以下文章來源于商業評論 ，作者卡爾 · 穆爾
編者按：
過去人們普遍認為，唯有外向者才能成為成功的領導者：他們的鮮明人格、似火熱情和充沛活力，讓他們一眼看去就最适合擔任領導職位。但在如今複雜且不确定的環境中，老練的領導者越來越需要表現得像 " 中向人 "，也就是說，時而要表現得像個外向者，時而又要像内向的人那樣行事。
作者：卡爾 · 穆爾
編輯：可安 / 美編：高婉珍
來源：商業評論（ID：shangyepinglun）
自蘇珊 · 凱恩（Susan Cain）的暢銷書《安靜：内向性格的競争力》（Quiet）于 2012 年出版以來，内向的人也終于得到了身為領導者應得的認可。
在一個被新冠病毒重塑了的世界裡，我們比以往任何時候都更加清楚地看到，内向者的許多優點，恰是領導者要取得成功所必須具備的特質。
應急戰略
内向者的行為越來越有價值，這符合亨利 · 明茨伯格（Henry Mintzberg）的應急戰略（emergent strategy）思想，而非邁克爾 · 波特（Michael Porter）所說的計劃型戰略（deliberate strategy）。
應急戰略思想認為，絕大多數戰略來自組織一線：來自與客戶、供應商、其他利益相關者打交道的那些人。在跨部門團隊中，處理現實客戶問題的員工提出種種解決方案，讓組織更加适應其所處的新環境。
于是，高層管理者要做的，并非是提出新的戰略構想，而是要發現組織内部湧現的創新構想，并且以良好的判斷力，将資金和資源提供給那些看起來最具吸引力的解決方案。
在一個計劃總是趕不上變化的世界裡，組織中的每一個人都可以成為戰略家，而身居高位者必須支持、拓展和培育各項應急戰略之間的協同配合。
新冠疫情暴發之後，我們似乎都在采用應急戰略。根據我 2020 年 3 月以來對 40 多位 CEO 的訪談，可以明顯發現，在巨大的不确定性面前，所有人都是 " 摸着石頭過河 "。
正是這種變化讓内向者的優點極具價值。他們樂于傾聽，謀定後動，把出風頭的事情讓給别人，思慮也更加周全。在疫情暴發後，所有這些優點都變得前所未有的可貴。
不過，我們不是也需要外向領導者那種生氣勃勃、熱情似火，乃至 " 先做了再說 " 的态度來鼓舞我們堅持下去，來幫助我們克服壓力、不确定感和惶恐不安嗎？
我在對 CEO 們的訪談中發現，有相當多的人認為，由于新冠疫情的影響，他們應該采取風格更内向的領導方式。這是由兩個關鍵因素決定的。
首先，這些領導者真的不知道路在何方，根本無法像危機前那樣清楚知道該向何處去。
其次，這是一個極具不确定性的時代。這種不确定性對我們來說即使不是前所未見，也是很少有人經曆過的。所以，哪怕是外向的人，也不得不有所退縮。
在一個應急戰略比比皆是的世界裡，領導者需要走遍企業的不同部門，去發現那些行之有效的想法，并以此為基礎繼續發展。
中向者的時代
對許多人來說，中向者或許是一個新詞。其實它可以上溯至 20 世紀 20 年代，加拿大多倫多的一位研究人員創造了這個詞，用來指代那些有時表現得内向，有時又表現得外向的人。
沃頓商學院教授亞當 · 格蘭特（Adam Grant）及其同事在針對銷售人員的研究中使用了它。
該研究表明，中向性格的人之所以能成為非常好的銷售，是因為他們既能傾聽客戶的意見——内向者往往善于傾聽——又能在了解客戶需求之後，拿出外向者身上典型的那種活力和熱情，向客戶展示推薦自己的産品或服務。
基于對 350 多名高管的訪談，我得出了結論：大約 40% 的人更偏内向，大約 40% 的人更偏外向，隻有約 20% 的人是真正的中向者。
我開始意識到，要想成為一名卓有成效的高管，領導者有時候必須如中向者那樣行事。
有時，一個更偏内向的領導者，必須表現得像一個外向的人，這樣才能取得實效。
他們需要放開嗓門，表現出對新戰略或新成員加入團隊發自内心的興奮。他們需要發表激動人心的講話，讓衆人看到光明未來的希望，哪怕這時候因為收入下降，正不得不削減開支。
我在這項研究中采訪的第一位内向者是克勞德 · 蒙戈（Claude Mongeau）——時任加拿大國家鐵路公司 CEO，公司總部設在蒙特利爾，員工超過 2.4 萬人。
他給我講了一個故事，那是在他擔任首席運營官，正在競選公司下一任 CEO 的時候。一位董事會成員建議他去找個領導力教練。教練給了他一個計數器，類似于酒吧門衛點人頭時用到的那種。克勞德每天要有五次表現得像個外向者。
早上進入電梯時，他沒有低着頭盤算如何節省公司成本，而是決定和别人打個招呼，聊聊天氣，或對某人前不久的工作報告表示感謝。他的理由是，這是 CEO 們做的事情。計數器幫助他了解到領導者的這一面。
這個例子表明，像這樣的行為是可以激發的。不過，在以外向方式行事之後，内向者通常會感到疲憊不堪。他們可以利用 " 内向式休息 " 來充電，比如，和小狗一起安靜地散步，聽聽
外向者的挑戰
對于外向的人來說，挑戰就在于扮演内向角色：認真仔細并且條分縷析地傾聽，在不确定的情境中與團隊合作找出正确的前行之路。
在總部位于蒙特利爾的全球鞋業公司阿爾多集團（Aldo Group），CEO 戴維 · 本薩道恩（David Bensadoun）就是這樣做的。
戴維描述了在列席想要開展實質性讨論的會議時，是怎樣學會了在開口發言前保持安靜，先去聽聽其他人怎麼說。如果他第一個發言，往往會讓所有讨論都戛然而止，因為整個團隊都會在 CEO 的面前噤若寒蟬。
我采訪過的其他很多位 CEO 也都同意這一點。像本薩道恩一樣，他們也會先聽取其他人的想法，等到會議快結束時，再總結他人的想法，加上他們自己的看法，并提出他們将要去做的事情——這當然是身為 CEO 的便利所在。這種做法就是在運用自己内在的内向人格特質。
對于一個外向的人來說，閉上嘴巴傾聽他人——克制表達自己想法的沖動，和别人分享全場的關注，是一件令人疲憊的事。
像加拿大超市巨頭 Loblaw 公司總裁莎拉 · 戴維斯（Sarah Davis）這樣的領導者，是另一種外向者。在對她來說多少有點違反天性地像内向者一樣做事情之後，她做了幾次 " 外向式休息 "。
作為一個外向者，我發現我自己也會做外向式休息。坐在辦公室裡寫了幾個小時文章後，我再也受不了了：安靜時間太多，又缺乏陪伴，耗盡了我的情感能量。我需要主動尋找刺激。
事實上，也許内向者和外向者的核心定義，就在于他們對刺激的反應。外向的人尋求刺激：刺激照亮我們的大腦，帶來内啡肽分泌。
因此，在像内向者那樣工作幾個小時後，我會離開辦公室，去學生休息室和團隊工作區，那裡有幾十位本科生，他們通常很願意和教授聊聊天。
同樣，當我沒帶老婆孩子旅行的時候，我通常是去酒吧吃飯而不是一個人吃，我很喜歡和陌生人聊上幾句。我覺得這樣做挺刺激，而且往往還能讓我深入了解所造訪的城市。總之就是比我一個人待着更有意思。
當然，内向的人可能會不以為然：在一整天忙着和新認識的人見面之後，他們可能會覺得，沒有什麼比獨自放松一下，吃個飯補充下精力，再讀上一本好書更棒的了，甚至叫客房服務也比在大堂餐廳就餐感覺更自在。
可是，中向式休息又是什麼情況呢？既然内向者和外向者都需要休息，那對這種新人格分類的人來說呢？
在魁北克航空航天巨頭加拿大航空電子設備公司（CAE），CEO 馬克 · 帕倫特（Marc Parent）是一位中向者。
他告訴我，他會根據自己之前所表現出的人格特質，設法用與之截然相反的方式休息。如果有一段時間，中向者表現得像個内向者，他們就需要一次外向式休息（反之亦然）。這種休息的時長，往往比像我這樣更外向的人要短。
做一個真正的中向者會有什麼缺點嗎？我的訪談揭示了以下幾點。首先，他們有時會令人困惑，因為人們會覺得他們的行為前後矛盾。
外向的人是很容易預測的。有一次，我和大學生們一起去日本和泰國旅行，當時我一個人坐在酒店大堂裡。有幾個學生就來問我，是不是覺得不舒服。他們認為，我如果沒和别人一起，就是因為我身體抱恙。其實我隻是因為時差，需要休息一下而已。
同樣，内向的人也很好預測。但中向者就不那麼始終如一，因為他們兩種行為都有表現。也許最好的辦法，就是向同事們說明，你是一個中向性格的人，你可以在不同場合表現出不同的特質，而任何一種行為都沒問題。
說 " 你我如今都是中向者 "，并不意味着你必須抛棄你本身具備的個性。
事實上，我在研究中學到的是，我們應該用好自己個性的優點：無論你是内向者、中向者還是外向者，都是可喜可賀之事。
然而，倘若你想成為一名高層領導者，你就需要具有一定程度的靈活性，從而滿足這份工作的多方面要求。在如今這個計劃趕不上變化的世界裡，這樣做可以讓你成為一個更好的領導者。（全文完）
作者簡介：卡爾 · 穆爾，麥吉爾大學德索泰爾管理學院（Desautels Faculty of Management, McGill University）副教授，牛津大學格林坦普頓學院（Green Templeton College, Oxford University）副研究員。
員工執行力弱，
歸根到底是老闆領導力不行
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