管理是一門藝術，藝術沒有标準答案。
最近幾天，矽谷一直在熱議一個話題：創始人應該如何親力親爲地管理自己的公司？在 Airbnb 聯合創始人布萊恩 · 切斯基（Brian Chesky）和 YC 聯合創始人保羅 · 格雷厄姆（Paul Graham）看來，這歸結爲 " 創始人模式 " 與 " 管理者模式 " 的對立。
格雷厄姆拉開了最新讨論的序幕。他發表了一篇 1050 字的文章，在科技圈引起了軒然大波。他寫道：至今在矽谷，大多數人也都認爲，擴大初創企業的規模，就意味着轉換到管理者模式。但是，爲什麽初創企業的創始人，要像管理者一樣管理他們的大公司？比如把權力下放給下屬，而不是像他們在公司早期階段那樣參與其中？
這并不是一個新問題，比如對喬布斯、馬斯克管理風格的讨論就一直存在。但如今，在科技公司巨額投入 AI，卻還未獲得足夠客觀的回報；初創公司增長受阻，不得不努力尋找新增長，在這些焦慮情緒下，這個問題又有了新的意義。
格雷厄姆引用的典型例子是切斯基。這位 Airbnb 創始人，在最近的 YC 活動中分享了他的故事，他說：" 我越不親力親爲，就越容易陷入困境。而當我陷入困境時，工作量已經是原來的 10 倍。" 相反，他決定：" 我将參與每一個公司的細節。Airbnb 不會做任何超出我個人能力範圍的事情。"這一舉措取得了一定的成效，Airbnb 現在擁有矽谷最好的自由現金流。
符合 " 創始人模式 " 的例子有很多，切斯基說他深度研究過喬布斯的管理方法。以及新晉科技領袖黃仁勳，他有 50 名下屬直接向他彙報，這個接近 3 萬億美元的 AI 芯片帝國，采取了非常扁平的管理方式。還有馬斯克，他深度參與特斯拉、SpaceX、Twitter、Neuralink 等多家公司的運營，人們驚歎于他怎麽有這麽多精力；Meta 的紮克伯格，以及 OpenAI 的奧特曼。
在科技界之外，霍華德 · 舒爾茨也符合這一類型，他把星巴克從西雅圖的一家本地咖啡店，打造成了全球咖啡巨頭，并以親力親爲而聞名。
曾經在亞馬遜和 Meta 都擔任過領導職務的 Dan Rose 對此評論道，貝索斯和紮克伯格 " 都是微觀管理者，對産品和業務的細節了如指掌。他們從不設定自主權的期望，他們會解雇任何抵制他們監督的人。"
當然，也有人舉出了反例，比如納德拉領導下的微軟，作爲 " 管理者模式 " 發展得很好，微軟的股價一路高升，至今市值達到了 3 萬億美元。蘋果的庫克也符合 " 管理者模式 "，這兩人都是在強大創始人的遺産上，再接再厲。
下面，我們就來看看 " 創始人模式 " 中最典型的案例：黃仁勳是如何做的？
有超過 50 名直接下屬的 " 超級工作狂 " 黃仁勳
如何運營一家市值接近 3 萬億美元的公司，看看黃仁勳是如何做的。
黃仁勳每天早上 6 點起床，每天早上都會鍛煉身體，然後開始 14 小時的工作。
" 對我來說，（在英偉達）沒有什麽工作是低賤的，别忘了，我以前是個洗碗工。" 黃仁勳今年 3 月份在接受斯坦福大學商學院的采訪中說，" 我以前洗過廁所，我洗過很多廁所，我洗過的廁所比你們所有人加起來還多。"
黃仁勳說，早年在早餐連鎖店 Denny ’ s 的工作經曆，對他的工作風格起到了決定性作用——他采取了一種親力親爲的方式，與員工一起解決問題。
" 沒有什麽工作是我不願意做的，" 黃仁勳說。" 如果你給我發什麽東西，希望我幫忙審核，我會盡力而爲。而且我會展示我會怎麽做。"
馬斯克則在 X 上發帖表示：" 這絕對是正确的态度。在新冠疫情導緻衛生紙短缺期間，我确保我們的工廠和辦公室有衛生紙。" 馬斯克曾經在特斯拉工廠裏過夜，親自檢查下線的車輛。" 我睡在地闆上，并不是因爲我不能去馬路對面的酒店，而是因爲我想讓自己的處境比公司裏任何人都更糟。每當員工感到痛苦時，我希望自己的痛苦更甚。"
與馬斯克類似，黃仁勳并不相信中層管理者。在英偉達，黃仁勳直接負責管理 50 名直接下屬，他認爲 "CEO 應該是公司中直接下屬最多的人 "。
增加直接下屬，也有助于 CEO 實現公平競争。黃認爲，CEO 直接溝通的人越多，員工在公司中的地位，就越不容易由他們對關鍵信息的掌握程度來決定。" 對信息的掌控往往是權力的來源，我不相信這種文化或環境。" 他說，"CEO 的直接下屬越多，公司的層級就越少，這使我們能夠保持信息的流暢，使我們能夠确保每個人都能獲得信息。管理者的角色不應該是在高管之間斡旋權力，而是共同激勵公司員工。"
" 我們（創始人及管理者）在公司中的職位，應該是用我們理解複雜事物的能力，去帶領他人實現偉大、激勵他人、賦予他人權力、支持他人。" 黃仁勳說，" 這些是管理團隊存在的原因，爲公司所有其他工作人員服務。"
雖然黃仁勳作爲一名管理者可能有些異類，但 CEO 的直接下屬數量卻在不斷增加（比如亞馬遜 CEO Andy Jassy 有 16 名直接下屬）。據《哈佛商業評論》統計，CEO 的直接下屬數量，從 20 世紀 80 年代的 5 人，增加了一倍，增至 21 世紀初的 10 人。
" 這是相當理想的數字，" 麻省理工學院領導力中心前執行主任 Hal Gregersen 認爲，" 無論你是 CEO 還是低級别經理，直接下屬的理想數量是 6-12 人。"
黃仁勳的管理 Tips
跳過 1V1 會議：黃仁勳曾表示，他并沒有與自己的衆多直接下屬，進行一對一的會談。" 我所說的幾乎每一句話，都是同時告訴所有人的。" 他在 Stripe Sessions 2024 會議上說，" 我真的不相信，我所掌握的任何信息，隻有一兩個人應該知道。"
公開提供反饋：同樣，黃仁勳也相信，應該在同事面前給予反饋。" 我認爲一對一會議，與不讨論反饋的問題是，你剝奪了一大批人同樣的學習機會。" 反饋就是學習，從别人的錯誤中學習是‘最好的學習方式’。"
簡短而頻繁地溝通：英偉達的員工們，可能會收到黃仁勳的大量電子郵件。據《紐約客》（The New Yorker）去年報道，黃仁勳每天都會給員工發送數百封郵件，其中許多郵件隻有幾個字。黃希望員工的電子郵件也能保持簡潔。一位英偉達的前員工說：" 如果給他發一封超長的電子郵件，你會惹上麻煩。一些人的想法可能是，把你要說的話都寫下來，然後發送出去，但其實如果黃仁勳或其他人需要更多信息，那就是一次對話或是會議，而不是另一封電子郵件。"
展示你的工作流程：黃仁勳認爲，向他人展示你是如何推理、解決問題的，是一種 " 賦能 "。" 我總是向人們展示如何做推理和決策，如何預測某件事，如何分解問題。" 他在斯坦福大學商學院的采訪中說，" 這往往能帶來很多靈光一現的時刻。你可能聽了之後會說，‘哦，我的天哪，原來這就是你如何想出來的，它并不像看上去那麽複雜’。"
黃繼續說：" 如果你發送給我一些東西，你希望我提供意見，我能夠爲你服務，并且我會與你分享，我是如何推理的，在這個過程中我就爲你做出了貢獻，因爲我讓你看到了，我是如何思考某件事的。"
經曆痛苦，增強韌性：黃仁勳在斯坦福大學商學院的采訪中說：" 期望值很高的人，有可能抗壓能力很差，不幸的是，抗壓能力對成功至關重要。我不知道該怎麽教你們，隻能說我希望苦難發生在你們身上。直到今天，我還在公司内部，興高采烈地使用 ' 痛苦和磨難 ' 這個詞。我是樂于看到這些的，因爲當你想錘煉公司的品格，你想讓他們變得偉大，而偉大不是聰明；偉大來自品格，而品格不是由聰明形成的，它是由吃過苦的人形成的。"
黃仁勳接着開玩笑說：" 對于你們所有斯坦福大學的學生，我希望你們承受足夠多的痛苦和磨難。"
黃仁勳年輕時面臨過很多挑戰。他從台灣到美國後，在肯塔基州的一所寄宿學校上學，在那裏他受到了無情的欺淩，他曾告訴《紐約客》，這些欺淩中包括對亞裔的種族歧視。他告訴《紐約客》：" 那時，沒有輔導員可以傾訴。你隻能堅強起來，繼續前進。"
Sam Altman 的管理 Tips
随着 OpenAI 快速崛起，如今已經成爲了一家估值 1500 億美元的公司。作爲人工智能行業最知名的人物之一，奧特曼 ( Sam Altman ) 作爲新興的創業者，人們也很好奇他如何管理公司？
警惕太多會議：奧特曼在 2018 年的一篇博文中寫道，他通常會盡量限制自己花在會議或大會上的時間，" 關鍵是要在日程安排中留出足夠的空間，以便有機會遇到新的人和新的想法 "。奧特曼認爲，理想的會議時間要麽是 15-20 分鍾，要麽是 2 小時，但 "1 小時通常是錯誤的 "。奧特曼堅持在早上不開會，對工作效率最高的前幾個小時，要求沒有會議的打擾。
馬斯克也非常強調這一點。馬斯克曾經鼓勵員工，有時候要離開會議。在 2018 年給特斯拉員工的一封電子郵件中，他說會議通常應該更少、更短，并寫道：" 一旦發現你沒有給（這個會議）增加價值，就離開這個會議或挂斷電話。"
更簡潔的交流：奧特曼說：" 言簡意赅是關鍵的關鍵，如何學會在 30 秒内，說出大多數人需要 5 分鍾才能說出的話，是一個很大的能力解鎖。" 在電子郵件中，他往往會 " 簡潔到無禮的地步 "。
謹慎授權：奧特曼曾在接受媒體采訪時說，" 自己在做不關心或不喜歡的事情時，工作效率不會很高，所以他有時會戰略性地将這些工作下放。" 但他強調：" 請記住，其他人在做自己喜歡的事情時，也是最有效率的，做你希望其他人爲你做的事情，核心是要試着找出誰最喜歡（和擅長）做什麽，并以這種方式進行授權。"
馬斯克也是這類授權的急先鋒。他曾表示，員工可以随意突破命令來完成工作。他在給特斯拉員工的一封電子郵件中寫道：" 特斯拉的任何人，都可以并且應該根據他們認爲最快解決問題的方法，向其他人發送電子郵件或交談，以造福整個公司。你可以在未經允許的情況下，與你的經理的經理交談，你可以直接與其他部門的副總裁交談，你也可以與我交談，你可以在未經任何人允許的情況下，與任何人交談。"
分清工作的輕重緩急：奧特曼在 2018 年的一篇播客中說，他的工作可以總結提煉成三部分。" 一是确保完成重要的事情，二是不要在愚蠢的事情上浪費時間，三是制定大量清單。" 他會把每天、每月和每年要完成的事情，都列在紙上。
結語
當然，管理是一門藝術，藝術沒有标準答案。
也有人認爲，如今把 " 創始人模式 " 和 " 管理者模式 " 對立起來，也不對。" 堅持單一模式存在風險，" 比如風險投資公司 Hoxton Ventures 的創始人 Hussein Kanji 就這麽認爲，" 如果你隻生活在一種模式中，很容易走上錯誤的道路。"
" 當世界在許多不同的真理中運行時，人們喜歡把事情變得非黑即白，" 他說。" 很多人已經失去了，同時處理看似矛盾的想法的能力。" 在他看來，最好的領導者是那些 " 知道何時該采取什麽狀态 " 的人。
隻是如今市場的變化太大，需要能夠适應這種快速變化的人，而不是那種 " 習慣于平靜水域 " 的人。" 當你的公司運作不佳時，唯一的解決方案就是花時間，盡管聽起來很繁瑣，把你的業務分解到其核心要素，并從零開始重建它，不對業務或技術抱有懷舊心态。"
References：
1、 Business Insider：Why everyone in tech is talking about 'founder mode'
2、 Business Insider：Jensen Huang's 14-hour days and workaholic lifestyle helped him turn Nvidia into an AI powerhouse
3、 Business Insider：Meet Jensen Huang, the Nvidia CEO who is now one of the world's richest people
4、 WSJ：With ‘ Founder Mode, ’ Silicon Valley Makes Micromanaging Cool
5、 NYT：Why Silicon Valley Is Abuzz Over ‘ Founder Mode ’
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