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文 | 新眸，作者｜鹿堯，編輯｜桑明強
這個月初，瑞幸發布了堪稱逆天的 Q2 财報，股價也高開高走超過了造假退市以來的最高 33 美元，很多投資人歡呼：單靠這一支股票，就賺到了在美股上的最大一筆收益。
在财報發出前，《新眸》内部曾進行過一番讨論，認爲快速擴張的瑞幸，在門店過萬後，超越星巴克隻是時間問題。這點在财報上已經驗證，無論從門店數量、杯量還是營收上，瑞幸在中國已經碾壓了星巴克。
接下來，我們主要關注兩點，一是瑞幸 Q2 的淨收入 62 億元，已經遠超了星巴克中國的同期營收，季度四千多萬的客戶數同比增長近 108%，這裏和庫迪打的價格戰功不可沒；
另一塊，在低價走量的情況下，瑞幸的營業利潤接近 12 億元，營業利潤率達 18.9%，并且成了首家門店總數過萬的咖啡品牌。
這也是瑞幸最可怕的地方：咖啡賣得便宜，但仍然有利潤，甚至賺的更多。
對比 2022 完整财年 4.88 億的淨利潤，Q2 就超過了前者兩倍。
這時候再回過來看，過去行業内外都在讨論瑞幸和星巴克之間的市場争奪，現在答案顯而易見了。嚴格來講，瑞幸的這種超越，并不是在星巴克的基礎上超越，而是他們的模式，即星巴克中國 CEO 王靜瑛提到的 " 不同的價值主張和消費場景 "，會在國内未來至少很長一段時間裏，成爲主流。
現實情況，價格擺在那裏，标準化的東西其實很難去要求有更突出的品質。這樣一來，以往喝星巴克的人也會去喝瑞幸，但喝瑞幸喝慣了的，就不那麽可能會去喝星巴克了。郭璟一在電話會裏說，9 塊 9 的價格戰會打兩年，這段時間主要的作用就是來擴張市場，培養國人喝咖啡的習慣。
準确來講，瑞幸培養的習慣是喝奶咖，這個品類最開始被嗤之以鼻，不過現在從生椰拿鐵，到茶咖，已經成了趨勢，翻看星巴克的菜單，潛移默化也被影響不少。至于後者有沒有焦慮，打開抖音，看看鋪天蓋地的星巴克買一送一廣告就知道了。
對于瑞幸的投資者來說，看不看好已經不是最重要的，這家公司終于丢掉了頭上的标簽即 " 沒有護城河 "，它的優勢也很難一兩句話說透。舉個很簡單的例子，瑞幸和庫迪之間不是一般意義上的價格戰，不是兩敗俱傷必須有一邊先投降，而是一場單方面的屠殺。
一杯咖啡的毛利有多少？
大部分的咖啡館，單杯的毛利率在 30% 左右，高于連鎖餐飲整體的毛利率。
瑞幸和星巴克的毛利要更高。按照市面上的公開數據，瑞幸 40% 左右，星巴克甚至會達到 55% 以上，不過兩家的數據并不是一成不變的，影響到毛利的因素有很多，撇開咖啡豆、奶、糖漿這些物料，人力、房租、水電、設備等也都是成本，還有品牌作爲附加值。
《新眸》内部在讨論這個話題的時候，覺得瑞幸之于星巴克，有點類似小米之于蘋果。
前者主打互聯網思維、高性價比、生态鏈建設，後者高端定價、行業标杆、用品牌提供情緒價值。隻不過差異點在于，咖啡不像手機這類硬件産品，講性能和創新技術，所以他們之間的比較，主要還是體現在價格上。
原料上的差異真的很大嗎？也沒有。
市面上連鎖咖啡店的豆子，不論是雲南豆還是進口的，基本上都是阿拉比卡豆，瑞幸和星巴克都用的這種豆子，幸運咖也是，并且都是深烘，除了産地上有些差異，其他基本上沒有什麽區别。
瑞幸一開始在豆子上做的文章，說是由 WBC 世界咖啡師大賽冠軍團隊調制而成，這在品牌宣傳上有背書作用，但對成本端其實并沒什麽實際影響。
再來看奶飲，作爲消費者，瑞幸的前兩次出圈，一是剛開店時新人免費喝，其次是生椰拿鐵，現在主推茶咖，産品上都是在 " 奶 " 上做文章。星巴克有脫脂奶 / 全脂奶 / 燕麥奶 / 巴旦木奶等供選，瑞幸的産品基本上是标準化的配方。這也就說明一點，标準化更容易實現規模化。
單從原料和包裝上算，瑞幸和星巴克一杯咖啡的成本在 4-6 元左右，庫迪咖啡首席策略官李穎波此前對媒體介紹，按照日均 400 杯的杯來算，一杯咖啡的原材料（咖啡豆、糖漿、奶等）成本在 5.5 元，房租的成本分攤約 1.25 元一杯，人工成本 2 元左右，再加上水電雜費。單杯的成本應該在 9 元以下。
然而如果非要從原料端去解釋星巴克爲什麽貴，無非是貴在制作流程上。
打個比方，入職瑞幸當咖啡師的門檻并不高，門店設備基本上全自動化，除了咖啡機，瑞幸也不需要人工萃取打奶，糖漿一鍵直出，店員隻需要記住配方就可以了。既然是效率導向，出品穩定肯定是關鍵，以至于很多店員會自稱 " 咖啡按鍵人 " 和 " 吧台清潔者 "，（這也是門店喜歡招兼職的原因）。
星巴克在這塊更多是人工控制，用料上也會比瑞幸更講究，比如都是做奶蓋，瑞幸是一早做了一大罐，有需直接倒；星巴克是現做的，牛奶也是，多的量倒掉，損耗更大。
以上又延伸出另一個值得讨論的點，設備和人工。
瑞幸門店員工大多是兼職，這點并不是空穴來風。此前有求職者透露，瑞幸的一線直營店優先通過第三方人力公司來招收兼職，工資按時薪算，除了常規的職前培訓，福利待遇基本爲 0，中等門店有 5 名員工左右。所以相比星巴克，單店員工數量、待遇等方面，瑞幸的投入非常有限。
有媒體曾統計過，在過去五年裏，星巴克的員工工資福利成本在總營收的比重約 25%，而瑞幸的這一數字逐年下降，2022 年報中的數據隻在 10% 上下略微浮動。舉個更有說服力的數據，把兩家的員工和租金成本對比來看，星巴克的租金更貴，但比率仍在 3 左右，瑞幸反而一直
員工之外，再聊聊設備。瑞幸一開始的咖啡機是半自動，後來爲了提高效率，采用瑞士雪萊的全自動機器，價格在 15 萬元左右，隻要不強求特調，咖啡的流速和口感并不受太大影響。星巴克使用的咖啡機則比較複雜。目前大部分用的是星巴克定制開發的咖啡機，一些精選門店還配備了意大利半自動咖啡機 La，以及世界頂級的 Nuova 黑鷹。
值得注意的是，星巴克都是直營店，它賣的不僅是咖啡，單杯價格高，很大程度上是有 " 第三空間 " 和品牌帶來的溢價，它的設備、人工這些成本費用，最終都要攤給消費者來買單，對于門店本身，充當的也是資産負債表裏 " 負債 " 的角色。
瑞幸就不一樣了。快咖啡對門店的要求并不高，重點是整個流程體系的建設，比如運營、培訓、制作都有嚴格的标準和信息化的一套 OA 體系。它的直營店規模、租金、以及設備成本，整體都比星巴克要小，更重要的是，瑞幸重新開放了加盟，随着加盟店的規模迅速擴大，瑞幸的賺錢邏輯又改變了：
以往店裏充當成本的設備，可以用來賣；以往積累下來的供應鏈體系，從上遊源頭原料、到下遊門店經營利潤抽成，瑞幸靠供應鏈來賺加盟商的錢，它也不再是一個單純賣咖啡的。
最适合國内咖啡的賺錢邏輯
不僅是咖啡行業，國内但凡做餐飲生意的都有條鐵律，要拼規模、覆蓋率，雪湖資本在研究瑞幸的報告裏也發表了同樣看法，将規模效應當作這家公司的護城河。
瑞幸在門店上壓縮成本能夠提高效率，至于怎麽在高速擴張的同時，還能穩定賺錢，這裏面也有些值得研究的點。
今年初，瑞幸開啓了第三輪加盟，在外界看來，開放是考慮到外界消費能力的舒展，咖啡市場還有很大的下沉潛力，美團發布報告稱，在一、二線城市市場趨于飽和的情況下，2022 年下沉市場的咖啡銷售額會達到 480 億元，占整體 40%。
還有一個原因也不容忽視，瑞幸本身的營銷費用過高：2022Q3 的總運營費用爲 33.094 億元，銷售和營銷費用爲 1.593 億元，同比增長 64.3%。當時的八千左右的門店中，自營和聯營的比例在 5:2，如果這些費用被更多聯營門店承接，自身的成本壓力也能被降低。
所以仔細看這次發布的 Q2 财報，自營 7188 家，聯營 3648 家，來自聯營門店的收入近 14.86 億元，同期增長 91.1%，從收入結構上來看，材料銷售額 9.69 億元毫無疑問是大頭，也就是賣設備和原料給加盟商，利潤分成 1.97 億元、設備銷售額 1.86 億元、配送服務 1.23 億元以及其他服務 1090 萬元。
實際上瑞幸的加盟門檻很高，雖然不收加盟費，但要有 150 萬的流動資産驗資和單獨房産，保證金、裝修、設備、首批進貨加在一塊，大概 50 萬左右，總部抽成毛利營業額，T+2 到賬。以至于很多人會覺得，相比擔心客流量的問題，能不能拿到入場券才是件更難的事。
瑞幸将自己的加盟商稱爲 " 新零售合作夥伴 "，這種商業模式上的 " 新 " 主要體現在四點：全程 APP 下單、無收銀台、自提 + 外賣、以及服務流程的數據驅動。也就意味着，若無戰略上的必要，不用像星巴克那樣去營造喝咖啡的氛圍感，可以一直是小規模的快取店。
這種情況下，瑞幸的加盟方式有兩種，一是面向定向城市招募，審核通過後進行選址；另一種 " 帶店加盟 " 的方式現在也很常見。簡單來說，已經有産權商鋪的可以申請，在商場、臨街商鋪、寫字樓裏、學校、醫院這些地方，滿足開店需求的，開個 " 店中店 "。
從瑞幸的招商手冊來看，新店布局的大部分地方在三四線城市，進攻下沉的意願非常明朗。
帶店加盟的好處明顯，降低加盟商家在門店租金上的壓力，瑞幸供應鏈上下遊已經非常成熟，加快擴張速度的同時，這種模式還滿足便利性的需求。也相當于，把開新店和運營門店的壓力轉移給加盟商，利潤多了，公司再從中抽成。
品牌效應的分量有多重
和市面上大多數的加盟品牌相比，比如幸運咖，加盟費、管理費、培訓、保證金、設備加首批物料統共 15 萬左右，即使算上門店租金（幸運咖基本上都是快取店），再一次體現出瑞幸的加盟門檻比較高。
其中緣由，品牌價值的地位相當重要。對比同類産品原料發現，例如幸運咖的椰椰拿鐵，标價 10 元一杯，做活動的時候價格更便宜，不加房租水電人工，一杯成本也到了 5 元左右，并且用料品質和瑞幸差别并不大，設備也是 8、9 萬的機器。
但有商家曾向新眸透露，幸運咖和瑞幸之間的差距，不在選址和産品上，（幸運咖的位置一般都是城市最好商圈，咖啡飲品幾乎沒有門檻）。假設每天營業額能達到 2400 元，其中堂食 1600，外賣 800（外賣不賺錢），總利潤能做到 700 的話，這樣已經是頭部了。
但現實困難，一方面企業和商家有 3 年品牌使用之約，其次是存活率低，在三分之一左右。歸根結底，這類咖啡店比的已經不是什麽坪效了，規模都不大，雖然開放加盟都是爲了賺加盟商的錢，但要獲得商家和消費者認可，根本的還要回到品牌上。
瑞幸在品牌營銷上的投入不必多說，這點國内其他任何一家都很難做比對，庫迪這麽做了，但由于瑞幸在供應鏈和用戶教育上做得更久更深，也不容易取得絕對優勢。很多商家選擇加盟瑞幸，也是看上了公司統一的廣告投放資源。
其次還有針對用戶複購的會員營銷體系，這對品牌力的養成也有很大作用。一直以來做得最好的是星巴克的星享會員：基于購買量獲得優惠獎勵和特權，比如兌換一些飲品和周邊，深度會員在給星巴克帶來更多市場認可的同時，咖啡之外的甜品簡餐、周邊水杯等等，有了賺錢的空間，每年靠伴手禮賺的錢，占星巴克總營收 5% 左右。
瑞幸也在做這件事。除了線上渠道的完善，小程序、官方 App、美團、抖音等等，咖啡之外的品類，不過這種機制，相比星巴克的會員體驗感，瑞幸更像是一種以效率爲導向的，基于用戶會員 ID 形成的促銷關系，但在價格戰的背景下，這種會員權益很難體現優勢的作用。
萬店之後的瑞幸，對行業會有怎樣更加深遠的影響？
這個問題不太好回答。可能越來越多的中國人會習慣喝咖啡，會有越來越多的咖啡店，但随着瑞幸的快速擴張，大膽推測，其他咖啡店選址的優勢、不同的品牌，也會迅速消失。
