文章首發 公衆号《智能湧現》
文 | 田哲
編輯 | 蘇建勳
極越汽車，成了過去一周的關注焦點，行業關注點大多落在極越目前的資金窟窿，以及與背後大股東百度、吉利的糾葛。
12 月 16 日淩晨兩點，極越 CEO 夏一平深夜發布朋友圈，否認自己跑路，并稱：" 在戰略上，我沒有做好 …… 在早期過于樂觀，沒有預見到資金問題的嚴重性。"
" 錯，都是我的錯。" 夏一平寫道。
那麽，夏一平緣何成爲百度造車的掌舵者？一位極越早期員工近日對《智能湧現》發聲，補上了夏一平造車源起的又一塊版圖。
" 夏一平不是李彥宏的首選，他甚至最初沒有通過李彥宏的面試。" 該人士表示，在夏一平之前，百度爲了這個崗位接觸了不少候選人。但在百度其他人士的力薦下，最終夏一平還是成爲了極越 CEO。
在中國造車新勢力中，極越并不是唯一一個瀕臨倒閉的公司，威馬、高合、哪吒等新造車公司都曾登上 " 新能源汽車品牌倒閉名單 "。
但與前者不同，極越汽車背靠吉利、百度兩大股東，極越不僅有着豐厚的資金，還能得到兩位股東的軟硬件技術、整車制造的支持，理應更具成本、技術優勢。
在上述知情人士看來，極越汽車今日有迹可循。他認爲，原因在于夏一平與李彥宏從一開始的目标并不一緻：百度希望夏一平履行職業經理人的職責，而夏一平則更傾向于将自己定位爲極越的創始人，" 有很強的占有欲 "。
夏一平曾曆任福特汽車、菲亞特克萊斯勒等車企，參與車聯網等中層研發工作。2015 年，夏一平參與創辦摩拜單車，三年後，摩拜單車被美團以 27 億美元收購。
但在他看來，夏一平作爲 CEO，在企業運營和管理經驗方面存在不足。
據描述，2021 年時期的極越汽車，除制造、産品規劃和售後部門由汽車行業人才擔任外，品牌、人力資源、BD（商務拓展）、數字營銷、社交傳播、公關及銷售渠道等關鍵崗位，多由摩拜和他接近的非汽車行業員工擔任，且并沒有很好地幫助企業進行品牌 0-1 的建設。
在日常管理中，夏一平也缺少管理者的專業性。他回憶，在會議中，夏一平常常發言長達好幾個小時，但内容在業務上的缺乏針對性，因此難見成效。極越汽車走到賬面無錢的今日，也與企業内部财務機制混亂，現金流管理不足和沒有退出機制息息相關。
極越汽車僅僅是中國新能源汽車行業洗牌時期，經曆風暴的企業之一，但其手握優渥資源也面臨員工原地解散的命運，這讓它的故事更具借鑒意義。
以下是《智能湧現》與極越汽車早期員工（以下簡稱 "A"）的部分對話，經編輯。
智能湧現：極越走到今天這一步，你感到意外嗎？
A：我一點都不意外。
李彥宏和夏一平的目标從一開始就不一緻。李彥宏作爲百度的創始人，是非常成功的一代互聯網企業家。他招聘夏一平，是希望找到一個職業經理人，讓百度通過 " 造車 " 找到一條新的商業化路徑。
但夏一平的行爲軌迹更像把這家企業當成是他私人的公司，來實現他的個人追求。他以創始人自居，運營風格非常像一些民營企業主，不尊重法律。
比如他曾經要求員工在十一假期加班，且不給加班費，在人力資源部提醒這不符合法律後，他繼續堅持他的要求。在工作中，他更像是一位自認爲 " 占有公司 " 的創始人，而不是職業經理人。
智能湧現：把公司當自己創業一樣去經營，有時候會被認爲是具備創業精神，不全然是一件壞事？
A：沒出事時候是自家的，出事了就是股東的？在公司出問題時選擇和百度對抗，不去推動破産預案和退出機制，甚至可能就沒有想過準備預案，甩鍋給股東，對社會、行業、員工、車主、供應商造成很大傷害。
夏一平在小紅書上的自我介紹是 "AI 界最懂汽車的，汽車界最懂 AI 的 "。他會以汽車人身份展現在李彥宏面前，營造一種 " 汽車專家 " 的形象。但在實際的内部工作中，他不尊重汽車人和制造行業的價值，會貶低攻擊汽車背景的員工，甚至對吉利也會貶低。
智能湧現：你覺得百度選錯人了嗎？
A：是的。百度對汽車産業的研究可能不足，導緻在選拔領導者時的關鍵能力畫像并不清晰。作爲一家以技術見長的公司，百度可能過于關注技術背景，而忽視了領導者在行業經驗、融資能力、品牌構建、經營管理和市場開拓方面的綜合能力。這導緻選拔的領導者在關鍵能力與崗位需求之間存在錯配。
夏一平不是李彥宏的首選，他甚至最初沒有通過李彥宏的面試。從一些業内人士交流得知，在夏一平之前，百度爲了這個崗位接觸了不少候選人，其中不乏資深人物，這些人出于各種原因沒有加入百度。可以說，百度在剩下的候選人中選擇了夏一平。
智能湧現：他的過往經曆，尤其是在摩拜的成功經驗，對他在極越汽車的管理有多大影響？
A：記得他頻繁将摩拜的成就挂在嘴邊，試圖用這些來證明自己的價值。他似乎将摩拜視爲自己的标杆甚至精神支柱，過于停留在過去的輝煌中，而不是積極探索和解決當前的行業挑戰。
但此前曾有媒體報道，複現了他在摩拜收購階段的行爲舉動。他在董事會投贊成票之後，兩天後的股東會上又投了反對票。從這篇文章來看，他是個會通過信息差來攫取利益的危險商業投機份子。
實際上，他在摩拜的成功經驗對經營一家車企極其有限。我們看到很多成功的跨行業車企創始人或職業經理人在企業 0-1 過程中都會對這個行業充滿敬畏之心，并探索、汲取行業曆史經驗，從而拓展出一條自己的成功之路。這點并沒有在夏一平身上看到。
智能湧現：在極越内部，夏一平的管理風格如何？
A：夏一平在極度内部的管理風格很一言堂，即便是自己完全 0 經驗的領域。當大家沉默的時候，他會自我肯定。例如，他會标榜自己是 " 品牌專家 "" 營銷專家 " 來推進自己想要的業務方向。又如在會上自比 " 中國的埃隆 · 馬斯克 "，并引用是來自某個媒體的誇贊而強化這一結論。
智能湧現 : 夏一平是否成功複用了摩拜的經驗？
A：夏一平經常回憶摩拜的增長飛輪理論，強調他在摩拜負責增長業務，但這一理論顯然沒有在極越得以成功應用。
這可能是因爲增長飛輪的背景差異——摩拜依賴于高頻使用的共享單車和快速積累的數據，通過互聯網補貼獲得增長。而造車行業是一個消費低頻、行業鏈條複雜且長周期的領域，增長飛輪難以适配。
更重要的是，夏一平在摩拜負責增長的成功經驗似乎更多停留在理論輸出上，未能将這些經驗轉化爲切實的可落地操盤行動。
他表達過在摩拜學會了與投資人博弈的技巧，但這一技能在極度的實踐中效果有限。因爲公司最大的投資人既是自始在支持與投資的股東方百度與吉利，何來博弈之說？極越并沒有因爲他獲得百度、吉利以外更多的融資，反而最終資金鏈的斷裂。
智能湧現：夏一平在管理中，有方法可以避免極越陷入資金困境嗎？
A：業務方面，應該謹慎參與價格戰。不能僅僅爲了達成個人對于董事會的銷量承諾，而違背商業原則，讓企業陷入無法挽回的非健康運營狀态。據其他媒體報道，至今極越還拖欠吉利巨額代工費未支付。
同時，企業人員規模設置也應該與業務規模規劃相匹配。很難想象企業在隻有 3000 台以内的銷量，且利潤率不足的情況下，能夠快速膨脹到 5000 名員工，産生巨額的運營費用。
智能湧現 : 你覺得極越事件，對整個造車新勢力的影響是什麽？
A：他喜歡快速獲取結果的人，甚至不惜冒巨大風險。比如，他招募了一名曾參與蘋果造車項目的高管，此人後來因涉嫌帶走蘋果機密數據被 FBI 追查，甚至還涉及中國外交部的喊話事件。這種行爲不僅對百度造成了直接傷害，還在國際上嚴重損害了中國造車品牌的形象。
此外，夏一平解散團隊的方式也非常輕率，直接影響了數千名員工、車主、供應商，甚至整個産業的決策者。這些行爲暴露了他管理和用人上的極大缺陷。
市場上有聲音說，極越這起事件反映了攢局者必敗，認爲李彥宏未親自入局，而是找了職業經理人夏一平管理。對此，我覺得這一觀察不夠深入，僅從互聯網企業造車的角度出發。
夏一平對新造車行業的影響，猶如 " 一顆老鼠屎壞了一鍋湯 "，這是個例。行業仍需鼓勵有創新精神、腳踏實地的企業，正如蔚來汽車 CEO 李斌在哈佛演講中所說，" 合作永遠是最好的選項 "。
