以下文章來源于新用戶思維 ，作者敦夢楠
編者按：
2023 年是日本 7-ELEVEN 便利店 50 周年，剛過去的 1 月 5 号他們專門公布了 50 周年的紀念标志。入華 18 年雖然發展不算亮眼，尤其是近年被外界認為跟不上中國便利店市場發展速度。而這個美國品牌被帶入日本後發揚光大，日本 7-ELEVEN 的案例永遠是可以寫進教科書裡。50 年後讓我們回到原點重拾它的一些運營碎片，拼接出日本 7-ELEVEN 締造出傳奇的背後故事。
作者：敦夢楠
來源：新用戶思維
上個世紀 60 年代後期，日本的大型超市迎來了繁榮期。至此商店街上的小店鋪都變得門可羅雀，營業額大幅跳水，面臨着倒閉關店的生存危機。當時，不到 40 歲就擔任伊藤洋華堂董事的鈴木敏文，則堅信中小零售店可以繞開大型商店的經營模式，仍有非常巨大的發展空間。
在克服公司内外的種種困難之後，鈴木敏文終于在 1974 年，在日本開設了第一家真正意義上的便利店。鈴木敏文至今還清晰地記得，開業當天天空烏雲密布，像是要下雨的樣子。當時店裡的第一位消費者是一位男士，花了 800 日元買了一副墨鏡。
經過 50 年的發展，如今在日本的門店數量已突破 2 萬家，7-ELEVEn 全球有将近 74000 家門店。截至 2022 年 2 月，7-ELEVEn 的毛利達到了 92.4%（門店毛利為 32%），此數據超過華為同期毛利的 48.3%，在人均淨利方面，7-ELEVEn 的數據是 125 萬，超過阿裡同期的 57 萬。
7-ELEVEn 超強的盈利能力，得益于創始人鈴木敏文的經營哲學。成立之初，7-ELEVEn 便将為顧客提供更多能就近獲取的便利定為宗旨，在顧客從起床到就寝的時間段内，随時不間斷地提供給顧客想要的商品與服務。
集中開店，緊抓流量
線下店最重要的便是位置。
服務半徑在一公裡以内、專門滿足顧客便利購物需求的便利店，更是線下流量的天然入口，選址非常重要。隻有更加緊密地貼近顧客，才能更加便利地為顧客提供服務。
為此，7-ELEVEn 堅持密集選址戰略，在同一區域内集中開店。新開門店盡量毗鄰已有門店的輻射範圍，形成門店在某區域内的高密度分布。比如， 2002 年 7-ELEVEn 開始進入愛知縣，2004 年當地新增門店 108 家，占當年新開門店的 15%。
這一策略提高了 7-ELEVEn 的品牌效應，加深顧客對其的認知度和認可度，從而提升門店客流量。另外，由于區域内适合便利店經營的店址和門店容量是有限的，集中開店還可以減少競争對手開店的機會，星巴克的密集開店也是這個邏輯。通過密集開店這一策略，7-ELEVEn 牢牢地抓住了線下的黃金流量。
當 7-ELEVEn 的門店集中在一定範圍時，店與店之間的較短距離可以充分發揮網絡效應和規模效應，門店共享生産和配送設施，提升物流和配送的效率，便于實現多批次、小批量的配送，才能靈活地滿足顧客的多樣化需求。
不僅是物流成本的降低，負責向各門店傳達總部方針并予以指導的經營顧問（OFC）在各店鋪之間移動的時間成本也随之縮短，有更充裕的時間與店主探讨門店經營。
同時，廣告和促銷也更顯成效。在門店集中的區域内，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。
緊盯顧客，洞察需求
鈴木敏文：" 不要為顧客着想，而是要站在顧客的立場上思考 "。
7-ELEVEn 很能把握市場的每一次變化，并能及時推出符合消費者需求的産品。
它不是在看産品，甚至不是在看競争對手，它的眼睛永遠在看顧客。
1970 年代：24 小時營業、即食食品
70 年代開始，7-ELEVEn 開始推行 24 小時不間斷營業，把便利作為顧客的首要需求。7-ELEVEn 觀察到了當時日本國民生活結構的變化：老齡化、單人、雙人家庭增多，家庭的做飯需求降低。
以往人們吃飯，要麼在家裡吃，要麼在外面吃。但是随着越來越多的女性開始上班工作，沒時間做飯，産生了一種新的吃飯需求，顧客既不想完全在家裡吃，又不想完全在外面吃，于是就有了在外面買半成品或者成品回家吃的現象。
為了滿足這樣的一個家庭結構的需求，7-ELEVEn 開始導入大量即食食品。通過微波爐加熱，讓顧客能在店裡吃，也可以在家裡吃。
1980 年代：便民服務
當 24 小時營業已經無法滿足顧客對便利的更多要求時，怎麼辦呢？
7-ELEVEn 在思考如何滿足顧客對 " 便利 " 的追求時，得出了一個結論：如果門店隻是單純地售賣産品，而不能為顧客的生活提供必要的服務，那麼即使具備地理位置上的優勢，也稱不上是一家便利的店。于是，7-ELEVEn 開始無限擴大 " 便利 " 二字的邊界，逐漸地充實和完善 " 服務 " 的内容。
顧客有很多的公共事務需要辦理，比如交稅費、交個水電費、考個駕駛證、報名旅行、取票等等，7-ELEVEn 的門店完全可以滿足這些需求。據統計，7-ELEVEn 的便民服務高達 2682 項，覆蓋了顧客生活的方方面面。
其中一項最為人所稱道的服務就是引入 ATM 機。
90 年代中後期，許多顧客在接受問卷調查時提出了 " 希望在便利店内增設 ATM 機 " 的要求。當時顧客每個月都要特意到遙遠的金融機構支付水電煤費等公共事業費，金融機構每逢周末和節假日都會公休，平時還有營業時間的限制，甚至銀行在工作日和周末收取的手續費還有兩套價格體系，這對顧客而言，非常的不方便，費時又費力。
為了成功增設 ATM 機，起初鈴木敏文要和銀行合作，但是其提出的周末不加服務費的要求被斷然拒絕。當時想到的唯一的解決方案就是公司自主申請銀行牌照，自己設立 ATM 機。在當時看來，鈴木敏文的這一想法無異于天方夜譚，甚至伊藤洋華堂（7-ELEVEn 的母公司）的董事長得知後單獨找其談話：" 希望你能懸崖勒馬，我真不願看到你最後失敗的模樣 "。
鈴木敏文堅信：隻要顧客有實際的需求，就存在挑戰的價值。結果 Seven 銀行不僅活下來了，并且在第三年便開始盈利，與便利店業務遙相呼應，存取錢的顧客在使用 ATM 機時看到琳琅滿目的商品難免不會動心；購物的客戶，也不會在擔心身上沒有現金。
此時，7-ELEVEn 在日本已經不再是一家商品買賣公司，而是變成了一家公共服務公司。
1990 年代：對品質的極緻追求
90 年代的日本經濟低迷，産品同質化的競争越來越激烈，打折降價成為了商家的主要手段。越是這種艱難時刻，越是對企業的考驗。
鈴木敏文反複告訴公司員工，7-ELEVEn 追求的永遠都是 " 品質 "，不能給消費者帶來價值感的産品無法在市場上占有一席之地。對于顧客而言，" 物美 " 比 " 價廉 " 更重要，顧客一直在等待 " 高品質的産品 "。
當時大多數的商家都在思考，如何将一份 100 日元的飯團降為 80 日元，好去和别的店鋪競争。而 7-ELEVEn 考慮的是，能不能推出 200 日元的飯團，用更好的米、更好的原材料、更好的口味去滿足人們對高品質生活的追求？
同樣，7-ELEVEn 會花費一年零八個月的時間，研發新設備、改良烹饪方法，隻是為了推出一款正宗的炒飯。
2007 年 7-ELEVEn 創建了自有品牌 7-premium，之後還推出更為高端的品牌 7-gold。截止 2017 年，7-Premium 銷售額為 11500 億日元。
2000 年代：提供方便和健康
日本的老齡化結構越來越顯著。這些老齡化人口占據了大量财富，如何才能滿足這些他們的需求？
由于這部分老人年紀大、行走不便，所以門店距離近就能夠攔截這部分流量。這時 7-ELEVEn 的做法已經不是密集型開店，而是統治型開店，在人流密集的黃金地段，7-ELEVEn 的門店一個挨着一個，要統治這一片區域的流量，将之牢牢抓住手中。
商品結構也随之改變。老年人更加關心健康，食品的口味已經不在那麼重要。7-ELEVEn 提供的安全、品質的食物商品，正好滿足了老年人的這一需求。
這裡還有一個小細節：在滿足顧客送貨上門的需求時，7-ELEVEn 的 " 輕松送 " 服務，并沒有采用和産品的生産販賣毫無關系的快遞人員，而是由距離顧客最近的 7-ELEVEn 門店派遣員工送貨上門，熟悉的面孔能夠消除顧客對于外送産品品質的疑慮，增強顧客與門店之間的信任感。
今天在日本，7-ELEVEn 已經不僅僅是年輕人的 7-ELEVEn，40% 的購買者來自 50 歲以上的中老年人。
2010 年代：網絡和門店融合
互聯網的電商剛興起時，國内的實體企業是恨之羨之，尤其是線下的零售商，受到沖擊尤為明顯。7-ELEVEn 在面對這種格局時，并沒有将之當作是競争對手，而是合作夥伴。
日本是一個對隐私極度關注的一個國度。7-ELEVEn 門店是極好的最後一公裡、一百米交付的場景。商家将貨物配送到 7-ELEVEn，顧客可以在家附近、在公司附近的 7-ELEVEn 随時随地取貨，順便在店裡逛一逛，選取一些自己需要的商品。
在 2010 年前後，鈴木敏文就提出了 " 網絡和實體門店的融合工作 "（可能是最早意義上的線上線下一體化的觀點），并且提出了不要把網絡零售視為競争對手，而應該通過網絡和實體門店的互相融合，進一步拓寬經營的可能性。
7-ELEVEn 自主開發的 "Seven 網絡購物 " 的線上平台，除了提供基礎的 " 衣食住 " 類産品，還網羅了文藝和娛樂類商品。線上平台的打通，使得之前實體店鋪無法掌握的顧客需求，現在可以通過分析 " 網絡熱議話題 " 和 " 網絡熱銷情況 " 這些新型數據入手，給門店帶來了非常直觀的銷售收入增長。
單品管理，千店千面
造成産品滞銷、生意蕭條的原因隻有一個，即現在的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化。
7-ELEVEn 一個店面隻有 100 平米，容納 3000 個左右的 SKU。任何一個 SKU 如果賣得不夠好，都是對 7-ELEVEn 坪效的消耗。
為此，7-ELEVEn 采用了 " 假設 - 執行 - 驗證 " 的方法，大大提高了備貨的精确度。每周會有 100 件推薦的新商品上架以及幾乎同樣數量的商品下架。
單品管理是用來應對 " 消費者未來需求 " 的有效方法，與常規門店做 " 售後分析 " 決定後一段時間的貨品構成不同的是，7-ELEVEn 要求每個門店做 " 售前預判 "，站在顧客的立場上思考。以銷售數據為出發點，結合第二天的天氣情況、街市的活動、明天是否為工作日、人群結構等，提前預判顧客的消費心理，以此為基礎來進行訂貨。
最後再根據當天收銀的 POS 系統，精确地掌握産品銷售的數量和時間，印證和調整門店的假設，再進行下一輪的 " 假設 - 執行 - 驗證 "。7-ELEVEn 的單品管理即是日複一日地執行上述的步驟。
要想将單品管理的效能做到極緻，必須要有數據的支撐，通過信息系統掌握準确全面的單品銷售數據，并進行有效分析。
在互聯網還沒有普及的時候，7-ELEVEn 已經開始使用細分的鍵盤。店員在收銀時，必須通過銷售終端錄入商品類型、消費時間、顧客年齡性别（小男，中男、青男、壯男、老男，多少歲的；小女、中女、青女、壯女、老女，多少歲的）甚至天氣等信息。通過這些數據來分析周邊用戶的狀況，分析單品銷量及影響因素，經過反複驗證來掌握周邊顧客需求變化的規律，以此來輔助 7-ELEVEn 門店的單品預測。
例如：7-ELEVEn 特别重視天氣信息，快餐、飯團等食品的銷量受天氣的影響很大。信息系統每天會為門店推送 5 次天氣預告，甚至會推薦相關商品的訂貨量。
極緻的單品管理來自于極緻的用戶需求洞察，7-ELEVEn 有一個 150 人的商品研究團隊，每天都在研究什麼樣的商品是爆品，同時每天看數據經營和數據分析：
什麼樣的商品銷量不高，利潤又不高，必須立刻拿掉；
什麼樣的商品銷量又高，利潤又高，就加大部署；
什麼樣的商品雖然銷量不高，但是利潤很高，比如像香煙屬于利潤型産品；
什麼樣的商品利潤不高，但是銷量很高，這是導流型産品。
讓每一個商品都是爆品，讓每一坪都能夠産生效能，讓顧客在 5 分鐘之内都能夠産生有效的購買，這就是 7-ELEVEn 極緻單品管理的獨到之處，做到了千店千面。
團結供應，高效配送
高效的物流體系是便利店的核心能力之一。便利店面積小、周轉快、庫存小，商品需要及時補充，尤其是對新鮮度要求高的食品。7-ELEVEn 在日本團結了 175 家工廠，在各個區域共建 140 多個配送中心，形成了集中化的共同配送的物流體系。
供應商以高頻率将商品配送到各區域的配送中心，配送中心統一集貨後，再根據總部各個門店的訂貨需求，對各類商品進行集約化配送。幾乎所有的工廠、配送車輛都是由制造商或供應商投資的，7-ELEVEn 花費很小的成本就可以實現全球最有效率的共同配送體系。
與傳統的供應商配送到門店的物流模式不同，共同配送模式更加符合便利店高頻次、小批量的物流需求，可以把各個門店供貨需求集中起來統一配送，降低物流成本，縮短配送時間，提高配送效率。
為了最大限度地保證商品尤其是食品的新鮮度，7-ELEVEn 對物流配送采取了 " 根據溫度管理 " 的方法。根據商品的不同特性，将之分為冷凍型、微冷型、恒溫型、暖溫型四個溫度段，進行溫度隔離儲存配送。
現在，7-ELEVEn 每家店鋪的送貨車輛從原來的日均 70 輛減少到了 9 輛，而商品配送頻率可以到達一天 3 次，整體的存貨周轉率約為 12 天，極大地提高了門店的經營效率，為門店實現單品管理提供了保障。
OFC 門店賦能
7-ELEVEn 自我定義：不是一家零售公司，而是一家培訓咨詢公司。正是因為它能夠通過不斷地培訓、咨詢和輔導，幫助每個店面實現不斷地叠代升級，才有了今天的 7-ELEVEn.
7-ELEVEn 一共有 2500 個 OFC（營運現場顧問），每個 OFC 管理 7-8 家店，他們的核心職能就是幫助門店提升業績。隻有這些 OFC 的水平夠高，才能夠保證幫助到門店業績的提升，因此，每一位 OFC 都是從經驗豐富的中年職工選拔，至少經過 2-3 年的學習、培訓、實踐，當過店長後才能擔任。
不管多高的費用和預算成本，7-ELEVEn 每兩周都會開一次全體 OFC 大會（以前是每周一次），2500 個 OFC 都要回到東京總部進行經營研讨大會。
上午進行新的産品知識、經營理念的分享。下午每一個 OFC 進行分享，分享什麼地方做得好？什麼地方做得不好？什麼地方需要改進？什麼地方值得大家借鑒？大會目的就是直接向 OFC 傳達總部的方針，引導他們更好地成為總部和加盟店之間地溝通橋梁，将先進的經營方法賦能給門店，從陳列指導到單品管理等全方位地幫助門店提升業績。
作為 7-ELEVEn 獨特的職位，OFC 是其高速發展的重要支柱。
以終為始，變化中的 " 不變 "
自 2016 年馬雲提出新零售到今天，" 技術賦能 "、" 顧客大數據挖掘 "、" 線上線下一體化 " 、" 重構人、貨、場 " 等成為了零售業變革的主流，大家都認同的是要追求更高效率的零售。其實還是要回歸到零售的本質上來——滿足變化的顧客需求，創造極緻的顧客體驗。7-ELEVEn 早在互聯網技術還沒有廣泛應用時，就已經走出了零售該有的模樣，成為了今日所提新零售的模闆。
當對手在專心銷售商品時，7-ELEVEn 開始圍繞着顧客的生活需求提供服務，成為了顧客生活中不可分割的一部分；
當對手熱衷于降價促銷時，7-ELEVEn 抓準了顧客的需求做高品質的産品，獲得了顧客的高度信任；
當對手開始擔心門店流量時，7-ELEVEn 已經搶占了線下的黃金位置，滿足了社區周邊的便利服務；
當對手還在和供應商博弈時，7-ELEVEn 已經打造出了集中化的共同配送物流體系，實現了配送效率的極大提升；
當對手對互聯網一知半解時，7-ELEVEn 已經開始做顧客數據分析，通過單品管理做到了千店千面，在提升顧客購物體驗的同時也提高了門店的坪效。
當對手仍在延續門店督導時，7-ELEVEn 已經和門店形成了利益共同體，通過總部 OFC 賦能來幫助門店提升業績。
曾經有位朋友讓鈴木敏文用一句話來形容 7-ELEVEn，鈴木敏文回答："7-ELEVEn 是一家不斷主動做出改變的公司。" 這種改變始終都圍繞着一個宗旨—— " 顧客思維 "。（本文完）
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