2023，力量從何而來？ 相信非常多的朋友，目前正陷于動力困頓當中。
過去十年、二十年經濟高速發展，好像外在有一個力量拉着、推着企業去發展。
今天，你突然發現外界的力量仿佛消失了。很多創始人，陷入了一種窘境。我們通常認為，創始人的力量造就了企業的一切。企業成功時，結構性膨脹會滋養我們的 Ego，使我們陷入所謂的首富窘境；企業做得不好，又會過分自責，覺得自己站在懸崖邊上。
如果企業有本體，而本體對事物來說具備決定性力量。你是不是就發現了一個新的動力源呢？
2023 第一個月，李善友教授帶來最新叠代版認知課第三講——《" 一 " 戰略：企業如何規劃赢未來的戰略地圖》，教給你一種全新的企業戰略制定法，帶你三步走尋找到自己企業的 " 一 "。并用豐富的案例分析來刻意練習 " 一 " 戰略的第一步。
如何找到企業的一？
可以分三步去找 " 一 "。
随着你對企業認知的加深，從V1（初創期）、V2（成長期）到 V3（長青期）
V1 在回答什麼問題呢？創業方向 / 戰略支點的選擇。
張一鳴說，怎麼選創業方向？就是你喜歡，且能做到最好的事兒。
這句話看起來特别素樸，但極有深意。如果在事情和能力中，你必須選一個作為支點，什麼才是你的 " 一 " 呢？這是很具象的考驗，絕大多數人創業是從做事開始的。你發現經由這件事沉澱了核心能力，但能力跟你做的事情越來越不匹配了，你該怎麼選擇呢？如果基于安全，大家會選事。
會有少數人說，事情是會變的，能力是我内在的東西。如果我放棄了内在的能力，其實也就放棄了跟自己的連接。
就像張一鳴通過今日頭條，沉澱出了推薦引擎的能力。但推薦引擎的力量太大了，靜态的圖文跟不上推薦引擎這個核心能力。
所以今日頭條轉身做了抖音，獲得了更大的成功。
企業在初創期、成長期、長青期不同階段的戰略聚焦點有什麼不同？
你的企業現在處于哪個發展階段，如何自我診斷？
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樂高的 " 一 " 戰略，從迷失到卓越
很多跨國企業它們能夠基業長青，幾乎都走到了 V3（長青期），比如說樂高。
樂高早期要成為一個不限于玩具的品牌，進入樂園、遊戲、教育等等領域，不滿足于樂高隻是玩具的意義和價值。
2004 年，當 36 歲的約恩成為樂高 CEO。有人問了他兩個問題：第一，樂高的關鍵問題是什麼？第二，樂高為什麼而存在？為什麼是獨一無二的？
約恩發現樂高面臨的關鍵問題是：公司着重于商業模式的開發，卻悖離了創始人的初心和企業的 " 一 " ——本體。
樂高成立于 1932 年，這個詞的原意是 Play Well。隻是後來的接班人不自信，玩兒有什麼價值，父母希望孩子隻是玩兒嗎？所以樂高一直想把自己往孩子學習和成長的價值上靠，從而在戰略上誤入多元化歧途，幾乎到了崩潰邊緣。
玩兒有什麼價值？童年好好玩兒過的孩子和完全沒有玩耍過的孩子，長大以後會變成兩類人。孩子在玩兒的時候，是完全沉浸其中，超越了時間，超越了表象，這是人最有創造力，有好奇心，有想象力的時刻。
玩本身有價值，這就是樂高的 " 一 "。
樂高如何重新找到自己的 " 一 "？
使企業長青的真正力量來自哪裡？
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網紅美妝店如何逆襲成流量王？
HARMAY 話梅的 " 一 " 戰略
中小企業從 V1 到 V3 的例子，話梅。
話梅的定位是中國高品質美妝及生活方式集合店。
在初創企業裡邊，它是少有的探測到 V3 的一家企業。
大概有 8000 個 SKU，而且極度精選的世界級品牌在這個裡邊。它現在的大牌大概占 50%，今天能夠進入到話梅話梅裡邊的美妝，其實都自己一個品牌實力的一個彰顯了。
它的精神品質跟大牌的傳統的美妝不一樣，它很注重潮流，用戶多為時尚且消費力強的年輕人。大牌都會願意把自己的新品跟它去合作，
話梅創始人說，我公司真正的那個 " 一 "，并不是美妝的單品，而是空間的美。
它的店美輪美奂，每家店的造型都不一樣，都跟所在城市的精神有關聯。像一個藝術展廳一樣的感覺
它也面臨一個窘境，創始人已經來到了 V2，但團隊仍處在 V1，形成了差異。
在這種情況下，投資人給了他很大壓力，創始人自己也産生了動搖。
創始人該如何抉擇？下一步應該怎麼走，擊穿哪一點呢？
話梅如何重新定義線下零售店？
企業如何從 V1 到 V3，話梅給你的啟示是什麼？
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如何找到企業的本質
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