内容來源：酷學院與釘釘聯合主辦的「酷絢組織力｜2023 開年第一講」。
分享嘉賓：馬成功，小米生态鏈谷倉學院總顧問、原京東大學執行校長。
見習筆記達人 | 筱妖
輪值主編 | 智勇 責編 &值班編輯 | 少将
第 7285 篇深度好文：6405 字 | 15 分鍾閱讀
組織管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
什麽樣的企業，能讓員工舍不得離開？
企業文化跟戰略發展的關系是什麽？
能打硬仗的組織，通常都有哪些特點？
一、有了 MVV，就是有企業文化了嗎？
使命 ( Mission ) 、願景 ( Vision ) 、價值觀 ( Value ) ，統稱 MVV，是企業文化的三個組成部分。
現在，這已經是企業管理的一套标準動作了，但是太多的文化還是無法落地。
" 強韌 "，通俗來說就是 " 扛折騰 "。你所在的組織，有沒有一種抗折騰、抗擊打的 " 強韌文化 "，這是我們今天要讨論的話題。
1. 好的勢能，助力企業長期發展
MVV 都是牆上的文化，真正的文化要内化于心。我們要想一想，有沒有把使命、願景、價值觀，變成每個員工内心的準則。
《孫子兵法》中提到，古代打仗時，将軍的重點是要找到戰略制高點，帶領團隊從上往下擊打敵人。這就是利用 " 勢 " 而取得成功。
那麽對于企業來說，這個 " 勢 " 指什麽呢？
品牌。
好的品牌，就是一個勢能；好的雇主形象，也是一個勢能。
客戶成功。這個概念，最早是指企業 " 把銷售隻當作開始 " 的文化，強調要關注每個客戶使用産品中的感受。
可見，" 勢能 " 不僅僅是虛的東西，它能讓員工加入我們的組織，讓用戶客戶更願意和我們合作。
因此，我們要把文化做實，做實之後，才能對組織的業績、對公司的長期發展有更好的幫助。
2. 打造組織的勢能，就是打造企業文化
企業中的 " 事 " 是由人來做的，那麽 " 人 " 是不是文化？
" 人 " 在這裏，是 " 人力資源 " ——能不能找對人、培養好人、保留住人、請走不合适的人、讓人來更好地把事情做好。
" 勢 " 由 " 人 " 産生，也由 " 事 " 形成了 " 勢 "。這個 " 勢 " 和 " 人 " 不一樣，也和 " 事 " 不一樣。在打造勢能的過程中，會體現出文化的價值。
勢能，會讓員工持續地打勝仗，并且優秀的員工不願離開強大的勢能。打造超級組織的強韌文化，其實本質就是打造組織的勢能。
二、企業如何做到 " 求之于勢，不責于人 "？
在今天的環境中做文化工作，做的其實不是人文關懷，而是讓人更容易出業績的勢能，讓人舍不得、離不開的勢能，讓我們組織不斷創造業績的勢能。
當我們能做到這個層面的時候，其實我們的文化就開始創造價值。我總結了如何打造組織勢能的 12 個核心觀點。今天分享其中的 8 個觀點。
1. 領導力的四個層級
在組織中，最核心的人員就是管理者。管理者，是企業文化傳播、彰顯和落地的最關鍵的人。
西方的學者通常把領導者的能力段位，分爲四個層級：機會主義者、專家、成就者和塑造者。
如果一個管理者天天忙于業務，就還屬于前三個層級的管理者。
當管理者進入到 " 塑造者 " 層級的時候，他已經善于營造勢能，打造上下同欲、左右同步的能量，推動業務目标的快速實現，他就開始用文化創造價值了。
在東方的價值體系裏，老子在《道德經》中提到 " 太上，不知有之。其次，親而譽之。其次，畏之。其次，侮之。" 把皇帝也分成四個段位，跟西方學者提出的領導力的四個層級基本吻合。
所以，無論是從東方還是西方文化來看，我們今天談到把組織文化打造出來，核心都是看第四個層級的領導者——能不能塑造更好的環境文化氛圍。
2. 組織發展的四種狀态
這四張圖分别代表不同階段的組織發展的狀态。
1.0 組織：内部每個員工都很努力，但是這個團隊沒有業績。
2.0 組織：大家開始往一個方向走，但産生很多内耗、内卷，組織業績目标較難實現。
3.0 組織：基本上做到了 " 上下同欲、左右同步 " 的有文化的狀态。
4.0 組織：企業不光追求 " 上下同欲 "，還追求 " 内外同欲 "。
判斷一家公司有沒有文化，一看這家公司有沒有管理語言，包括有沒有内部的話術、有沒有土話、有沒有大家都懂的内容；
二看大家的想法是不是一樣的，包括領導與員工的想法是不是一樣，各部門的想法是不是一樣；
三看能不能把組織擰成一個拳頭，能擰成拳頭，就說明這個組織能夠創造一種勢能。
很多央企、國企現在被賦予了一個很重要的生态使命，叫 " 産業鏈的鏈長 "。
鏈長，是指不光要自己的企業活得好，還要讓企業上下遊的生态都能活下來、活得好。
所以，4.0 組織在商業中越來越多，這時候勢能又在發揮作用。
憑什麽這麽多的外部資源，願意幫助我們企業實現生态的目标？
很重要的一點，就是要創造一種共赢的機制，讓大家發現，跟着我們做就有價值。
當每個員工都能成爲文化大使，都去團結一切可以團結的力量，就能夠推動組織往生态平台産業鏈鏈長這個方向走得更好。
3. 他管理和自管理
當提到 " 組織 " 這兩個字的時候，你首先會想到什麽？
很多人會想到 " 管理 "" 控制 "" 理性 "" 限制 "；組織中的員工感受通常是 " 不舒服 "" 不自由 "。這就是傳統組織的體驗。
而 " 超級組織 "，是更有未來、更有生命力的組織。
這種組織給人的感受是另一組标簽：" 激活 "" 綻放 "" 感恩 "" 給力 "，組織中的員工通常會 " 舍不得 "" 離不開 "。
傳統組織通常是 " 他管理 "，不太相信員工會努力工作，所以用各種限制約束，比如攝像頭、考核等去逼着員工工作。
而超級組織是偏激發型的，相信每個員工内心有能量，希望自己在大的平台中去做更大的事情。
因此，超級組織還有兩大标簽，" 員工綻放 " 和 " 客戶成功 "。
舉個例子，小米除了手機之外，大部分産品的制作來自 400 家生态鏈公司，這些生态鏈公司沒有小米的員工，但是他們做出來的東西長得都像小米，爲什麽？
因爲小米用了 " 八大勢能 " 賦能這些小型的創業公司—— " 設計團隊，品牌熱度，用戶群，電商平台，供應鏈，資本，信譽，方法論 "。
正是這樣的一種勢能，才讓這些小微的創業公司能快速做出爆款商品。
爲什麽大家能互相抱團取暖？一定是因爲資源能夠幫助大家更快地飛起來。
再舉個例子，小米看中 " 青米科技 " 這家做插線闆的創業團隊，投資之後就派了一個手機設計師跟進插線闆的工作。
設計師起初認爲，插線闆有什麽可設計的，除了加一些 USB 接口，還能做什麽？
有一天，他閑着沒事打開了插線闆的後蓋，發現各家公司品牌排線太亂了，于是用手機的排線邏輯重新給插線闆的線排了一下，拍了一張照片，交差。
後來這張照片居然成爲了小米插線闆上市的廣告頁面。
小米插線闆第一年賣了 10 個億。一家創業公司做這麽一個簡單的産品能賣 10 個億，它背後沒有小米龐大的勢能支持，是很難實現的。
所以，當一個組織把勢能元素提煉出來的時候，這就說明我們的文化工作有價值。
勢能落到哪裏，哪裏就會産生商業價值。
4. 知識萃取和知識傳播
怎麽去打造勢能？
第一個方法就是：用鮮活、動态的知識管理，來打造勢能。
什麽叫 " 鮮活 "？
就是在公司裏工作的員工，能不能把上周某個區域發生的成功或失敗的案例快速調取查閱，而不是隻能在内部找到五年前的老資料。
什麽叫 " 動态 "？
就是能不能夠讓更多人參與創造，而不是隻有幾個人梳理知識。換句話說，能不能全員塑造知識在組織中運作的邏輯。
那麽，知識在哪裏？
在人腦之中——這是最弱的一種勢能。
當人在公司的時候才能創造價值，下班之後、離職之後，知識經驗、客戶的線索随之全都沒有了，就說明這家公司的勢能太弱。
存到電腦裏——這叫知識的萃取。
當你把每個員工工作中成功或失敗的經驗，萃取成文字、圖片、PPT，放到電腦裏的時候，知識就從隐藏到顯性，就有機會被複用。
存放到雲端——形成組織大腦。
當一個組織的大腦越來越有能量的時候，剛入職的員工也能站在公司巨人的肩上去實現業務目标。
我們要努力地把每個員工頭腦中的知識經驗顯性化、雲端化，讓更多的員工參與到知識的創造中。
管理學家野中郁次郎去年在清華經管學院組織的論壇上，演講中提到一句話：" 一家公司如果隻生産産品的話，是巨大的浪費。" 他說，企業最該生産的是知識，然後讓知識不斷地做産品。
當一個企業不斷地把好的知識沉澱出來、傳播出去的時候，讓更多的員工用更好的方法解決問題的時候，這個組織的能量就會越來越大。
5.PGC 與 UGC
先分享一個我當年在京東産品時，京東 TV 的短視頻學習平台的案例。
當時我們鼓勵員工工作之餘把工作中的小技巧記錄成視頻，上傳到京東 TV 平台上，每月每周打榜，看誰的視頻點贊率更多，就可以換到更多禮物。
很多員工希望自己能夠被更多人點贊，就會精心設計自己的視頻。
我們采用兩種方式推動視頻的生産：一種是 PGC（ProfessionalGenerated Content，指專業生産内容），就是專業團隊扛着攝像機精心擺拍、錄制；還有一種是 UGC（UserGenerated Content，指用戶原創内容），就是鼓勵員工通過參與各種活動比賽，把知識經驗萃取出來。
我們一年的時間收集了 3000 多個和工作技巧有關的短視頻，吸引了 170 萬人次的點擊量。
其中有個員工在一個打卡群裏給自己立了一個 Flag：" 從今天開始，每天早晨提前半小時到公司，到京東 TV 的平台上學習别人是怎麽工作的。"
這就是通過勢能的打造，能夠幫助普通員工創造高的業績。
6. 探索型工作與 OKR
在數字化時代，組織中的工作模式已經跟以前不一樣了。
我們會發現由外部定目标、按照流程标準化的推算型工作在減少，由員工自己來設定目标的探索型工作越來越多。
什麽樣的員工敢于定挑戰的目标呢？
他們通常有兩個特征，一是有内驅力，簡稱野心，二是有非标準化的創新力。
一家公司能不能把新業務做好，取決于新業務中的每個人的這兩個屬性夠不夠。
KPI 是偏推算型的工作模式，而 OKR 是偏探索型的工作模式，在今天的組織環境下，越來越多的組織采用兩種模式并存的方式。
探索型工作對員工的要求更高。
阿裏巴巴有一個運營專業委員會，他們對于員工的能力模型的具體要素，在很多公司中都是領導力模型的内容。正是這樣的高壓力，也推動了員工的快速成長。
7. 小前端 + 中後台
《賦能》講了美軍的組織體系颠覆性的改變，即從原來的層級模式，變成了基層小團隊（小前端）+ 總部平台（中後台）的協同作戰的模式。
" 小前端 + 中後台 " 這種模式最大的特點是，強連接前端不同兵種之間的協同，中後台和前端密切整合。
現在很多部門在中後台都在推 BP（BusinessPartner，指業務夥伴），HR、财務、法務，甚至研發，都有相應的 BP 在一線去協同工作，讓組織的連接度更多，推動組織更好地協同。
再比如更小的作戰單元，特種部隊。
特種部隊不是單一兵種，是一個多兵種構成的團隊，多兵種就能夠互補彼此的短闆。每個人在工作過程中不僅是一個執行者，在不同的狀态中又會轉換成領導者的角色。
現在越來越多的組織在推動這種小組制、鐵三角的工作模式，背後就是多兵種互補對方的短闆、形成合力的一種高效的工作狀态。
8. 打開心力的開關
在海洋裏，隻要有珊瑚礁的地方，周邊魚就特别多，爲什麽？因爲珊瑚礁創造了一個生态。
在組織中要有一種能力，讓身邊的夥伴離不開你——你能爲他們做些什麽？
當我們每個管理者都這樣思考、創造出勢能，企業文化就會越來越有魅力和吸引力。
什麽樣的文化能把人内心的能量激發出來？
飛将軍李廣在夜路中誤将一塊大石頭當作猛虎，一箭射中後走近一看才發現是石頭，此後再如何射石也射不進去。這個故事告訴我們，在人的身體裏有很多種能量。
現在科學家發現至少有三種能量：體力、腦力和心力。
拉滿弓叫體力，但是決定箭能不能射進石頭，是靠強大的内心能量的釋放。
人在危機時刻會調動求生的本能。這個能量到底能不能出現，跟腦力有關系。
腦力是心力的開關，要想激發每個員工戰鬥的能量，很重要的一點是要創造一種開關。
對于李廣來說，他覺得那是石頭的時候，我們把它稱爲叫 " 石頭開關 "，對于李廣來說能量就出不來；當他認爲那是一隻猛虎的時候，撬動了 " 猛虎開關 "，從而激發出内心強大的能量。
再講一個案例，武漢封城時，爲什麽京東快遞員願意舍命送貨？
2020 年 1 月 25 日早 8 時起，京東物流正式開通全國各地馳援武漢救援物資的特别通道。那個時候病毒怎麽傳播的，大家都還不清楚，快遞員怎麽去看待送貨這個工作？
京東把快遞員的開關從 " 石頭開關 " 扳到了 " 猛虎開關 "。
第一是讓大家知道，公司給大家進行安全托底，第二是公司對每個員工及員工家人的防護、救援物質等都是頂級的，第三是公司會幫助快遞員申請政府榮譽。
當你能夠爲一個城市去拼命工作的時候，你就等于是這個城市的英雄。一個快遞員送了幾個月的貨，最後拿到國家級五一勞動勳章，這是一種什麽樣的榮耀？
京東自己打了這場仗之後，也拿到了國家級的表彰，當然這個過程中也幫助京東沖過了千億美金市值的特殊關口。
所以，一個組織在打硬仗的時候必須創造一種勢能，而這種勢能是通過理性的頭腦的開關打開，能讓每個員工找到背後的能量。
三、如何把文化工作由虛做實？
很多企業把文化當作錦上添花的部分，但企業文化在今天的商業環境中已經變成了剛需。
我收集了 20 多個和組織文化勢能有關的容易掌握的案例，下面再補充分享 5 個案例，幫助大家更好地理解怎麽把文化工作做實。
1.《解密無印良品》
《解密無印良品》的作者松井忠三，曾任無印良品十年的 CEO。
他說，兩本培訓教材支撐了企業十年的高速發展。這個教材是厚達 2000 頁的工作指南，每個月還在更新。
一家門店有 12 個大環節，再分成二級目錄、三級目錄，之後再分成圖片話術、正确動作、錯誤動作……
一個門店 2000 頁的寶典，其實就是把核心崗位按照 SOP（StandardOperating Procedure，即标準作業程序）的方式做了萃取，在冊子裏通過培訓和分享的方式，變成所有員工應知應會的内容。
并且，無印良品的工作指南每個月都要修改錯誤的内容、更換新的内容，這就是鐵打的營盤。
當我們有了鐵打的營盤，人走與不走，企業就沒有那麽糾結了。相反，人會糾結，因爲人一離開強大的勢能，出去就是孤軍奮戰。
判斷一家公司的文化力量到底是否強大，就看這家公司業績好的員工願意走還是不願意走。越優秀的組織，勢能越強，優秀員工越舍不得、離不開。
2.《得到品控手冊》
《得到品控手冊》每年都會更新，現在已經到 8.0 版本了。
他們生産音頻的操作手冊放到網上全網免費，用戶可以看到每個音頻的開頭、話術、串聯話術、總結話術、提醒話術。
對于用戶來說，這些内容不用自己編寫了，能踩在前人肩上快速做出更有價值的成果。
3. 亞馬遜的辦公室生态雨林
我們可以研究一下自然界中的現象。亞馬遜叢林爲什麽物種極其複雜，總有新物種出現？
其實核心是組織中創造了一種勢能，内部存在大量的連接協同。
因爲密度太大，物種之間的這種連接，從物理連接到化學連接，到分子連接、細胞連接，正是這樣的高協同、高密度連接，推動了生态的繁榮。
由此來看，我們搭建的組織，也不能把人和部門太割裂，一定要創造更多的協同和連接，這也是勢能的一種展現。
4. 孩子王的育兒顧問
孩子王是南京的一家創業公司，原來是專門做母嬰店線下門店連鎖加盟模式，在互聯網時代用了線上線下混合的模式，推動了組織的改變。
改變模式後，整個公司 7000 名店員都變成了育兒顧問，不光賣東西，還在社群裏回答用戶養育孩子過程中的各種問題。
這些問題靠誰來回答？其實是靠勢能。
在孩子王的組織内部有一個強大的中台，構建了一個智能知識庫，一旦群裏有人提問題出來，這個庫會自動抓取信息，匹配三個答案推給育兒顧問，育兒顧問選擇一條複制粘貼發到群裏。
如果這個知識庫不給力，公司會請真正的育兒顧問和育兒專家，24 小時在後台寫話術，幫着知識庫做優化。
正是這些勢能，才讓前端更容易完成任務。
公司還爲育兒顧問提供了大量的獲客方式，讓他們更容易去和用戶連接。
這些工作模式的創造，需要管理者有更多的思考，特别是在這種複雜環境中，絕對不能用幾年前的流程方法來解決今天的新問題。
5.IDEO 的創新組織模式
IDEO 被稱爲矽谷最創新的公司，也被稱爲 " 矽谷的智庫 "。這家公司是如何推動創新的發生呢？
他們的開會模式非常有特色。很多會議非常短平快，經常在開放區域裏大家站着圍成一圈，每個人用一兩分鍾表達自己的想法，推動觀點更快的流動，形成的觀點迅速做出模型。
類似于設計思維中的 MVP（MinimumViable Product，指最小化可行産品），就是快速低成本地做出一個模型，用搭場景、講故事、路演的方式去打動投資人，生動地展現流程方式價值。
整個工作的氛圍像車間一樣，看起來有些雜亂，但是讓大家在裏面能夠更高效地溝通、交流、連接、互動。
當一個組織能創造這樣一種氛圍的時候，組織創意就會源源不斷地出現。
最後，如何幫助組織在困難時期打造出強韌的文化？
借用維珍航空的創始人 Richard 的一句話來總結："栽培員工，讓他們強大到足以離開；對他們好，好到讓他們想要留下來。"
當我們把 " 勢能 " 越來越 " 從虛做實 "，我們的組織就擁有了更強大的文化。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
酷學院，企業培訓與人才發展平台，以 " 科技創新驅動人才與業務共同成長 " 爲使命，首創 " 萃學練考用 " 組織學習方法論。目前，已累計服務數十萬家客戶、2000 萬用戶。
釘釘是阿裏巴巴集團打造的企業級協同辦公平台與應用開發平台，爲不同行業的企業提供全新的組織管理和辦公協作方式。釘釘以數字技術服務千行百業，服務覆蓋制造、教育、金融、零售、建築、交通運輸、軟件和信息技術服務業等 20 個國民經濟行業門類的 2300 萬家企業和組織機構，助力一汽、蒙牛、東方希望、百麗時尚、長城汽車、上海三菱電梯、複星等企業的組織數字化和業務數字化。
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