦法真正留住顧客。
對品牌方來說，低價吸引來的新客并不會帶來收入的大幅增加，很多情況下都是" 徒勞且毫無意義的降價 "。
這些新客基本隻是一錘子買賣。這類人本身成不了常客，他們往往會多方比價，不會認準一家購物。其實沒有折扣也會光顧的顧客不乏其人，這時降價隻會拉低收入。更得不償失的是，低價固然可以吸引新客戶，卻也會讓老客戶寒心而去。
由此，品牌方會陷入" 通過降價引來比平時多的客戶，接待能力下降，怠慢老客戶，老客戶失望離開，收入不增反減，再繼續降價 " 的惡性循環。
一旦企業在價格戰中敗下陣來、落後于其他對手，新客戶就會轉投價格更便宜的店鋪。既然無利可圖，立馬分道揚镳。
因此，降價隻是打動客戶的最後一招。頻繁打折、純粹以價格吸引客戶的做法斷不可取。那麽，平台和品牌方還能怎麽打動消費者，走出低價競争的惡性循環呢？
回頭客戰略或許可以給我們一點啓發，《25% 的回頭客創造 75% 的利潤》一書中提到，" 銷售機制 " 可以分爲四步：聚集新客戶；培養常客；促進客戶成長；維護客戶。
很多情況下，商家會認爲老客戶不請自來，自然可以長期利用，晾着也沒什麽問題，不自覺把重心放在新客戶上，隻優待新客戶。像很多平台或品牌會給新用戶很多優惠，但老用戶卻無福享有。
實際上，爲了促進客戶成長，" 偏袒 " 老客戶至關重要。無差别對待并非每位顧客的期望。正确的做法是，要爲所有客戶提供最高級的服務，同時爲重要客戶提供比最高級更加高級的服務。
判斷客戶重要與否的依據是什麽？頻繁光顧的未必就是重要客戶，下過一次大單後再不現身的也不能算。重要客戶的決定性因素是累計貢獻值，即顧客爲企業收入總共做出多少貢獻。
因此可以仔細記錄、統計出每位客戶的年度平均貢獻值，并按照從高到低的順序編制客戶年度貢獻值排行表。
假設共有 1000 名客戶，首先，分出排名在前 10% 的客戶，即 " 鐵杆客戶 "。緊随其後的 20% 是 " 穩定客戶 "，再之後的 30% 是 " 遊離客戶 "，剩下的 40% 就是 " 試用客戶 "。客戶的分布可見下圖：
客戶群金字塔
" 鐵杆客戶 " 僅占總人數的 10%，但人均貢獻值卻很高，貢獻了企業收入的 45%。緊随其後的是 " 穩定客戶 "，人數達 " 鐵杆客戶 " 的兩倍之多，貢獻值占比隻有 25%。
把 " 鐵杆客戶 " 和 " 穩定客戶 " 合并可以發現，30% 的客戶貢獻了 70% 的企業收入。
所以重點就成了如何服務好這 30% 的客戶。單憑價格和商品本身有點單薄，重要的是讓客戶覺得自己對商家來說是特殊的存在，所以必須對高級客戶有所偏袒。
那要怎麽偏袒呢？比如重要客戶過生日，就可以爲他們事先準備一份小禮物，但切不可以之爲誘餌吸引客戶前來。" 鐵杆客戶 " 的生日絕不能被商業利用。" 生日快樂，送你 20% 的打折券。" 這種做法萬萬不可。
畢竟，這可是重要客戶一年一度的大喜事。平時客戶已爲本店多有貢獻，所以商家在這一天不必如此急功近利。既然是重要客戶的大日子，就要發自内心地祝福。來店與否全無關系，送去禮物聊表心意，這就是用心偏袒。
像海底撈會爲過生日的顧客唱生日歌。每次去吃飯，服務員都會記下顧客的相貌特征、口味偏好，熱情周到的服務讓顧客難忘甚至感動。消費貢獻較多的黑海會員還享有免排隊等福利。
星巴克也緻力于讓每位顧客成爲回頭客，創始人舒爾茨常把 " 銷售就是細節 " 這句話挂在嘴邊，鼓勵店員用發自真誠的關心爲顧客創造意想不到的驚喜。
因此，抓住回頭客的心，遠比用低價吸引新客重要得多。
結語
現今，平台的低價戰略也是無奈之舉，有時也會讓品牌方十分爲難。但任浪磊總覺得" 市場是沒錯的，如果市場給我們帶來陣痛，我們應該想着去怎麽去适應市場，而不是抱着自己的傷口，顧影自憐。"
怎麽降低成本？怎麽提升複購？品牌方總還能再做些什麽。
怎麽能讓顧客收到商品後有一種 " 哇哦 " 的感覺？趙增秀在電商行業浸潤了十年，她建議品牌方可以親自跟進産品設計、生産、倉庫、包裝、物流、收貨的各個環節，從用戶視角體驗整個過程，進而再去優化整體的工作流程和規範。
現在很多品牌方不願再受制于平台，爲平台打工，更傾向于私域，把客戶引到自家小程序，做小而美的生意。
但沒有平台就沒有流量，究竟流量是 1，還是産品是 1，很多人争論不休。有人認爲，沒有流量，産品再好也無人問津。
其實流量再高，産品不合格，也沒有人會再購買。趙增秀很擅長打爆品，以前就是瘋狂買流量，現在她察覺到邏輯變了。
一個國産品牌，最開始隻賣卸妝水，自己直播，找達人帶貨，都隻賣這一款産品。産品确實也不錯，溫和不刺激，卸得幹淨還不傷膚，銷量從幾千單到幾百萬單都無一差評。
用戶口碑建立起來以後，不僅通過用戶推薦帶動了銷量，還建立了品牌信任，用戶開始願意嘗試他們的其他産品。
" 品牌是用戶口碑講出來的，而不是靠營銷。以前做品牌的路徑就是請個大牌代言人，投放大量廣告，但現在都沒有賺錢能力，打了品牌有什麽意義呢？" 趙增秀直言。
所以現在，踏實做好産品，品牌自然而然。品牌是用戶表達出來的，有用戶心智的，和用戶的情感表達有強關系的，體現用戶人格的，才更适合當下的品牌路徑，或許這也是真正品牌建設的核心。
