文 | 矽谷101
運動鞋服行業正在上演一場引人注目的新老更替。來自美國的HOKA、瑞士的On昂跑等新銳品牌正以超過30%的增速快速崛起，而一些傳統巨頭在中國市場則遭遇增長瓶頸。
從最新财報數據可見這種鮮明反差：HOKA品牌在2025财年第二季度營收同比增漲34.7%，達到5.71億美元；On昂跑第三季度淨銷售額同比增長32.3%，創下上市以來新高，其亞太地區更實現了79.3%的驚人增長；薩洛蒙在中國市場快速擴張，三季度末已擁有165家門店，年底有望達到200家。
中國品牌也在這輪變革中展現出新的活力：安踏集團上半年鞋類收入大漲18%至146億元，特步跑步品類銷售同比增長25%。相比之下，傳統巨頭耐克在2025财年第一季度表現低迷，營收116億美元，同比下降10%，淨利潤10.51億美元，同比下降28%，其大中華區營收同比減少3%。
然而，在市場繁榮的表象之下，代工廠的生存狀況卻不容樂觀。很多工廠不得不零利潤接單，老闆不計盈虧，隻求能給工人發工資維持工廠運轉。在中國，運動鞋代工廠的生存空間正在不斷被壓縮——一雙售價500元的運動鞋，工廠的利潤可能隻有10元。這種斷層式的利潤分配，折射出整個産業鏈的結構性問題。
在這期《矽谷101》中，我們邀請了一位在廣州深耕鞋類供應鏈的顧問 Justin Liang（梁文忻）。他從零售采購跨入鞋業，親曆了運動鞋從"運動屬性"到"日常穿搭"的風潮演變，輾轉于大品牌、獨立廠牌和代工廠之間。他從工廠一線視角揭示了三個重要現象：
利潤微薄，甚至"零利潤接單"：Justin透露，許多工廠超過90%的訂單來自單一品牌，一旦庫存積壓或銷售下滑，工廠的打擊立竿見影。而現在，原材料和人工成本不斷上漲，許多工廠已經被迫零利潤運轉，隻爲維持工人薪水與廠房開支。
創新陷入停滞：耐克的Air氣墊誕生于1978年，阿迪達斯的Boost中底技術推出于2015年，而近十年來，運動鞋技術創新依舊是漸進式的換材料、換配色，突破性的産品極度稀缺。Justin更以自己參與的一款耗資百萬的"拉鏈鞋"爲例，探讨創新爲何屢屢在市場碰壁。
消費需求"去運動化"，市場趨于多元：居家辦公和舒适風潮改變了消費者選擇，越來越多人從運動鞋轉向拖鞋、居家鞋，運動鞋市場正在經曆"去中心化"的分流，再加上"内卷"的國潮品牌不斷壓低價格，行業正陷入惡性競争的循環。
Justin的觀察颠覆了我們從财報與市場數據中得來的直觀印象：運動鞋看似風光，制造業已在懸崖邊緣。
以下是部分訪談精選
01 繁榮背後的生存困局：500元的運動鞋，工廠隻賺10元
杜秀：從你的角度看，你覺得最近這個行業有什麽比較大的變化或者趨勢嗎？
Justin：最大的變化就是街頭風潮和由此延伸的運動鞋風潮。無論是疫情前還是疫情後，市場的核心趨勢都和街頭風潮密切相關。早在2012年之前，市面上主導的鞋類主要是時裝鞋、女裝鞋或者男裝皮鞋，這些相對正式的鞋子。當時，運動鞋的應用場景基本上局限于運動，而不是日常穿着。
但從2012年開始，随着街頭文化的興起，運動鞋和闆鞋開始流行起來，逐漸成爲主力鞋款。這個潮流已經無法逆轉，很少有人再把時裝鞋或者皮鞋作爲日常主力的穿搭選擇。
杜秀：你們專業人士在評價一款鞋子的創新時，主要關注哪些标準？
Justin：從行業的技術角度來看，我們認爲一款鞋子的産品力，首先體現在它的功能上，而功能通常通過材料創新來實現。比如很早之前Ortholite泡棉，當時最大的賣點是抗菌和耐踩。這種泡棉材料現在已經普及，但在當年絕對是非常創新的技術，現在台灣的工廠已經能把這種材料做得既便宜又好，但當初它确實是一次突破。
所以，我們評價創新時，首先會看材料。比如，一個鞋底如果能設計出四種不同的密度，這就是材料上的突破。其次是結構上的創新，比如從普通的膠水粘合升級到插拔或者模塊化組合設計，這都是結構上的亮點。但如果隻是在配色上做文章，那就不能算是真正的創新了。
杜秀：那現在主流的運動鞋結構有哪些模式？
Justin：目前主流的運動鞋結構分爲兩大類：
第一類是闆鞋，也叫硫化鞋。這種鞋子技術含量不高，工藝是用生橡膠将鞋包裹起來，再放進高溫高壓的硫化爐裏"煮熟"，讓橡膠變硬。匡威的鞋就是典型的硫化鞋。硫化鞋雖然曆史悠久，但沒什麽技術上的革新。
第二類是冷粘鞋，也就是目前主流的運動鞋結構，包括籃球鞋、跑鞋等，比如耐克、阿迪達斯、安踏、李甯這些品牌。它的制作工藝是用膠水将大底、中底和鞋面粘在一起，占據了運動鞋市場90%的份額。
對，從七十年代開始，運動鞋的結構技術基本已經固化了。雖然後來有一些新的設計，比如不需要膠水就能把鞋面和鞋底結合的結構，但這些技術一直沒能大規模應用。原因在于，它們的先天缺陷很多，比如使用壽命短、穿着舒适度不足、設計自由度不高等。相比之下，冷粘型工藝既成熟又靈活，可以滿足各種複雜設計，所以一直是行業的主流選擇。
杜秀：比如一雙普通的運動鞋，各部分成本占比如何？
Justin：一般來說，面料的成本占比在30%-40%，模具和配飾部分，比如中底、後跟的支撐件等，也占30%左右。這兩個部分的比例有時候會互換，具體取決于設計需求和材料選用。比如，有些設計中，模具成本會特别高，超過面料，但也有一些鞋型因爲選用了高端材料，面料成本反而高于模具。
剩下的部分就是輔料和生産環節的人工成本，還有運營費用，這些加起來大約占30%。運營費用包含了工廠的基礎管理開支，比如水電、房租等，還包括生産環節的管理成本，比如采購、排産等。最後就是代工廠的利潤，這個比例一般隻有5%-10%。但在實際中，現在很多工廠爲了拿單，利潤甚至被壓縮到接近于零。
杜秀：代工廠的利潤可以提前算出來嗎？比如在生産前，能确定具體賺多少嗎？
Justin：是的。在報價階段，品牌方通常會要求代工廠提交一份詳細的成本核算表，這裏面包括人工成本、管理費用以及利潤率，也就是我們行業裏說的LOP（Labor、Overhead、Profit）。這些成本必須分項列得非常清楚，比如你雇了多少工人，每個工人每小時的工時成本是多少，工廠的運營費用，包括水電、房租，甚至管理層的薪資，這些都要核算進去。最後，還要把你的利潤率明确标出來。
不過，這隻是理論上的利潤。實際上，由于市場競争太激烈，很多代工廠爲了搶單，已經把利潤壓縮到了接近于零的水平。換句話說，品牌方的核算表裏可能會寫着"利潤率5%-10%"，但在實際生産中，很多時候這部分利潤幾乎是名義上的。現在的工廠基本上都在靠薄利多銷勉強維持，能熬下來的也都是希望訂單量能穩定或者進一步增長。
杜秀：假設一雙零售價500元的鞋，品牌方的成本大概是多少？
Justin：一般來說，一雙零售價500元的鞋，品牌方的出廠成本大概是在100元左右。也就是說，這雙鞋從我們代工廠拿貨的價格是100元。而我們作爲代工廠，可能隻賺10塊錢的利潤。
這500元的售價裏，至少有300元是被中間環節吃掉了。這些中間環節包括渠道費用，比如商場、經銷商要抽成；還有廣告費用，比如明星代言費、電視廣告費等；再加上品牌自身的人工和運營成本，像設計師團隊的薪資、市場營銷費用，這些都是一筆不小的開銷。換句話說，消費者買這雙鞋所花的500元裏，真正花在"鞋"本身材料和制造上的，其實隻占很小一部分。
杜秀：相比國内市場，轉移到海外會不會更有機會？國外消費者的購買力是不是高一些？
Justin：海外市場确實有一定的優勢，特别是彙率上的差異。比如，500元人民币在歐美市場大概隻相當于70美元。而在歐美市場，最低時薪差不多是20美元，一個人幹3個小時就能買一雙鞋。從購買力的角度來看，确實相對寬松，花70美元買雙鞋對他們來說并不是很大的負擔。
但國内市場的問題是消費者的價格敏感度太高了。現在國内的年輕消費者對于鞋子的心理價位非常明确，300元是一個重要的"心理線"。一旦價格超過300元，他們會覺得不值，轉而去買耐克、阿迪的打折款。這個問題對我們做代工的影響很大，因爲如果品牌方想在國内市場競争，他們就必須壓低售價。而售價壓低的結果就是對代工廠的出廠價要求也會更苛刻，工廠的利潤空間進一步被壓縮。
杜秀：所以現在的情況是不是有點像"死亡螺旋"？行業内競争非常激烈，大家卷得很厲害，最後整個行業都受到了影響。
Justin：可以說是"割喉式"的價格戰，每個人都在拼命壓低價格搶市場。
杜秀：但疫情之後，運動鞋和運動服飾的需求不是大幅上漲了嗎？整個市場在增長，按理說應該大家都能分到更多蛋糕才對。爲什麽你們行業的感受還是這麽差？
Justin：沒錯，疫情之後，全球範圍内居家辦公的興起确實推動了運動鞋的需求增長。大家不用再穿那些"束縛人性"的衣服，比如牛仔褲或者正裝。這種環境下，運動鞋一度成爲首選，市場整體需求上漲得很明顯。尤其是疫情初期，"運動奢華"（Sport Chic）風潮流行起來，消費者更願意買那些既有運動功能又顯得時尚的高端運動鞋，市場看起來很繁榮。
但是，這種趨勢并沒有持續太久。随着時間推移，消費者的需求逐漸轉向更加松弛、更居家的鞋款，比如拖鞋、半跟鞋，甚至一些木屐式鞋款。這些鞋子因爲舒适性和随意性更高，開始取代傳統運動鞋的市場份額。消費者開始覺得運動鞋"太緊了"、"太正式了"，不夠輕松自在。所以從我的體感來看，現在傳統運動鞋的市場實際上是在逐步惡化。
杜秀：也就是說，雖然整個鞋類市場在變大，但并沒有真正幫到傳統運動鞋這個品類實現增長？
Justin：對，現在市場的趨勢是走向更多元化。以前，在2012年之前，所謂的"多元化"其實隻是局限在一個類别裏面，比如時裝鞋這個大類會分出女裝正裝、男裝休閑這樣的細分品類，但整體上皮鞋仍然占據主導地位。那時候的"多元化"更多指的是同一個類目裏，不同品牌通過設計區分風格，而不是類目的本質多樣化。
但到了2012年之後，市場突然發生了很生硬的轉變，時裝鞋被迅速抛棄，運動鞋成爲主流。現在，這種趨勢又在發生變化，消費者逐漸向更舒适、更居家的鞋類轉變。我認爲我們正處在一個轉型期，一個過渡階段。未來市場的重心很可能會逐步轉向松弛和居家風格的鞋款。
杜秀：這确實和我們從數據或财報上看到的情況有很大不同。因爲從整體來看，市場是在增長的。而且，像一些小衆鞋類品牌的财報表現也非常不錯，比如露露樂蒙（Lululemon）也開始做鞋，還有昂跑這樣的。基于這些信息，我們會覺得市場狀态很好。但你們從業者的感受卻完全不一樣。
Justin：是的，我們從業者的體感非常差。鞋類行業現在或許還算不上完全的夕陽行業，但鞋廠本身絕對是一個夕陽行業。
整個運動鞋市場現在都不好過。無論是硫化鞋、闆鞋、籃球鞋、足球鞋、跑鞋，幾乎所有品牌都在掙紮。唯一還能看到一些笑容的，可能隻有那兩家新銳品牌。但誰知道他們能紅多久，能火多久呢？畢竟，潮流往往都是短暫的，很快就會被遺忘。但我認爲，不管是從創新還是從熱度來看，如果你放棄了創新，隻是滿足于賺些換皮的利潤，那這家公司離衰退就不遠了。
02 "隻能在物料上創新"——一個古老行業的瓶頸
杜秀：從你們的角度來說，制鞋這個行業内部有沒有"鄙視鏈"？金字塔的頂端是什麽樣的呢？
Justin：肯定是手工皮鞋，毫無疑問。
手工皮鞋就是手工開皮、手工裁剪、手工縫制，所有的工序都是靠一雙手來完成的。英國的Northampton（北安普頓）鞋匠就是這類手工皮鞋工藝的代表。手工皮鞋無論從曆史地位還是技術含量上來說，絕對是行業金字塔的頂端。
圖源：berluti官網
再往下，就是一些女裝高跟鞋品牌，比如Jimmy Choo，這類品牌可以算是站在金字塔頂端的另一個分支，和手工皮鞋幾乎在同一水平線上。不過，手工皮鞋可能還是會"往下看"它一點。而Jimmy Choo則能鄙視那些像Steve Madden、Sam Edelman或者Neutralizer這類完全流水線生産的品牌。
如果隻從技術含量的角度來看，再往下就是運動鞋了。其實運動鞋的技術水平并不低，尤其是像耐克這類品牌，工藝上甚至不比高跟鞋差。不過，運動鞋再往下就是闆鞋，比如匡威這類，技術含量就相對很低了。基本上隻要把鞋子做出來就行了。所以說，我這算是高開低走了。
杜秀：在你的從業生涯中，有沒有哪一雙鞋或者某個項目讓你覺得特别驕傲？甚至是能夠觸發一些創新機會的？
Justin：當年我們做過一個意大利品牌叫ACBC的鞋子，它是一個非常特别的項目。
它當時真的是颠覆性的設計，一直到現在我都覺得它非常具有革命性。它最大的特點就是把鞋面和鞋底分開了。剛才我們聊到，傳統鞋子是通過膠水和中底将鞋面和鞋底結合起來的。而這個品牌直接取消了中底，把粘合媒介從膠水變成了拉鏈。
也就是說，一雙鞋的鞋底是固定的，但鞋面是可以随意更換的。隻要有一雙鞋底，你可以随時把鞋面拆下來，再裝上新的鞋面，這樣鞋子就變成了另一雙。
杜秀：聽起來有點像樂高那種拼插的設計方式。
Justin：對，類似的。不過在美國其實早有類似的嘗試，但做得很醜。當時他們用的是那種大塊的塑料拉鏈，齒很大，非常顯眼。他們還給這種鞋子起了個外号叫"鲨魚"，因爲鞋子的拉鏈就像張開嘴的鲨魚一樣，牙齒特别明顯，很形象，但是真的不好看。
而我們做的版本用了非常細的尼龍拉鏈，整體更加隐形，視覺效果要好很多。而且我們還在拉鏈上加了一層防潑水的襯布和塗層，雖然不能完全防水，但潑上一杯水，鞋子裏面是不會濕的。
ACBC可分拆的運動鞋，圖源：ACBC官網
而且這款鞋不僅在外觀上更美觀，功能性也更有突破。美觀本身就是一種革命性的創新，因爲拉鏈越小，對它的性能要求就越高。要實現這個技術，需要在設計和工藝上達到非常高的标準。所以，當初我接到這個項目時，真的覺得非常有挑戰性。
杜秀：你們花了多久時間去完成這雙鞋的設計和生産？
Justin：我和另外一個同事一起花了一年的時間才完成它。可以說，對我們來說，這雙鞋就像自己的親生孩子一樣，我們都很驕傲。但遺憾的是，這款鞋後來賣得不好。
杜秀：爲什麽？是因爲消費者對這個品牌或者産品概念不了解，還是他們對這個設計本身不認可？
Justin：其實消費者對這個概念是很感興趣的。剛開始的時候，大家對這種可以更換鞋面的設計都非常好奇。而且運營方定的價格在當時（2017年）也算合理，并不是高不可攀的"天價"。在我們上海店開張的時候，确實吸引了很多人排隊試穿，場面一度很熱鬧。但是，這次試穿直接毀掉了這雙鞋的市場前景，因爲它的設計有一個緻命的缺陷——鞋楦非常窄，不适合亞洲人的腳型。
杜秀：那爲什麽在設計的時候沒有解決這個問題呢？
Justin：其實我們早就發現這個問題了，也向設計師提出過意見。我們說，這雙鞋的楦型太窄了，亞洲人會穿不進去，必須改寬一點。但設計師直接拒絕了，他說如果把鞋楦改寬了，這雙鞋就不好看了。
杜秀：設計師是哪國人？
Justin：意大利人。
杜秀：所以意大利人和亞洲人的腳型本來就是完全不一樣的？
Justin：對，完全不同。亞洲人的腳型特點是前掌寬、腳背高，而歐洲人、特别是意大利人的腳型偏瘦長，腳背也比較低。設計師當時完全沒有考慮過亞洲消費者的需求。我們作爲開發團隊其實已經提出了修改建議，但設計師堅持不改。這就是一個典型的案例——設計師的"自負"戰勝了專業意見。歸根結底，産品失敗的原因并不是運營方或開發團隊的問題，而是設計本身從一開始就存在缺陷，注定會失敗。
如果它的試穿腳感好，能夠适配大多數人的腳型，我覺得這雙鞋完全有機會成爲爆款。當時一千多塊錢的價格可以買三雙鞋，相當于兩套大底和三組鞋面。對于消費者來說，光是這個新鮮感就足夠吸引人了。但現實是，消費者買回去之後發現根本穿不進去，那這個産品還有什麽意義呢？它的"第一槍"沒有打響，後面自然也就沒有任何機會了。
杜秀：如果現在有機會讓你重新啓動這個項目，你覺得它還有可能成功嗎？
Justin：已經沒有機會了。中國消費者尤其健忘，因爲他們的選擇太多了。每天在淘寶、天貓上都有所謂的"國潮品牌"湧入，價格也不高。其實，當時我們這款鞋的定價并不貴。到了2020年，他們還嘗試過掙紮了一下，換了一家新的運營方來接手，但最後還是失敗了。
那次嘗試完全沒激起任何水花。我後來看到他們已經重新設計了産品，甚至換用了新的大底。但試錯的成本實在太高了，光是模具、工廠費用、打樣費用、生産費用和人工費用，加起來就幾百萬人民币。
這個預算在大公司内部一個事業部裏是很大的開銷。你想，花這麽多錢和時間去做一款産品，如果還沒推出就失敗了，那誰還敢再嘗試呢？如果我是負責這個項目的老大，搞不好整個團隊都得解散，大家都沒飯吃。所以很多領導最後隻能選擇"得過且過"，不敢輕易冒險。
杜秀：我覺得你講的這個例子非常生動，能說明一款鞋從創新到市場化有多難。
Justin：對，别說爆款了，能自負盈虧就已經算成功。當時上海那邊的運營方也是這麽想的，他們的目标并不是靠它賺大錢，隻要不虧就行。但問題是，它一推出就開始虧。我聽說第一批大貨居然賣了兩年都沒賣完。
第一批大貨我記得是6萬雙左右，大概包括兩萬套大底和三萬多件鞋面。結果鞋面好像賣出去不到十分之一，完全賣不動。因爲一旦鞋子的楦型做錯了，再怎麽推銷都沒有用，消費者根本穿不進去。衣服大了還能改小，但鞋小了完全沒辦法改。如果鞋碼再大一号，寬度夠了，長度又太長了。
鞋子是立體的結構，調整起來特别難。這也是爲什麽制鞋行業一直站在時尚行業鄙視鏈的頂端。做鞋的工藝複雜得多，鞋廠看不起那些做衣服和襪子的。
杜秀：就連那些高定時裝屋，也不一定有制鞋的技術含量？
Justin：裁縫和鞋匠比，鞋匠當然是可以傲視裁縫的。因爲鞋子的部件比衣服複雜得多，而且它需要研究足部結構，涉及的問題也比衣服精細得多。衣服可能就是幾個關節部位的問題，但鞋子必須考慮楦型如何完全符合足部的生理結構，比如血液循環，這特别難。更不要說現在的制鞋工藝已經發展成一個多學科協作的現代化流程了。
做鞋不僅需要手工縫制和剪裁的精細，還需要懂材料學、模具工藝，甚至物理和化學知識。就拿那雙拉鏈鞋來說，它最關鍵的部分不是鞋底，也不是鞋面，而是它的拉鏈。這個拉鏈對我們來說完全是新的領域，簡直像在學一門外語。以前我從來沒有想過做鞋需要研究拉鏈。
它跟衣服上的拉鏈要求完全不一樣。衣服的拉鏈隻需要完成閉合的功能，但這雙鞋的拉鏈還要承受行走時的沖擊力。在普通鞋子裏，這種沖擊力會分散到多個部件上，但在這雙鞋上完全依賴拉鏈。我們必須計算拉鏈的抗沖擊能力和物理參數，而這些測試是沒有行業标準的。我們隻能自己摸索。
爲了搞定這個拉鏈，我幾乎每天跑去拉鏈廠，跟老闆溝通，要求他們調整生産工藝。比如塗層怎麽處理、材料如何加固、拉鏈的抗拉力必須達到多少。整個過程特别燒腦。之前從來沒想過做鞋子需要去研究這麽"細枝末節"的東西。
杜秀：我覺得這是一個很好的創新故事。即使最後失敗了，你仍然能感覺到自己在做一些全新的東西，是别人沒有嘗試過的。
Justin：對，畢竟花的不是我的錢。站着說話不腰疼嘛。
杜秀：但每個大公司如果想做産品創新，都必須承擔這種失敗的風險。因爲一旦成功，收益是巨大的。
Justin：理論上是這樣沒錯。但在當下這個經濟形勢下，市場的不确定性太大了，誰還敢這麽說呢？
英雄不常有。當年上海那位老闆試了這個項目，最後失敗了，他自己也很受打擊。我聽說他後來開了很多次問責會，因爲那批庫存壓在那裏，雖然從财務上看這點損失對他來說不算什麽，但心理上的打擊是巨大的。
杜秀：之前耐克的創始人菲爾·奈特在《鞋狗》一書中也提到過，他最初并不是自己研發運動鞋，而是創立了藍帶體育公司，代理日本的鬼冢虎鞋。然而，由于雙方經營理念不合，且鬼冢要求收購藍帶公司51%的股權，否則将收回代理權，這迫使菲爾·奈特隻能自己重新打造一個品牌，也就是後來成爲耐克的品牌，并開始研發自己的運動鞋，否則他就會面臨倒閉的風險。現在看來，很多品牌并沒有陷入如此的困境，許多品牌依然能夠依靠過去的積累繼續生存。
圖源：耐克官網
Justin：是的，這個故事非常經典，大家都知道。即便在業内外，它也是流傳甚久的傳奇。很多時候，創新是被逼出來的。
杜秀：要麽是因爲對鞋子的極緻熱愛，真的想做出一雙大家喜愛的鞋子。
Justin：老一輩的耐克人真的是這樣，他們的楦頭師傅真的是兩耳不聞窗外事，一心隻做楦頭。他們專注于研究怎樣做楦頭才能讓鞋子更加舒适。比如我遇到過一位耐克的元老級人物，工号大概是前十位或前幾十位的那種，屬于非常資深的存在。
他曾經說過："我這一輩子都在楦頭房裏，就隻改楦頭。"耐克的楦頭大約有一千多、幾百個都是他親自設計的。我剛入行時，我都覺得自己能跟這樣的大佬同桌吃飯，簡直是莫大的榮幸，能吹一輩子。老一輩的耐克人就是這樣。
不過後來我發現情況發生了變化，我接觸到其他品牌，甚至是耐克内部的團隊，大家開始讨論的都不再是如何提升鞋子的舒适度，而是滿口行業黑話，比如KPI、ROI、鞋款銷售的費用 breakdown。很少有人再談論如何設計出一雙能讓顧客穿上更舒适的鞋子。這些讨論幾乎隻在工廠内部聽到，甚至在公司内部也不再提了。
杜秀：産品創新與銷售、以及最終客戶體驗之間，似乎完全脫節了。
Justin：對，這些公司裏的開發團隊，我更傾向于認爲他們像是質檢員或者中轉設計師。美國那邊将設計方案交過來，工廠的任務僅僅是檢查配色是否正确、圖案是否準确、車線是否合規、是否有瑕疵。工作流程大緻就是這樣，确認與草圖的一緻性，确保沒有問題，然後就進入量産階段。很多時候這種做法會導緻路徑依賴。
我覺得，如果設計師在這種環境中進行深度創新，對于所有設計師來說都是一種巨大的挑戰。能夠在這種情況下做出引領行業的創新，像當年的Airpad 或者 Air Jordan 那樣的革新，真的很少。大多數設計師隻能進行一些小規模的嘗試，做些聯名款或小部件的改動，這種所謂的創新，通常隻是某個部件的小調整。
很多時候，創新的背後并不是真正的突破，而是通過宣傳新材料的方式，給這些小變化賦予誇張的"創新"标簽，用幾句話來描述一個簡單的四個字材料，借此吸引眼球。實際上，隐藏在其中的隻是行業内部的瓶頸，無論是代工廠還是品牌，都已經陷入了困境。
03 從品牌到電商的陣痛：大廠代工、炒鞋退潮與零售渠道之變
杜秀：像耐克和阿迪達斯這樣的全球品牌，他們是怎麽挑選和分配代工廠和生産線的呢？
Justin：通常來說，他們會把最精英、最高端的幾條生産線集中在一兩家工廠做。比如，寶成以前在中山三鄉就有兩條專門爲大品牌服務的生産線，耐克和阿迪等品牌會指定幾個協管員來管理這些生産線。寶成在台灣的代工廠在行業裏算是最大之一。
寶成在中山三鄉的工廠已經有很長曆史了，我記得至少是90年代的事兒，我們初中和高中時去買球鞋，很多人都會去那附近買，因爲那裏的尾貨最多，主要是單品、質量不合格的鞋子或者不良品，就是所謂的"老鼠貨"。那時候大家經常去的地方，就是在工廠對面的那條街上。
杜秀：這些鞋子工廠可以有權利賣嗎？如果這些鞋上有品牌的logo，以一個極低的價格流出，品牌方不會管嗎？
Justin：鞋業裏有個不成文的規矩，就是說，如果一批鞋子裏有一部分被标上"QC不合格"的标簽，這些鞋品牌方是不會付錢的。鞋廠默認這些鞋還是屬于他們的資産，不算品牌方的産品。
能不能賣就看品牌方是否追究了。一般來說，品牌方是默認這種情況的，因爲他們不想因200雙鞋子跟鞋廠搞壞關系。畢竟你不讓鞋廠賣，莆田的鞋廠一樣會賣，這樣有什麽差别呢？當時我們經常去買這些"老鼠貨"，甚至能買到剛剛在香港上市的款式。我們能買到的鞋子幾乎和香港同步發售。所以，我們看到的那些潮流款式，很多都是在中山生産的。
後來我進入這個行業，我聽說，像我剛才說的那樣，有兩家工廠是他們的主力和精銳部隊，專門負責開發和生産那些頂級款式，比如AJ的聯名款、NBA實戰球鞋等。那些鞋子的生産，技術要求很高，都是在這些工廠裏做的。我不确定這是不是事實，但我從業内聽說過類似的情況。很多大工廠和集團都有這樣的安排。像豐泰、寶成這些工廠，它們在福建和中山的工廠裏都有幾條專門做高端鞋款的生産線，這些線一般負責小批量、高要求的産品。
杜秀：除此以外就是就是普通大衆款。
Justin：對，沒錯，那就是普通的大貨鞋，對于這種鞋款來說，工廠的質量和工藝就沒有那麽嚴格，産品質量參差不齊。這些鞋子都有可能出現這樣那樣的問題。因爲它們不是通過機器自動生産出來的，而是人工制作的，難免會出現一些缺陷。
杜秀：另一個值得注意的點是，我發現大家最近炒鞋的現象明顯減少，尤其是疫情之後。我覺得疫情前，大家還是會瘋狂追捧一些特定款式的鞋子，比如聯名款、限量配色之類的。但現在我很少聽到有人加價購買鞋子。
Justin：關于炒鞋的事，我記得在16、17年，"毒"APP就開始火起來了吧？現在叫"得物"。
那個時候我在Vans的開發辦公室工作。我們公司那時發生了一次洩密事件，涉及Supreme和Vans的聯名鞋款，那個樣鞋是在我的打闆室制作的。那天我正好出差，回來之後，我老闆從香港打來電話，瘋狂地罵我。我問他爲什麽罵我，他說你自己去Instagram看看發生了什麽。我告訴他我現在在車上，于是他發了截圖給我。
Supreme和Vans聯名闆鞋，圖源：Supreme官網
結果有一個不知名的人跑進了我們的樣品室，而那天恰好樣品室的門沒有鎖。這哥人把正在開發的Supreme聯名鞋拍照并發布到Instagram。這個帖子在兩小時内點贊超過5萬，大家都在瘋狂詢問這是和哪個品牌的聯名款。
杜秀：最終這個事件有結果嗎？是誰做的，或者對你們的生産有影響嗎？
Justin：沒有查出是誰。反正我因此給公司賠了一個月的工資。
杜秀：但這雙鞋可能會不會反而因此賣得更好？
Justin：我也不确定，因爲它本來就限量發行，全球隻有200雙。而且這款鞋并沒有進入大規模生産，隻是在樣品線小批量制作。
杜秀：這雙鞋的定價是多少？
Justin：官方售價幾百美金，但你不可能以這個價格買到，市場價格可能會加個零。
杜秀：我記得那段時間确實有很多類似的新聞，比如耐克和Dior的聯名。
Justin：對，那雙鞋在Sneakerhead或Kickers上炒到13,000多美金一雙。
杜秀：那這些鞋子有成交嗎？
Justin：應該是有價無市，可能也是人爲擡價的情況。因爲很明顯，疫情之後或者疫情期間，大家已經不太關注這些潮流了。首先很多人失業了，在家裏哪來那麽多錢；其次，鞋廠也因爲各種限制無法正常生産和交貨，這是一個很現實的問題。
杜秀：對，疫情期間曾經有新聞說莆田的鞋廠無法開工，很多地方的鞋子都買不到。
Justin：對，這是真的，不是洋蔥新聞。相城區那邊一旦核酸檢測結果出來，全縣封鎖，鞋廠發不了貨。這種情況真實發生過。我認爲，從心理層面來看，疫情過後，很多人開始反思，爲什麽要爲這些虛幻的東西付出那麽多。很多人都經曆了生活中的變故，改變了他們的人生觀。我認爲這種心理上的轉變，影響了很多人對炒鞋的看法。
杜秀：你有炒過鞋嗎？
Justin：因爲我自己從事這個行業，所以沒有炒過鞋。我了解它的本質。雖然鞋子設計可能更好看，但也僅此而已。我買鞋不僅僅看功能，還會注重外觀，要求鞋子符合我的審美，顔色也很重要。有些聯名款，我覺得根本不好看，爲什麽要花那麽多錢買一雙這麽醜的鞋？你喜歡，OK，那随你，但我不會買。而且在這個行業，看過太多花哨的新款，所以我們天生就對這些事物有一定的免疫力。
杜秀：你覺得電商對傳統品牌造成了沖擊嗎？
Justin：其他品牌我不清楚，但Vans絕對是受到了沖擊。在中國的疫情期間，Vans自己直接進入電商領域，幾乎把經銷商搞得快死掉了。所以現在很多經銷商不再采購他的産品了，Vans自己在抖音和天貓開設了旗艦店，價格甚至比經銷商還便宜。與此同時，Vans還要求經銷商按原價進貨，但他自己卻以更低的價格銷售，那些經銷商還能願意承擔這個風險嗎？
比如耐克現在重新聘回了老CEO，也是因爲之前過于依賴電商。電商模式快速更新換代，不需要過多關注設計創新，隻需不停地更換顔色即可。
04 三個品牌的不同選擇：瑪莎的保守、Vans的高淘汰率、斯凱奇的差異化
杜秀：那你自己做鞋的心路曆程是怎麽樣的？從時裝鞋做到運動鞋。
Justin：我覺得是審美發生了變化。當然謀生是其中一個原因。第二個原因是因爲我在這行待得久了，前幾天才跟朋友讨論過，爲什麽我們一直在這行，盡管工作量大且薪水不高。我們總結了一下，盡管工作過度，錢給得不夠，但我們還是在堅持。
我還記得我在瑪莎工作時，走到南京西路瑪莎百貨四樓，是男裝部。我走上去對朋友說，這一層所有的男鞋品類都是我開發的，每一雙男鞋，無論是皮鞋、運動鞋還是家居拖鞋，都是我負責的。那一刻的成就感無與倫比。
杜秀：是你來決定每一季哪些産品上架，然後組織生産嗎？
Justin：基本上是這樣的。首先是設計師團隊會設計不同的鞋款，然後他們把圖交給我，我的任務就是将這些設計轉化爲實物。但能不能實現設計師的構想，能不能落地，這就是我的職責了。雖然在瑪莎沒有那麽多天馬行空的設計，但工作還是挺具有挑戰性的。
對，瑪莎的特色是突出"經典款"，并且強調穩定。瑪莎的CEO曾公開說過："如果你年輕，或者不滿45歲，最好不要進入我們的店，我們不歡迎你。"他在員工大會上公開說的這一句話，震驚了全場。
杜秀：那他的理由是什麽呢？
Justin：他的思路就是集中在"退休人群"上，專注于中老年市場。但後來證明，這條路确實走錯了，最終證明是死路一條。到最後，瑪莎隻能靠賣食品維持收入，其他業務幾乎全都失敗了。鞋類和服裝是其中的重災區。不看未來，隻關注過去，這種思維是行不通的。
我在瑪莎工作了三年，後來覺得這真的是非常無趣，英文有句話叫"I didn’t sign up for this"（我不是來幹這個的）。雖然我在這段時間得到了很大的鍛煉，獨自管理這麽大的部門，涉及這麽多的SKU，并且事無巨細，從工廠到供應商都要自己負責，從圖紙到鞋子上市，我都得參與。我得到了很大的鍛煉，但也很煎熬，工作壓力非常大。更重要的是，看到那些沒有什麽變化、沒有新意的鞋子，真的讓人覺得快吐了。
杜秀：所以你後來在Vans是什麽工作體驗？
Justin：我跳槽到了Vans後才發現他們每個月、每一季都有新款。他們不停地嘗試新設計、新形狀、新材料，并不斷進行創新碰撞。這讓我感到耳目一新。雖然說到技術，硫化鞋款也沒有太多技術可言。
杜秀：那他們的核心競争力在哪裏呢？SKU的翻新速度是怎麽樣的？
Justin：Vans的更新速度非常快，我做銷樣的時候，基本上是過去一年開發的總和。人家是用數量來淘汰你，因爲開發這麽多款不代表能賣出去那麽多。舉個例子，我一個季度要趕完的銷樣量，最多的時候大約有1600多雙，每一雙都是不一樣的，1600多個SKU。雖然我在瑪莎工作了三年，也不确定自己是否開發了這麽多款，但在Vans，我每個月都在趕這種高強度的工作。
他們會把樣品拿到經銷商大會，讓各地的經銷商和買手選定。最後，從1600多個SKU中，隻有大約200款進入量産，這意味着大約12.5%到13%的存活率。所以，Vans的創新速度和效率是非常高的，也能理解它爲何能迅速崛起。而且那時大家都比較有錢。
杜秀：在Vans工作聽起來強度也非常大，你的樂趣是什麽？
Justin：Vans的工作強度确實很大，但空閑時也有一些閑暇時間，跟瑪莎的工作強度是不能比的。瑪莎如果是100分的話，Vans最多隻能到60。
更新SKU是開發季節的事，日常工作中，我主要負責的是看樣和監督生産，生産方面我隻需要看一下，确認是否符合要求即可。
在代工廠方面，工作沒有那麽嚴格要求。在瑪莎，我們沒有那種多人的團隊，而是依靠"one man army"的模式。我們辦公室有11個人，但我們做了1300萬雙鞋子，而且我并不是最大的負責人。我負責的男鞋一年出貨量大約是100多萬雙，而女鞋則有400多萬雙，各有一個人負責。
在Vans的話，我隻負責開發，所以工作強度相對較低。但每一個人都真心熱愛這個行業，他們對新設計有強烈的熱情，喜歡在每時每刻的工作中進行設計碰撞和腦力激蕩，那時候工作相對更純粹，沒有雜亂無章的事務。
Vans闆鞋，圖源：allsole.com
杜秀：那個時候是不是公司業績也很好？
Justin：是的，對我們來說，那時正處于上升期。但現在Vans的情況下滑得很厲害，已經連續兩年虧損了。
杜秀：行業的變化确實會影響你的感受。你在裏面做得舒不舒服，有時候不完全取決于個人能力，很多時候是因爲你剛好處在一個風口，你做的每件事都順利，就會有很強的成就感。
Justin：可以這麽說，當時有很多聯名，大家都有些飄飄然的感覺。那時我們覺得自己好像站在世界之巅，做的事情也很有虛榮感。大家都會找我們，問有沒有聯名款的樣品，甚至說"不要的給我留一雙"。後來我離開時，情況已經發生了變化。我去了另一個品牌，主要是因爲公司内部的一些原因，團隊換了新管理層，工作氛圍不如以前那樣愉快，所以我選擇離開，去尋求更有挑戰性的工作。其實，新的offer和之前差不多，薪資也差不多。
杜秀：假如現在需要你給好朋友或家人推薦鞋子，你會建議什麽樣的品牌？在不必追求極緻個性或運動性能的前提下，你覺得哪個品牌在這方面做得比較平衡？
Justin：如果不考慮審美因素的話，我會推薦斯凱奇。說到這裏，我想起一個很重要的品牌就是斯凱奇。它也是動搖耐克市場地位的重要力量之一，将成本和功能結合得非常完美，隻是在審美方面稍顯不足。
杜秀：确實有點像足力健。不過它的童鞋和健步鞋系列，從市場反應來看，還是很受歡迎的。
Justin：這是因爲它确實做到了價格實惠、性價比高、功能出衆。基于這些特點，我非常推薦斯凱奇。相同類型的鞋子，耐克的售價要比它高出三分之一。所以說到動搖耐克市場地位的品牌，斯凱奇絕對功不可沒。
圖源：斯凱奇官網
杜秀：這種市場表現是全球性的嗎？
Justin：是的，這是全球性的現象。斯凱奇确實在全球市場上攻城掠地。昂跑、Hoka在競争1,000元以上的高端市場，而斯凱奇則專注于500-800元的價位段。
杜秀：對，他們的策略就是把店面開在阿迪達斯和耐克的旁邊。
Justin：沒錯，相當于在告訴消費者："覺得耐克太貴的，可以來我們這裏看看。如果覺得我們的設計不夠好，而且預算充足的話，可以去隔壁。"這樣不同品牌反而能夠互補，幫助彼此篩選目标客戶。比如我丈母娘，我們就給她買斯凱奇，因爲老年人在步行時會有一些骨骼問題和足部健康問題。斯凱奇在這方面做得非常出色，而且鞋子很輕便。
杜秀：你認爲斯凱奇最大的優勢是什麽？是輕便性嗎？
Justin：說起來，斯凱奇早期的全球開發中心就設在東莞，就在一條小路上。
杜秀：但它是一個美國品牌吧？
Justin：是的，不過當時幾乎所有美國品牌都在東莞設有開發中心。可以說，如果沒有在東莞設立開發中心，都不能算是真正的全球品牌。斯凱奇在綠洲工業園區占據了相當大的面積，就像當年Vans在廣宏園區一樣。綠洲的主力工廠将整個園區都劃給了斯凱奇，裏面都是他們的員工。
我接觸過他們的開發團隊，他們内部也承認自家的鞋子樣式比較傳統，但穿着舒适。說到配色，從我入行時就覺得有點刺眼，一直到現在都是這樣。不過确實很舒服，我自己也穿過。唯一的缺點是不夠耐穿，尤其是鞋底容易磨損。
杜秀：是因爲用了發泡材質的鞋底？
Justin：對，這是爲了追求輕便性。你要做輕便的鞋子，就隻能選擇EVA材質。PU材質太重了，所以隻能用EVA，最多在外面加一層耐磨的PVC或硬質PU外殼，也就是所謂的外骨骼。但主體材質還是EVA，這種材質确實不耐磨，很快就會磨損。不過正是因爲穿着舒适，消費者往往會産生依賴感。等到鞋子磨損之後，自然而然會再買一雙，這就形成了一個消費閉環。他們就是用舒适度來吸引消費者。
我們在二三十歲時可能不理解中老年人的選擇，甚至會有些質疑，但現在我們也到了這個年齡，終于理解了他們的想法。斯凱奇現在正是瞄準了我們這群年長一些的消費者。
杜秀：而且這個群體的消費能力也不錯。這種鞋子的價格已經超出了大學生三四百元的預算，如果不考慮折扣的話，确實要貴不少。
Justin：是的，大約貴一倍。不過我覺得他們的策略很準确，正好針對了我們這些願意放棄部分審美，更注重功能性的消費者。畢竟到了我們這個年紀，或多或少都會有一些足部問題。
杜秀：我在想這鞋這個東西是個非常古老的一個商品，還能怎麽創新？你創新了以後這個市場怎麽接受？
Justin：在創新方面還是有一些發展空間的，材料的創新空間是無限的，但在工藝方面，已經很難有大的突破了。現在大多數品牌都顯得力不從心，找不到新的突破點。無論是追求流程簡化還是精益管理，可優化的空間都很有限。
因爲這些現代工業流程屬于管理學範疇，已經發展得相當成熟，很難再有革命性的進步。這也解釋了爲什麽現在有那麽多鞋廠倒閉——他們已經無法通過降本增效來提升競争力，隻能被動地依賴訂單量。一旦訂單量下滑，他們既無法繼續降低成本，也無法提升效率，最終隻能走向倒閉。
