以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者李志華
作者：李志華 華夏基石集團副總裁
來源：華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
員工是經營單元中最活躍的因素，是組織的一分子，組織效能的提升離不開員工效能的提升，員工效能和組織效能是互相依賴的。員工效能提升計劃，即 PEDP ( Personal Effectiveness Development Program），是一個融合了素質測評、輔導、培訓等多種發展工具的管理能力提升活動。
員工效能提升計劃包括兩個方面：
一是團隊組織的氛圍怎麽樣。因爲團隊的氛圍會直接影響到員工的積極性和創造性，提高員工積極性和創造性是實現員工自主經營的基礎。如何激發員工潛能，提高員工的效能是保障員工自主經營的原動力，這涉及員工願不願意做的問題。
二是員工能力的提升計劃。經營單元在不同的發展階段需要不同能力的員工，因此與發展階段相匹配的員工能力也很重要，這涉及員工能不能做的問題。
盡管組織能力提升計劃也關注員工的各個方面，但與之不同的是，員工效能提升計劃是針對個人的，更加個性化。
如果企業出現的問題不能歸結爲組織問題，而可能與員工個人相關。如某一崗位的員工的積極性不高，或者員工的知識技能跟不上組織和競争的要求，則需要針對個人，提出員工能力提升計劃。
員工效能現狀評估
1. 團隊氛圍現狀評估
經營單元組織既然是一個團隊，組織中就不少于 2 個人，人與人之間的關系如何，團隊的氛圍怎麽樣，将會直接影響員工的積極性和創造性。
爲了及時了解團隊情況，企業要對經營單元組織的團隊氛圍進行評估，評估内容主要有：員工之間的信任度、相互支持程度、相互溝通情況、對團隊目标的認識、内部的沖突管理、個人才能發揮的空間、控制方法、團隊環境及解決問題的能力等。
根據評估分數有針對性地來調整團隊氛圍，以良好的文化環境提高員工的積極性，具體如表 1 所示。
表 1 經營團隊氛圍評估表
2. 個人發展現狀評估
個人發展評估階段是做好員工效能提升計劃的基礎。該階段的主要任務是通過深度測評來确認被輔導人的優勢和發展需要。
第一，明确勝任力模型。不同企業對員工能力的要求不盡相同，對個人的評估和培養都是建立在企業勝任力素質模型要求的基礎上，因此，在實施員工自主經營管理過程中，對經營長及經營單元的員工必須明确崗位員工的勝任力素質要求，避免個人能力的發展與組織的要求不符。
第二，個人發展診斷。利用幾個相互補充的評估工具來衡量員工的不同方面，更好地了解員工特點，幫助其找到核心的待發展領域。常用的工具包括情景模拟、360 度評估反饋、多角度訪談、性格測驗、認知能力測試、行爲面試等。在此的基礎上，形成診斷報告，剖析有待發展的領域。
第三，反饋評估結果。對員工反饋評估結果，特别是可能會對個人産生影響的負面結果時，一定要注意溝通的方法和技巧，以确保做到有效地溝通；同時，對一些評估失實的地方要及時做出公正的修改。
員工效能提升計劃
在反饋評估結果後和員工就優先發展的事項達成一緻，就進入制訂員工效能提升計劃的階段。在這個階段，需要經過多方讨論形成 " 個人發展行動表 "。這是 PEDP 的核心，也是下一步的行動指南。當然，" 個人發展行動表 " 需要與 " 組織發展行動表 " 的核心思想保持一緻，避免因爲二者偏差帶來資源的浪費。
在行爲表中，需要注意行爲的定義必須是清晰的。因爲清晰的行爲定義對被輔導人的改變更具有指導價值。
被輔導人的直接上級在這一階段參與進來是非常必要的。一方面，他的參與确保了員工的發展方向與企業的需要相一緻；另一方面，他會就發展計劃中各種行動的可實現性提供寶貴意見，而且在實施過程中起到監督作用。
1. 開展輔導活動
對員工的輔導活動，單純依靠員工個人來執行培養提升計劃遠遠不夠，這需要上級及專業的人員進行輔導，具體輔導活動可以包括如下幾種：
短期體驗——通過參與某些活動了解和學習某種能力，例如參加技術會議、參與外部一些活動、到内部其他優秀的團隊參觀學習等。
輔導——與專業人員或者上司進行一對一的交流。可以就 " 個人發展行動表 " 中的部分議題進行深入讨論，幫助解決行動中遇到的挑戰。
行動學習法——透過行動實踐學習。即在一個專門以學習爲目标的背景環境中，以組織面臨的重要問題作載體，員工通過對實際工作中的問題、任務、項目等進行處理，從而達到開發人力資源和組織發展的目的。
此外，還可以開展相關的培訓，來提升員工的專業知識和技能。
2. 評估改進
輔導期結束後，由人力資源部組織一次 360 度評估反饋，其中會特别強調 " 個人發展行動表 " 中的内容。同時，與員工本人在交流中要共同讨論本次調查結果，總結經驗和成果。同時對下一步的提升方向提出建議，由員工本人提出新的員工能力提升計劃。如圖 1 所示。
圖 1 員工提升計劃的步驟
個人與組織共同發展計劃
個人是組織的一分子，組織是個人的集合，組織發展重視員工能力、員工思維模式和員工管理模式。同時，這三個方面也可以作爲組織與員工發展計劃的有機結合點，來實現組織與個人的共同發展。
1. 員工能力的培養和提升
第一，搭建勝任力模型。模型是爲完成本職工作而需要的能力支持要素的集中表示。它可以從動機、特質、自我形象、态度、價值觀、某領域知識、認知、行爲技能等方面，對顯著區分優秀與一般績效的個體特征進行綜合評價。
在确定這些勝任力要求的數量和達到的級别之後，企業便可以依據勝任力模型的要求，對員工的相關方面進行評估，并提出提高的方案。對員工來說，也可以依據模型的要求，進行個人的職業生涯規劃，調動員工自我追求的積極性。
第二，開展培訓和開發确保員工能力的可持續發展。這主要是針對核心員工，如經營長的培訓和開發。根據個人情況的分析診斷結果，提供個性化的培訓方案和發展機會。如對管理層的管理技能培訓，對優秀員工的國外考察和深造機會等。在培訓和開發計劃制訂的時候，需要遵循以下原則：
培訓和開發要與現階段企業的目标和戰略保持一緻，特别是企業的長期目标。
培訓與開發要将崗位要求的硬件——專業技能知識和軟件——管理素質和人際交往技能等結合起來，保證員工的全面發展。
對培訓和開發的結果進行評估，檢查培訓發展計劃本身的效果，使之能得到不斷地改進與完善。
2. 員工思維模式的打造
第一，有效的溝通。有效的溝通與交流，能夠讓員工清楚了解企業的經營哲學、企業戰略、目标，以及企業所面臨的經營環境等。可以通過培訓、座談會等形式，拓展溝通渠道，讓員工在充分了解公司的經營目标、管理理念、企業文化的基礎上，增加參與企業發展的熱情，形成一種積極的溝通文化。
在企業發展過程中，加強上下級溝通，進行定期的維護，确保公司發展戰略和經營目标的有效落實。同時也要及時公正地對員工進行評估，有效的評估不但是對員工過去成績的肯定、成功經驗的總結，也是員工發現不足、提出改進方向的有效途徑。
第二，發揮激勵機制的引導作用。
一方面，在建立績效管理體系的過程中，企業要将核心價值觀列入其中，同時結合科學的績效考核工具，如平衡計分卡、KPI 設定等方式來塑造員工的思維模式。企業根據考核結果進行獎懲，以此來引導員工的行爲，使員工向更有益于實現公司目标的方向去努力，促使員工與企業共同發展。
另一方面，在與績效緊密結合的薪酬分配中，采取全面薪酬的方式進行價值分配。根據員工的不同需求，制訂适合員工自己的薪酬福利套餐，以此提高薪酬和福利的多樣性和選擇性，進一步提升薪酬福利的激勵作用和引導作用。同時，保證薪酬分配的公平性。
3. 員工治理的有效手段
員工具備了企業所需的能力和思維模式後，企業還必須提供各種有效的管理支持和資源條，才能讓他們有充分施展才華、執行公司戰略的機會。
第一，進行組織重組和流程再造設計。在自主經營管理啓發下的中國實踐中，便是将 " 正三角 " 的組織結構向 " 倒三角 " 轉變，并劃分經營單元，将 " 大企業 " 轉變成一個個 " 小組織 " 的聯合體。
第二，通過信息管控系統改善員工治理方式。如六西格瑪、客戶管控系統、ERP、知識管理等方法進行有效的員工治理，特别是組織結構職能的設計對員工的治理起到關鍵作用。這些信息管控系統的應用，可以減少庫存，降低成本，加快新産品上市時間，從而獲得更多的收益，提高企業運營效率。
組織和員工效能的提升計劃是實施員工自主經營管理的最後階段，也是新一輪經營活動的開始階段，雖然它不直接影響經營單元的單位時間附加值，但是對提高下一輪單位時間附加值起到非常重要的作用。（本文完）
